公司戰(zhàn)略管理案例
引導(dǎo)語(yǔ)：像可口可樂(lè)、迪斯尼和麥當(dāng)勞這樣的消費(fèi)巨頭之間的合作，從一開(kāi)始就建立在公司經(jīng)營(yíng)狀況比較相似的基礎(chǔ)上，他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形式不會(huì)在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的公司戰(zhàn)略管理案例，希望對(duì)你有所幫助。
1997年10月，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)羅伯特去世時(shí)，世界各地的麥當(dāng)勞快餐店全部下半旗致哀。
1998年3月，來(lái)自109個(gè)國(guó)家的1.8萬(wàn)麥當(dāng)勞員工歡聚在佛羅里達(dá)洲奧蘭多，召開(kāi)兩年一次的大會(huì)，可口可樂(lè)新董事長(zhǎng)道格親臨現(xiàn)場(chǎng)祝賀，并表示將給其最大買(mǎi)家繼續(xù)提供支持。 在世界各地的迪斯尼樂(lè)園外，時(shí)髦的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。麥當(dāng)勞食品及可口可樂(lè)成了又渴又累的人們的美食。
可口可樂(lè)也向其他餐館提供飲料，但其與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是買(mǎi)與賣的關(guān)系。由于可口可樂(lè)公司在世界許多國(guó)家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂(lè)的國(guó)家比麥當(dāng)勞的國(guó)家多兩倍，所以搭乘可口可樂(lè)公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速向世界各地進(jìn)發(fā)。
麥當(dāng)勞董事長(zhǎng)麥克爾說(shuō)，兩公司從與各國(guó)銀行的關(guān)系到生產(chǎn)裝備的設(shè)計(jì)，經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)系，以協(xié)同行動(dòng)。但是，兩公司的結(jié)盟沒(méi)有任何書(shū)面協(xié)議為依據(jù)，可口可樂(lè)董事長(zhǎng)說(shuō)，兩公司靠得是“一種共識(shí)和相互信任”。
1997年，麥當(dāng)勞與迪斯尼開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)10年的正式聯(lián)盟，迪斯尼的一部沒(méi)有任何新意、制造粗糙的電影“會(huì)飛的橡膠”，在麥當(dāng)勞的大力推銷下，該兒童片票房收入不菲。
在奧蘭多一座還沒(méi)有對(duì)公眾開(kāi)放的迪斯尼動(dòng)物王國(guó)樂(lè)園中，麥當(dāng)勞的員工被給予提前參觀的特權(quán)，而麥當(dāng)勞贊助了其中一景點(diǎn)——恐怖園的建設(shè)。
在動(dòng)物王國(guó)樂(lè)園的外面，麥當(dāng)勞餐廳展示著迪斯尼世界的各個(gè)有趣的動(dòng)物和場(chǎng)景，員工身著有麥當(dāng)勞標(biāo)記的制服，快餐廳的中央有一個(gè)巨大的可口可樂(lè)瓶在自動(dòng)分發(fā)可樂(lè)。
1995年以來(lái)，可口可樂(lè)一直是迪斯尼樂(lè)園的唯一的飲料供應(yīng)商，可口可樂(lè)還幫助迪斯尼開(kāi)拓海外市場(chǎng)。
雖然迪斯尼有包括柯達(dá)和IBM在內(nèi)的十幾個(gè)大公司伙伴，以及無(wú)數(shù)小公司伙伴，但這并不影響其與可口可樂(lè)的合作。這三家公司聯(lián)盟的最大特點(diǎn)是沒(méi)有“一紙婚約”，一切全憑“君子協(xié)議”，即使簽署協(xié)議，內(nèi)容也相當(dāng)模糊。麥當(dāng)勞的董事長(zhǎng)說(shuō)，自從與迪斯尼公司簽協(xié)議以來(lái)，還沒(méi)有研究過(guò)協(xié)議。
協(xié)議的不固定性也正是其魅力所在，該聚則聚，該散則散，來(lái)去自由。三公司都強(qiáng)調(diào)，對(duì)聯(lián)盟的控制權(quán)取決于各個(gè)國(guó)家的管理人員。例如，在歐洲，可口可樂(lè)與迪斯尼的.合作相對(duì)較少，因?yàn)椋瑲W洲注意力都給了世界杯足球賽。其次，松散的結(jié)盟只要能通過(guò)簡(jiǎn)單測(cè)試，既或者能增加收入，或者能減少成本，同時(shí)又不涉及資本，則結(jié)盟關(guān)系就會(huì)越變?cè)缴睢?/p>
為什么不相互滲透，購(gòu)買(mǎi)彼此的股份?麥當(dāng)勞和迪斯尼都認(rèn)為在一個(gè)自己沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)投資是浪費(fèi)資本。
在消費(fèi)行業(yè)與某企業(yè)聯(lián)盟經(jīng)常比接管該企業(yè)節(jié)約成本。例如，為擠進(jìn)冰茶行業(yè)，魁北克麥片公司花17億美圓收購(gòu)斯納普冰茶公司，而百事可樂(lè)公司并沒(méi)出錢(qián)收購(gòu)任何公司，只是與聯(lián)合利華的分公司結(jié)盟，結(jié)果也取得了同樣的效果，可謂事半功倍。
而彼此購(gòu)買(mǎi)股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會(huì)面臨很多問(wèn)題，例如“磨合問(wèn)題”、文化差異、大規(guī)模裁員等。雙方管理人員工作方式的差異，必頂導(dǎo)致因?yàn)橐恍﹩?wèn)題議而不決，坐失商機(jī)。
由于企業(yè)并購(gòu)面臨很多風(fēng)險(xiǎn)和困難，松散的聯(lián)盟增成為一種新的時(shí)尚。博思公司的咨詢顧問(wèn)估計(jì)，在過(guò)去的3年中全世界大約出現(xiàn)了3.2萬(wàn)家公司的聯(lián)盟，其中3/4是跨國(guó)聯(lián)盟。目前，美國(guó)特大公司收入的18%來(lái)自各聯(lián)盟。聯(lián)盟的形式、規(guī)模各種各樣，有合資企業(yè)，甚至還有連鎖公司組成的家庭企業(yè)(如日本的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)等)。
這種新的現(xiàn)象受兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)：全球化和核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些驅(qū)使各公司將產(chǎn)品銷售到更多的地方，但同時(shí)他們也需要得到外界的幫助。當(dāng)有人問(wèn)可口可樂(lè)公司收入的多大比例來(lái)自結(jié)盟公司時(shí)，公司董事長(zhǎng)回答：“100%。”他解釋說(shuō)，這個(gè)飲料巨頭賺的每一快錢(qián)都來(lái)自某種形式的經(jīng)營(yíng)伙伴，如罐裝廠、分銷商等。
像可口可樂(lè)、迪斯尼和麥當(dāng)勞這樣的消費(fèi)巨頭之間的合作，從一開(kāi)始就建立在公司經(jīng)營(yíng)狀況比較相似的基礎(chǔ)上，他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形式不會(huì)在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。答案變化仍是一個(gè)威脅。比如，如果麥當(dāng)勞在另一快餐公司的進(jìn)攻下，逐漸失去市場(chǎng)份額，那么情況會(huì)怎么變化呢?
答案是可口可樂(lè)和迪斯尼會(huì)去尋找新的合作伙伴。結(jié)盟是為了更快、投入更少的增長(zhǎng)，結(jié)盟本身不是目的。
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