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要有怎樣的營銷管理觀念
營銷發展的歷史上有很多觀念，就好比中國經濟和社會發展一樣，不斷有新的觀念提出來。但對于營銷人來說，或者營銷管人人員來說，我們要具有怎樣的營銷觀念呢?
先來看看，很多企業的營銷管理人員是怎么做事的。
請給我結果，不要告訴我過程
“請給我結果”，很多基層業務員肯定對這句話應該十分熟悉，但也很無奈。這句話有錯嗎?沒錯;但很有用嗎?也不覺得。其實，這就是一個“偽命題”。我沒有見到過，“只要結果，沒有過程”的銷售是很好的。為什么說這是“偽命題”，那是因為，這樣的領導是在放任自己，放任自己的管理，用“結果”來代替自己的“過程管理”。
這很像交通罰款或者其他的行政罰款。不管交通基礎設施，不管交通疏導、道路的標志、標線是否合理等等，反正違反交通法規就狠狠的罰。深圳已經是這方面的典型了，罰款力度全國第一。“請給我結果”，太好說了，你當員工都是神仙?或者當員工都是“燒餅”?沒有支持、指導的團隊是沒有戰斗力的，“請給我結果”，講講故事還可以，但請不要對你的團隊“推卸”你應該盡到的管理責任。
舉一個例子簡單說明。
一家區域中型家具制造企業，華南市場擁有很強影響力，而且品牌在大量“散兵游勇”中是絕對的高端，可以說是鶴立雞群。這家企業多年來偏安一隅，雖說短期內在華南市場活得還很有滋味，但不向全國擴張，長期來看，必定是“兇多吉少”。
很多企業高層對銷售很營銷的認識，往往停留在嘴上，要做的時候，還是財務先導的。你看看，現在各公司的小小財務人員那種目空一切的傲慢態度就知道了怎么回事。擴張是趨勢，但不能損失利潤，所以，就要從績效上下功夫。完不成任務的，生存就成困難，完成了的則收入連番幾番。本來，也沒有錯，激勵完成人物嘛，但這家公司的考核只有銷售目標，其他一切全部沒有。沒有費用支持，沒有營銷指導，沒有策略，沒有方法，沒有任何營銷費用可以報銷，一切都在銷售目標中。
這樣做的結果是：第一年大家很好過，因為只要開發幾家客戶就可以完成營銷目標，很多市場是空白的;第二年，大部分人過得也不錯。在周邊開發一些客戶就可以了;第三年，部分人勉勉強強完成任務。這個時候，廣種薄收還能維持一陣，強勢客戶雖然有銷量，但要求越來越多，小客戶空間逐漸被壓縮。小客戶不愿意再繼續銷售了，刀耕火種的惡果就此顯現。接下來大家完不成任務了，虛假繁榮的假象過后，市場一地雞毛。
更讓人擔心的是：營銷的配套制度的黑洞導致難點市場和空白市場永遠也沒有起色。為什么?這就是心理預期的問題，因為公司不管銷售費用，要自己先投入，那么，營銷人員肯定是把精力和資源投到最有把握或者能輕松獲得回報的市場。
所以，“請給我結果”的管理觀念很可怕。當然，如果是某個“磚家”培訓的時候告訴你的，你權當聽了一個觀點，千萬不可就此認為，這樣就可以管理好團隊。
戰略目標，利益導向的“兩張皮”
第一張皮：企業制定的戰略目標，戰略定位跟銷售人員沒有一點關系，大家最關注的還是短期目標，很現實的目標：這個月能賣多少產品，錢收回來沒有?可以說，企業的所謂長期目標是騙人的，騙市場、騙自己。
第二張皮：利益，許諾完成銷量跟什么樣的獎勵，銷售人員為了完成短期銷量自然會不顧一切，很多人都說，銷售就是以成敗來論英雄的。
“吃著碗里的，看著鍋里的，地里還有種著的&
rdquo;。這是銷售的心態。可企業銷售壓力越來越大，不作為的銷售管理也就把業績看成了唯一指標。但“以成敗論英雄”，甚至“一次成敗論英雄”，致使銷售人員沒有時間去考慮“地里種的”。
如果我完不成銷售目標，就得走人，“地里種的”就都留給我后來的人，那我管他種什么呢!于是大家看到誰的“麥子熟了”就趕緊去割;“煮熟了”端上桌的東西，就去碗里搶。業務員的惡意競爭往往就非常激烈，都不去真正耕耘自己的“那塊地”。
誰也不會在意客戶對自己滿意不滿意，我不生存，他對我再滿意都沒用;更不會有人在意明年有沒有好項目可以接著做，今年都過不去了，明年又從何談起?產品只要今年不出問題我就銷售給客戶，等出問題的時候反正我已經走了。
這樣做最直接的后果就是銷售人員的短期行為，導致企業的短期目標;同樣，企業短期化的目標管理，也就導致銷售人員短期的思維方式和行為。
賺錢是沒錯的，但要保證長久的賺錢，每年都在“重復建設”，在原地打轉就沒有多大意思了。
我們要有怎樣的營銷管理觀念
第一，滿足需求、控制需求。
市場營銷是企業通過交換 ，滿足自身需求的過程。企業存在的價值，在于企業提供的產品能滿足別人的需求，雙方愿意交換。所以“需求”是營銷的基礎，交換是滿足需求的手段，兩者缺一不可，營銷管理的過程實際上就是“需求管理”的過程。
這里要特別說明的是：滿足需求是沒有錯，也是基礎，但需求是需要“管理”的。什么意思呢?就是說，不是所有的“需求”都要一味的最大化去滿足。而很多時候，還需要控制需求。
第二，適度引導和創造需求。
消費者的需求并不是越強越好，也不是無限開發的。有時候需要適當的引導，慢慢培育，一旦惡性開發，就會動搖根基，比如某些保健品已經造成了行業的危機。又如現在的網絡炒作，電視相親節目、電視直銷等等。
創造需求就不用多少了，經典的案例是以前索尼公司隨身聽的技術領先，但現在也是由于背離了“基于需求的創造力下降”，索尼已經不復當年之勇了。但《阿凡達》的成功，無疑給了我們對于“創造需求”更加震撼和直觀的感受。
第三，競爭眼光看“需求”。
現在是一個競爭的時代，市場經濟嘛，是競爭的經濟，一切將會圍繞“對手”來開展。這也是大前研一的“戰略觀”。在這位大師看來，如果沒有競爭，一切戰略都將不復存在。我們可以這樣理解，如果沒有了競爭對手，我們花那么多時間研究和控制需求就沒有意義了。因為，我們不再需要全力以赴。
另一方面：也不能離開需求去談創新，因為一切的創新來源還是市場和消費者。
第四，不要求“全面領先”對手，只要做到“比較競爭優勢”
很多人喜歡談綜合素質，綜合實力，本人覺得這是“老板個人思維”，充其量也是“小農意識”，而不是“公司思維”。小企業可以一人多職，但企業做大了，還是需要眾多多面手的話，筆者覺得就不那么妙了。因為，沒有一個人可以做好所有的工作。
營銷管理人員需要知道自己的優勢和劣勢，并能做到知人善用，把擅長某一領域的人用對，用好，就可以了，也足夠了。我們常�？吹胶芏嗳藢ψ约浩髽I不滿，對合作公司不滿，認為他們很快就完蛋了，但實際上，多年過去了，人家的企業還不是一樣活得好好的，發展的也還不錯。
為什么?
那是因為他們要求一個企業每一個方面都很完美，而實際上是做不到的，不是他們做不到;基本上企業都做不到。但只要在某一些關鍵環節做好了，它就有生命力了，而不必要求企業在每一方面都很強。
這對于企業的營銷管理或者營銷管理人員，道理幾乎也是相通的。
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