知識型員工的激勵管理

時間：2024-09-04 09:17:59 員工激勵我要投稿

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知識型員工的激勵管理

　　學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)和強調(diào)組織中的每一個人彼此相互持久學(xué)習(xí),使更寬廣的新思考模式和新知識能不斷引進,成為組織的一部分,通過學(xué)習(xí)促進組織變遷,成員能力的增長,創(chuàng)造組織真正的績效。

知識型員工的激勵管理

　　一、知識型員工激勵理論研究綜述

　　著名管理學(xué)家彼得・德魯克稱“知識型員工”是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。

　　知識型員工又被稱之為知識工作者,一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的能力,為企業(yè)帶來知識資本增值,并以此為職業(yè)的人。美國管理大師杜拉克曾經(jīng)指出,企業(yè)內(nèi)部的激勵問題包括兩個方面:一方面是激勵效果的最大化;另一方面是激勵成本的最小化。而這二者都需要研究兩個方面的問題:一是激勵對象的需求特點;另一個是激勵手段的綜合效率。

　　艾迪文森等在對企業(yè)知識資本的研究中認(rèn)為:知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式上與普通員工存在顯著差異。并將知識型員工的需要歸納為以下幾種:

　　(1)自我發(fā)展的需要。知識型員工通常具有開闊的視野,強烈的求知欲,較強的學(xué)習(xí)能力,寬泛的知識層面以及其它方面的能力素養(yǎng),使其成為以知識資本投入的企業(yè)利益的分享者。與其它類型的員工相比,知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作。

　　(2)工作自主的需要。知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動,傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境。知識型員工從事的工作往往具有獨創(chuàng)性,難以進行監(jiān)督和評價,企業(yè)也難以根據(jù)個人努力程度設(shè)置相關(guān)的激勵指標(biāo)框架,知識型員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下,按照自己的工作方式完成任務(wù)。

　　(3)工作成就的需要。知識型員工通常具有較高的需求層次,更注重自身價值的實現(xiàn),對于具有挑戰(zhàn)性質(zhì)的任務(wù)能表現(xiàn)出更大的積極性,這個需要通過實現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽等表現(xiàn)出來。

　　(4)公平、公正的需要。這一需要主要表現(xiàn)為對外部與對內(nèi)部公正與公平的需要。如外部公正的需要主要表現(xiàn)為所得與所付出之間相符合,要求社會評價系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識的績效;內(nèi)部公正與公平的需要主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的報酬分配及時、公正,要求企業(yè)對個人貢獻予以正確評價與合理報酬。

　　二、知識型員工的激勵管理

　　1.激勵管理概述

　　激勵管理是管理學(xué)、組織行為學(xué)和管理工效學(xué)都要研究的問題,也是管理中應(yīng)用性最強的理論問題。對于人類社會普遍存在的激勵問題,自20世紀(jì)初泰勒開創(chuàng)管理科學(xué)以來,一直是管理學(xué)的研究主題。管理學(xué)激勵理論經(jīng)歷了由單一金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的歷史演進過程。管理學(xué)激勵理論往往以人的需要為基礎(chǔ),對激勵過程進行深人細(xì)致的研究,確定影響因素,尋找科學(xué)的激勵方法,旨在提高激勵結(jié)果的有效性,充分調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性。

　　目前,西方比較經(jīng)典的激勵理論主要有:一是關(guān)于“是什么激發(fā)或驅(qū)動行為”的激勵理論。如馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素激勵理論、麥克利蘭的成就動機理論;二是關(guān)于“是什么引導(dǎo)行為方向”的激勵理論。如波特和勞勒的期望激勵理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論、凱利的歸因模型和韋納的歸因理論;三是關(guān)于“是什么使行為得到維持”的激勵理論。如亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的期望理論。激勵理論的成熟與發(fā)展,有力地推動了世界管理學(xué)的發(fā)展,也促進了管理效率的提高。

　　2.知識型員工激勵管理的策略

　　(1)實施知識資本化,設(shè)計合理的薪酬體系

　　為了充分發(fā)揮知識型員工的積極性,對擁有核心知識能力的員工,可以采用技術(shù)人股的方式給以技術(shù)價值的承認(rèn);對知識管理方面的員工可以用管理人股的形式鼓勵其工作積極性。通過股票期權(quán),組織成為“人人有份”的利益共同體,員工成為組織的主人,得以分享組織利益,使得知識型員工的個人收益與組織的發(fā)展前途息息相關(guān),提高他們的工作積極性和對組織的忠誠度,有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展,特別是有利于核心技術(shù)人員潛心鉆研專業(yè)技術(shù),增強組織的核心競爭能力。薪酬體系尤其應(yīng)該充分體現(xiàn)知識對組織價值創(chuàng)造的貢獻率。

　　(2)加強教育和培訓(xùn),注重員工個體成長

　　組織是否具有良好的培訓(xùn)員工的習(xí)慣和培訓(xùn)系統(tǒng),這對知識型員工來說是非常重要的。在培訓(xùn)教育過程中,注意引導(dǎo)知識型員工把實現(xiàn)自身價值的個人目標(biāo)與組織的集體目標(biāo)結(jié)合起來,使知識型員工樹立正確的人生觀、道德觀和價值觀,樹立完成組織目標(biāo)的歷史責(zé)任感和使命感,為他們在工作中富于進取精神、發(fā)揮知識創(chuàng)新的積極性提供良好的基礎(chǔ)。組織還應(yīng)該結(jié)合員工自身的特點,適當(dāng)給予出國進修深造、職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會,這是提高知識型員工知識和技術(shù)更新能力,促進自身素質(zhì)提高,間接實現(xiàn)組織大發(fā)(下轉(zhuǎn)第190頁)(上接第144頁)展的重要途徑。

　　(3)提供寬松發(fā)展空間,營造良好情感氛圍

　　知識型組織作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式,往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。知識型員工具有更多的自主性,需要合作與支持,需要富有歸屬感的和諧環(huán)境,希望社會、組織能夠尊重他們,認(rèn)可他們的價值,希望能夠成就一番事業(yè)。進行物質(zhì)激勵的同時,更要注重滿足他們的心理需要和感情需要,從精神上來激勵他們。增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通,滿足員工的心理需求,形成和諧融洽的工作氛圍。

　　(4)實施工作授權(quán),鼓勵員工參與管理

　　知識型員工由于追求較強的自主性和別人的尊重與認(rèn)可,組織管理者應(yīng)根據(jù)知識型員工這一特點,通過授權(quán),讓知識型員工參與管理,授予員工有一定的自主權(quán)和決策權(quán),允許其自主工作并承擔(dān)更多的責(zé)任。授權(quán)就是讓員工在工作中享有發(fā)言權(quán)、一定的決策權(quán)甚至“自由化”的工作方式,向他們授權(quán)并讓他們獨擋一面,讓員工積累決策的經(jīng)驗和能力,并從中體驗到成功駕馭的快意、挑戰(zhàn)性和成就感,這樣可以挖掘員工的內(nèi)在動力,讓知識型員工參與管理,使他們愿意像經(jīng)營者一樣承擔(dān)組織風(fēng)險,降低組織知識轉(zhuǎn)變成本。

　　(5)實施彈性工作制,創(chuàng)造和諧工作環(huán)境

　　彈性工作制的實施,對知識型員工來說,可贏得更多自由支配的時間,一方面工作時間有了自主權(quán);另一方面體現(xiàn)了員工個人意愿和價值取向。充分滿足他們的工作自主和創(chuàng)新的要求,加大了工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變性,能夠更好地協(xié)調(diào)家庭生活、業(yè)余愛好和工作時間的關(guān)系,產(chǎn)生對工作的責(zé)任感,提高了工作滿意度。對于知識型員工來說,高薪或許可以吸引一些人,只有一個特別吸引人的和諧的工作環(huán)境才能吸引并長期留住最佳人才。

　　(6)培育優(yōu)秀組織文化,建立學(xué)習(xí)型組織

　　組織文化是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準(zhǔn)則,是組織員工在組織中和在其代表組織的社會環(huán)境中的活動方式。學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)和強調(diào)組織中的每一個人彼此相互持久學(xué)習(xí),使更寬廣的新思考模式和新知識能不斷引進,成為組織的一部分,通過學(xué)習(xí)促進組織變遷,成員能力的增長,創(chuàng)造組織真正的績效。知識型員工更注重個人的成長,也更注重組織提供的不斷學(xué)習(xí)的機會。未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”。通過建立學(xué)習(xí)型組織,進行有效的人力資本投資,使每一個成員的知識不斷得以更新和充實,不斷提高自己的技能,只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時,才有動力為組織盡心盡力的貢獻自己的力量,與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

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