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酒業(yè)營銷四大變革
導(dǎo)語：市場營銷既是一種組織職能，也是為了組織自身及利益相關(guān)者的利益而創(chuàng)造、傳播、傳遞客戶價(jià)值，管理客戶關(guān)系的一系列過程。
變革一、終端平價(jià)
背景：南昌。在天豪大酒店大廳里，有一個小型的酒水自選超市，幾個貨架上面擺滿了各種酒水，明碼標(biāo)價(jià)，其價(jià)格比超市零售價(jià)略漲一些，加價(jià)率只有不到20%，比常見的100%的加價(jià)率降了許多，比如五年口子窖在其它酒店的售價(jià)在150元左右，在這里只有105元。熙熙攘攘的客流，一路攀升的銷量，無論酒店，還是酒水經(jīng)銷商，仿佛都有著這樣一種感覺，終端平價(jià)時(shí)代正在悄然來臨!
思考：也許這只是部分市場發(fā)生的微小變化，但星星之火，似有燎原之勢。
當(dāng)我們的酒類企業(yè)感慨競爭殘酷的時(shí)候，或許我們不能忽視這樣一種改變—————終端自身的競爭也在加劇，同樣慘烈的對抗拼殺也正在進(jìn)行，終端的自我定位也在悄悄地調(diào)整和改變。
這一改變對于酒類企業(yè)而言，意味著備受推崇的終端重心在發(fā)生著轉(zhuǎn)移，酒水產(chǎn)品可能不再是其利潤的主要來源，這樣一來，酒水經(jīng)銷商在終端眼中的價(jià)值就會發(fā)生改變。如何應(yīng)對這一改變?這一改變對于酒類市場會有什么影響?這些都是酒水經(jīng)銷商必須思考的問題。
預(yù)言：也許這一變革的時(shí)間會很漫長，但我們不得不正視這一改變，它要求我們必須在行業(yè)的變與不變之間及時(shí)調(diào)整，發(fā)現(xiàn)商機(jī)。
變革二、渠道下沉
背景：從2011年起，茅臺專賣店將穩(wěn)步地向有條件的縣級市場延伸;湖南酒鬼酒也調(diào)整了市場戰(zhàn)略，把縣級專賣店做為市場發(fā)展重點(diǎn);寧夏紅依靠渠道細(xì)分構(gòu)建起了一個大紅酒王國。
思考：多數(shù)企業(yè)在新市場開拓時(shí)，都會以省級市場作為劃分單位，把省會城市作為重點(diǎn)目標(biāo)。但在競爭越來越激烈的今天，一切都在改變!制定區(qū)域市場戰(zhàn)略，或許應(yīng)該成為一種共識。其實(shí)具體市場具體分析的思路，我們都可以理解，但是在執(zhí)行時(shí)卻尚不到位，這就是市場中存在的問題。落實(shí)執(zhí)行，向基層擴(kuò)展?jié)B透，這或許是許多企業(yè)要在思想上扭轉(zhuǎn)的問題。
預(yù)言：“農(nóng)村包圍城市”式的市場進(jìn)攻戰(zhàn)略可能要有新的調(diào)整，“扎根農(nóng)村，建立縣級根據(jù)地”，或許將成為越來越多企業(yè)的共識。因?yàn)槲覀儽仨毭鎸σ粋�現(xiàn)實(shí)，只有利潤才是企業(yè)生存的根本。
變革三、區(qū)域大包
背景：在安徽合肥。合肥龍津經(jīng)貿(mào)公司推出了新代理品牌古井“龍韻”，市場切入非常迅速。據(jù)了解，該公司與古井集團(tuán)達(dá)成了合作協(xié)議，由龍津經(jīng)貿(mào)公司負(fù)責(zé)該品牌在合肥市場的全部工作。在合作中，商家擁有了更大的話語權(quán)，他們不是品牌的所有者，但卻是市場的絕對控制者。
思考：我們無法回避這樣一個現(xiàn)實(shí)，經(jīng)銷商這一特殊的群體正在發(fā)生著改變，有兩個發(fā)展趨勢，一是小型化，二是規(guī)模化。這樣一來，經(jīng)銷商的職能也在向兩個方向轉(zhuǎn)化，一是配送商，二是承包商。關(guān)于配送商的情況業(yè)界關(guān)注得較多，在這里不再贅述，當(dāng)前我們需要補(bǔ)充這樣一個認(rèn)識，承包商也在一些區(qū)域不斷地涌現(xiàn)，他們獨(dú)霸一方，割據(jù)為王，全權(quán)操縱著市場。在這類合作中，廠家只是一個提供品牌，提供出廠價(jià)產(chǎn)品的生產(chǎn)商而已;市場操作的職能由商家承擔(dān)。我們需要思考，這樣的合作模式究竟該不該大力提倡呢?在合作之后如何在權(quán)責(zé)面前找到一個平衡點(diǎn)?
孩子大了不好管，如何認(rèn)識經(jīng)銷商大戶?解決辦法就是給他一個合理的權(quán)限和位置!這一改變或許也是新廠商關(guān)系的一個發(fā)展方向。
預(yù)言：針對區(qū)域市場的特性，積極地調(diào)整廠商關(guān)系，嘗試新的合作模式，誰最先走到這一步，誰就有可能占據(jù)市場先機(jī)。
變革四、買斷收手
背景：就在2011年的春節(jié)前傳來了這樣的消息，四川瀘州老窖公司推出了一項(xiàng)重大的改革舉措，收縮買斷品牌，除了保留個別品牌之外，多數(shù)含“瀘州老窖”字樣的買斷品牌均被終止合作。這是繼“酒老大”五糧液大砍子品牌之后的又一名酒企業(yè)對買斷品牌的“收手”。
思考：從表面來看，買斷，對于企業(yè)發(fā)展而言或許是一條“快速致富之路”，廠家除了賺取不菲的合作費(fèi)之外，還充分借助商家網(wǎng)絡(luò)發(fā)展了市場;對于商家而言，則擁有了施展更大操作的空間，擁有了賺取更多利潤的平臺。但是這種“幸福”的模式能否被市場接受，并經(jīng)受住市場的檢驗(yàn)?zāi)?幾年的酒類市場表現(xiàn)以及當(dāng)前幾大名酒廠的舉動告訴了我們答案。
買斷仿佛是一枚苦果，越嚼越苦。
作為買斷品牌經(jīng)營的始作傭者，五糧液是最先嘗到快速發(fā)展的甜頭，也是最快感受到了市場混亂的苦頭。就在許多品牌還興致勃勃地向“買斷”進(jìn)軍時(shí)，五糧液已經(jīng)及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)了方向。在其之后又有許多企業(yè)也適時(shí)地調(diào)整了戰(zhàn)略，瀘州老窖就是其中之一。這些名酒廠的政策調(diào)整，就像一個風(fēng)向標(biāo)，預(yù)示著下一階段，中國酒類市場將進(jìn)入一個品牌的整合期。
預(yù)言：我們可以這樣預(yù)言，將會有越來越多的企業(yè)覺醒，開始進(jìn)行品牌的調(diào)整，他們將重新規(guī)劃品牌結(jié)構(gòu)，明確核心品牌。在下一個階段，買斷經(jīng)營將進(jìn)入緩慢發(fā)展期。
對于商家而言，將不得不面臨兩種選擇，一是及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)船頭，尋找新的市場位置;二是努力成為被保留的子品牌，這一選擇的前提是：做強(qiáng)做大。面對廣大商家，我們只有用市場說話。
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