戰略的慣性思考

戰略的慣性思考

　　2011年發生的幾件大事，或許能提醒企業更多注重戰略思考：其一，美的經營規模剛剛超過1000億人民幣，并且剛剛喊出再用5年翻一番，結果1年還沒過，就開始經營下滑，大幅裁員;其二，淘寶商城從淘寶網分立，在馬云看來很簡單的事情，卻遭受商家極度抗議而作罷，再曲線救國換成天貓，前景也不甚明朗;其三，一直迅猛擴張的凡客，遭遇重大曝料(無論是經營上的，還是品牌形象上的)，這肯定是凡客的一場危機，并很可能直接導致其從明星變成流星。凡此種種，不一而足。

　　這三家企業因為知名度甚高，故引起廣泛議論，演變為事件。其實，近年這類企業頻繁出現，它們有一個共性特征：以經營規模的增長代替戰略思考;或者說，把發展戰略狹隘地定義為業績增長戰略。這是極為錯誤的。就像看待一個人，如果僅僅以身高體重的增加來替代一個人的全方面發展，顯然是可笑的，而且在很多時候，身高體重的過度增加，恰恰阻礙了人的全面發展。這個道理是常識，人人皆知，但換到思考企業，很多企業家卻把常識丟掉了。

　　把戰略簡單化、狹隘化，對企業而言是致命的。國內企業的這種通病，源于企業家或管理者對戰略的慣性思考。首先，他們認為發展戰略就是增加銷售收入、市場占有率、銷量等，都是增加經營規模的同義詞;其次認為，經營增長就是依靠三種途徑。

　　第一種途徑是增加現有業務的擴張。這有兩個小的方法：其一是擴大市場覆蓋率，從區域市場到全國及海外市場、從城市市場到農村市場、從男性市場到女性市場、從兒童市場到老年市場、從餐飲市場到餐桌市場等;其二是擴展產品系列，從產品到產品線、再到產品矩陣。大多數時候，這兩種小的方法是相繼或同時發生的。大多數企業都經歷過這個階段。比如美的集團，主要是靠這種途徑增長的，從給國外品牌做OEM到開拓國內市場、從城市市場逐步深入農村市場、從賣電扇擴展到白電和小家電的系列化。因為這種增長途徑的思考和操作都相對簡單，采用的自然也最多。市場覆蓋率的擴張通常更容易，產品系列的擴張就要復雜些。凡客吃虧就在產品線擴張上沒想明白，最后發現盡管銷售收入增加了，但成本、費用和庫存增加的更快，把利潤和現金流都吃掉了。一旦到了這種狀態，企業就很難決策，例如凡客，往前走是沒機會了，已經沒有足夠的現金流支撐，往后退又不情愿，因為增長沒有了。其實這種時候后退恰恰是戰略。很多企業不愿斷臂求生，最終都死在半路。

　　相比較，美的是明智的，懂得力挽狂瀾，開始大幅裁員，往回退，即便遭業界恥笑，至少還留有東山再起的余地。而且，它也足夠幸運，這個領域的市場規模足夠大、競爭格局足夠穩定，美的還有退回來的機會。另一方面，美的也有些愚笨，只知道按照這一種路徑增長，在相關或不相關多元化的增長上著力不夠，這一點要比聯想差得遠了。同美的非常像的是娃哈哈。因為與達能的糾紛，娃哈哈很是安靜了幾年，但讓宗慶后先生有底氣的是，商界好像是成者王侯敗者寇的，娃哈哈增長勢頭一直不錯，人們早已忘記了達能事件，所以他又站出來說娃哈哈2013年要過千億，而走的路徑非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教訓，別步其后塵。

　　第二種途徑是相關多元化，也就是大家耳熟能詳的產業鏈延伸，戰略教科書上講的前向或后向一體化。中糧是近年的典型例子，到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語。而且，它是把每一條產品線都試圖覆蓋完整產業鏈的企業。

　　我并不反對這種方式，甚至也偶爾建議企業做價值鏈延伸。有很多企業也做得很好，國外的如泰國正大，從糧食貿易到種植、飼料、養殖、肉食品加工、零售連鎖一路延伸下來;國內的民營企業如復興醫藥，從零售藥店到批發、制藥、研究所、藥材種植往回延伸。二者都發展得不錯，但往哪里延伸、如何延伸、延伸到什么樣子、各業務之間的關系如何，是要認真思考的，否則就會遇到麻煩。這種延伸是把外部交易內部化，非常容易因為市場壓力下降而導致協同效率低下或創新不足，最終使企業整體失去競爭力。對于某些國企而言，還可能因為形成壟斷而破壞行業整體的創新動力。例如國家電網，近年不斷收購一次設備、二次設備的供應商。因為南方電網規模太小，國家電網幾乎是行業的獨家采購商，這么延伸下去，不僅對自身經營效率的提高是個挑戰，更容易遏制行業的創新動力。

　　麻煩的是，近來國有企業大興價值鏈延伸之風。這太簡單了，因為它們通常壟斷著價值鏈關鍵環節的資源，這種延伸絲毫不會降低它們的競爭力，只不過是降低經營效率及扼殺創新動力，而這兩樣是隱性的，不易察覺;相較而言，規模上的增長更實惠。這與此前大不相同。我們知道，社會發展的標志之一是分工的不斷深化，因為這能提高專業化、效率和創新，使社會的總效益最大化。順應這種規律，我國在若干年以前，國有企業猛刮了一陣專業化分工的風，倡導“主輔分離”、“歸核化”。沒過多久，這風就刮回來了，又開始做價值鏈一體化了，但愿別重蹈覆轍。

　　第三種途徑是不相關多元化。簡單地說就是什么有前途就去做什么，典型者如GE(美國通用電氣)。建立一個GE那樣的企業，是國內很多第一代企業家的夢想，但迄今為止，沒有一個看起來有一點像GE。國內很多多元化成功的企業，基本上遵循的是“什么賺錢干什么”的原則。像溫州商人，嗅覺何其靈敏，決策何其英明，但終究是生意人，不可能留下一個企業，更別提是“偉大的企業”。在不相關多元化的例子中，算是暫時留下企業的，基本上都是在過去十年間進入房地產、金融或投資行業的，不論是幾乎全部的國企，還是聯想或新希望等民營企業。還有一些就是相繼成為歷史的那些“金融帝國”，例如德隆系或其他的什么系。這些企業都是在做金融投資，之所以活得還不錯，是因為大環境決定了行業整體賺錢，而且是很簡單就能賺到錢。中國真正缺少做產業投資、進行不相關多元化還能成功的企業。近期，聯想有意向產業投資轉型，希望它能成功，給中國企業建立一個標桿。

　　諸上，是國內諸多企業的慣性戰略思維。需要說明的是，增長沒有錯，也應該是戰略的內容之一;增長的三種途徑也沒有錯。但是，企業不能僅僅依靠慣性思考，不能把戰略簡單化、狹隘化、套路化，而應該回到本源上來思考：我要成為一個什么樣的企業?如何成為那樣的企業?

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