新產(chǎn)品上市的最佳營銷渠道選擇
中國正處于創(chuàng)業(yè)的黃金時期，很多中小企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)，很多中小企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)，到底選擇什么樣的營銷渠道來拓展新產(chǎn)品業(yè)務呢?這對企業(yè)來說，一方面增加了可供選擇的空間，另一方面卻帶來了選擇的風險。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
首先，需要明確的一點，切不可盲目跟風式地營銷渠道互聯(lián)網(wǎng)化。
互聯(lián)網(wǎng)思維，電子商務，以及雙11那樣誘人的銷售額，再加上互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造的一個個品牌營銷的奇跡，沒有哪一個看不到，沒有哪一個企業(yè)看不到。對于那些初創(chuàng)的中小企業(yè)，對于那些面臨二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)，甚至對于那些面臨轉(zhuǎn)型升級的大中型企業(yè)，誘惑和吸引力是無以復加的。于是，很多企業(yè)家希望能夠選擇互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道，希望一步把產(chǎn)品做到線上，成為被無數(shù)粉絲所追捧的互聯(lián)網(wǎng)思維下的明星品牌，無可厚非，如果企業(yè)具備營銷渠道互聯(lián)網(wǎng)化的能力和基因，或許這就是該企業(yè)的最佳選擇。
然而，從目前建立在傳統(tǒng)企業(yè)運營思想和理念基礎之上的企業(yè)來看，目前中國99%以上的消費品企業(yè)不具備在無線下營銷渠道根基的基礎上做互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道的能力和基因，因此，雖然擁有系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)營銷的理論體系，但卻不敢輕易把一個傳統(tǒng)企業(yè)運營思維的企業(yè)直接引入互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道。
安徽某快消品企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級，實施二次創(chuàng)業(yè)。該企業(yè)老板戰(zhàn)略性地認為，互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道將是未來的核心消費渠道，于是其決定轉(zhuǎn)型升級直接進入到線上電子商務。北京營銷策劃機構(gòu)是2013年年中與該企業(yè)接觸的，這時，這家號稱傳統(tǒng)快消品電子商務企業(yè)卻已經(jīng)歷了將近一年的互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道的打拼�？此泼利惖幕ヂ�(lián)網(wǎng)電商渠道布局，看似完美的互聯(lián)網(wǎng)營銷推廣策略，該做的都做了，營銷成本持續(xù)增長，銷售額卻并未達到預期，每月不到百萬元的銷售額，卻要付出接近30萬元的營銷成本。
我們進入之后，馬上幫助該公司調(diào)整營銷渠道策略，將該公司從線上積累起來的營銷渠道資源和營銷推廣資源迅速通過線下營銷渠道兌現(xiàn)銷售額，開始針對線下營銷渠道進行布局，并把該公司非�？粗氐膸状箅娚袒钴S區(qū)域的線上銷售額轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商，這是最令企業(yè)營銷團隊不解的，這也是我們順利打通線上線下渠道的一招殺手锏。電商活躍區(qū)域的線下經(jīng)銷商運營成本較高，對于經(jīng)銷商帶來了一定的成本壓力，而電商渠道的核心銷量來自這些區(qū)域，企業(yè)又因此而面臨著配送壓力，于是我們順水推舟，既為企業(yè)減輕了配送壓力，又為經(jīng)銷商減輕了區(qū)域運營成本。結(jié)果，經(jīng)過近8個月左右的O2O運營，企業(yè)終于走出了陷入互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道的迷局，成功實施了線上線下營銷渠道相結(jié)合的新式O2O運營模式，銷售額每月以50%的速度增長，營銷成本不升反降。
其次，傳統(tǒng)流通渠道企業(yè)，不能毛利率低，就選擇進入現(xiàn)代商超渠道。
多年來，我們經(jīng)歷了很多企業(yè)因為進入到現(xiàn)代商超渠道而損兵折將。近年來，在快消品產(chǎn)業(yè)里的市場競爭異常激烈，尤其是那些一直扎根于傳統(tǒng)流通渠道的快消品企業(yè)，它們的毛利率已經(jīng)低至無以為繼的程度。一遇到這樣的問題，這些企業(yè)往往會想到毛利率低是營銷渠道的問題，是經(jīng)銷商和消費者不給力，向本來就精打細算的消費者銷售產(chǎn)品，想要獲取超額利潤簡直是癡人說夢。于是就把眼睛盯在了現(xiàn)代商超渠道。北京營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出，這樣的想法顯然是錯誤的。一個潛心經(jīng)營傳統(tǒng)流通渠道的快消品企業(yè)出現(xiàn)毛利率下降，是一個企業(yè)的總體營銷戰(zhàn)略出了問題，并不是走什么樣的營銷渠道的問題。任立軍認為，對于企業(yè)經(jīng)營當中的問題，首先要解決的是“頭疼醫(yī)頭”，而不是“頭”還痛著就盲目地去醫(yī)“腳”。簡單來說，他并不贊同，企業(yè)在流通渠道出現(xiàn)問題，不能夠用現(xiàn)代渠道來進行補強。
如今的現(xiàn)代商超渠道的運營成本和前期投入非常巨大，很多中小企業(yè)還有那些首次進入到現(xiàn)代渠道的企業(yè)常常會因為營銷運營成本問題無法堅持下來，導致半途而廢。況且，進入到現(xiàn)代商超渠道也需要企業(yè)進行系統(tǒng)地積累和步步為營式的運營，踏踏實實地一步步做。
河南某食品企業(yè)一直在傳統(tǒng)流通渠道運營，其毛利率受到成本上漲價格提不上來而一降再降。于是，該企業(yè)決定進入現(xiàn)代商超渠道，由于準備不充分，不但運營商超渠道的業(yè)務人員是“趕鴨子上架來的”，各項成本費用一再超出預算，花費了將近百萬元的營銷費用才勉強進入到河南丹尼斯的40家賣場。產(chǎn)品進店后，其銷售額幾乎為零，企業(yè)并沒有準備好如何在現(xiàn)代商超渠道做銷售，于是又倉促地制定打折促銷的終端策略，致使營銷費用繼續(xù)提高。接下來，又一系列的問題出現(xiàn)了，該公司進店的11個單品，基本不合適在現(xiàn)代商超渠道銷售，就連基本的產(chǎn)品定位策略也出現(xiàn)較大問題。不得以，只能選擇退出，卻花費了企業(yè)大半年的凈利潤。要知道，這家年銷售額近兩億元的食品企業(yè)的年度凈利潤卻只有可憐的區(qū)區(qū)幾百萬元。
第三，區(qū)域藍海市場不做，直接進入到全國的'紅海市場里廝殺。
一些企業(yè)由于市場定位出現(xiàn)偏差，導致忽略了企業(yè)所在地周邊的藍海市場，直接進入到全國的大中城市的紅海市場里廝殺。這顯然也是一種比較錯誤的渠道選擇策略。從市場定位策略來看，一個品牌應該首先做區(qū)域性強勢品牌，然后才是圖謀市場競爭更加激烈的一二線區(qū)域市場。
中國是一個擁有巨大消費群的大市場，消費人口層次眾多，三四線區(qū)域市場仍然擁有眾多的中高端消費群，一二線區(qū)域市場也仍然擁有眾多的中低端消費群。這是很多初創(chuàng)型中小企業(yè)要著重權衡的問題，不可盲目根據(jù)市場定位而集中于一二線城市渠道。
北京營銷策劃機構(gòu)曾經(jīng)服務過一家山東農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，該企業(yè)產(chǎn)品定位高端，市場定位為80后90后新生代白領消費群，于是該企業(yè)選擇長三角市場作為營銷布局的突破口。誰知，壯志未酬身先死，企業(yè)花費了近千萬元進行長三角渠道布局，然而，終因各項渠道運營成本持續(xù)增加，入不敷出，企業(yè)不得不選擇策略性地退出長三角市場。之后，這家企業(yè)找到，我們把山東市場作為該企業(yè)取得渠道突破的核心市場，把山東的每一個城市都當成樣板市場來做，經(jīng)過半年的時間，扎實的營銷渠道基礎以及各項相對低廉的營銷渠道運營成本優(yōu)勢顯現(xiàn)出來，在市場競爭中，該品牌產(chǎn)品形成了明顯的價格優(yōu)勢，快速成為該品類銷售增速最快的品牌，迅速在市場上站穩(wěn)了腳跟。后來該企業(yè)老板說：“不曾想，本省的銷售額竟然遠遠超過當初制定的銷售目標。”
第四，依據(jù)企業(yè)實力，能做單一渠道，就不要盲目構(gòu)建混合渠道。
對于新產(chǎn)品上市的企業(yè)或者初創(chuàng)中小企業(yè)來說，在進行營銷渠道架構(gòu)設計時，一定要量力而行，切不可盲目“分散兵力”，一定要集中有限力量在某些特定渠道上，而不是為了好看而盲目構(gòu)建一個營銷渠道的“花架子”。
在營銷實踐當中，北京營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出，企業(yè)在拓展渠道之初，不可像占山頭一樣，面面俱到，而是要順勢而為，在企業(yè)營銷能力的基礎上，做近渠道，做熟渠道，做利渠道。
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