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人力資源的幾大誤區(qū)
很多人對(duì)于人力資源都存在這一些誤區(qū)，那么到底是哪些誤區(qū)呢?下面小編就為大家介紹一下吧!
誤區(qū)一：招人，是需要合適的時(shí)間及緣分的
合適的時(shí)間及緣分招人，這可以肯定是前輩HR們給過去老板經(jīng)營者們一個(gè)心理坎。招聘有存在春運(yùn)期(就是放假回家及發(fā)年終獎(jiǎng)期間)，其他都是可招聘期。
究其原因：HR招聘不來人，一是能力差，引來的人不對(duì)勁或者方式：方向不對(duì);二是態(tài)度差，因?yàn)閼卸瓒豢隙嗉s人多看簡歷多打電話，被動(dòng)等待投遞。以筆者十五年人力資源經(jīng)驗(yàn)看，招聘每天看30份簡歷，主動(dòng)打十個(gè)電話，一周下來最起碼約見20人，一個(gè)月起碼到位在15人以上。
其次就是在招聘期，很多HR很不夠黏度，有了適合的人，不懂得催促用人部門，不懂得如何協(xié)調(diào)雙方獲取平衡，最終導(dǎo)致招人的失敗，而時(shí)間也磨過去了，這也是HR從業(yè)人員能力不足或經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致的。
還有最常見的就是HR耍大牌，認(rèn)為自己企業(yè)很好，而不去遷就應(yīng)聘人員(最常見就是等通知等了10幾天再約第二輪面試，其實(shí)這個(gè)時(shí)間HR是可以和用人部門三天就定下來的)，不為應(yīng)聘人員多思考。越優(yōu)秀，企業(yè)越想要的人，往往越多企業(yè)搶，HR假如還想著“別人只等你”，那么，只會(huì)是浪費(fèi)了自己時(shí)間。HR就是服務(wù)部門，不是弄權(quán)部門，為招聘各部門精英而服務(wù)，而不是讓別人都聽你的。
誤區(qū)二：績效是把雙刃劍
績效是把利劍，絕對(duì)不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說你的HRD實(shí)操能力差，這只不過是他的借口。
1.績效的定位沒有定清晰，績效無論用任何方法，都離不開“結(jié)果考核+過程考核”。到底企業(yè)要的是結(jié)果還是過程，是HRD必須要在老板這搞清楚的。假如企業(yè)沒有做過績效，或績效做的很形式，必須是價(jià)值考核體系(結(jié)果考核)，2-3項(xiàng)對(duì)一個(gè)崗位的結(jié)果做出評(píng)價(jià)。假如已經(jīng)各崗位都具有結(jié)果評(píng)價(jià)體系了，KPI才有意義(行為約束)。
2.績效推動(dòng)必然是對(duì)現(xiàn)有薪酬進(jìn)行重新整理，是寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，讓你的薪酬形成體系。
3.績效必然是HRD在各部門游刃有余，要能說會(huì)道，說服各部門負(fù)責(zé)人去支持企業(yè)把績效完成模型設(shè)計(jì)。HRD自己設(shè)計(jì)出來的績效體系，是不具備實(shí)操作戰(zhàn)意義的，但HRD可以引導(dǎo)其他部門負(fù)責(zé)人提供數(shù)據(jù)源頭及設(shè)計(jì)要素。因?yàn)橐粋�(gè)切實(shí)可行的績效，必然是與部門年度計(jì)劃掛鉤的。
4.績效推動(dòng)是有階段性的。三個(gè)月推動(dòng)績效，是騙人的說法�？冃紫韧苿�(dòng)的是業(yè)務(wù)鏈，比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動(dòng)的是產(chǎn)品設(shè)計(jì)+銷售配合部門(如企劃：客服：商品：財(cái)務(wù)部)，最后才是人力資源部(人資最后推是有意義的，因?yàn)槿速Y必須推動(dòng)績效后才能站在老板的對(duì)面，人資必然是老板的貼心小棉襖)。
5.績效必須是持續(xù)性及各部門有對(duì)接專人的�？冃苿�(dòng)后，不流于形式就必須有人來統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，一個(gè)是人資的人，一個(gè)是各部門的內(nèi)控人員，這樣，才能起到最好的效果。
6.績效推動(dòng)必須是要在旺季啟動(dòng)，淡季啟動(dòng)的話，數(shù)據(jù)會(huì)很不好看，各部門負(fù)責(zé)人會(huì)頂不住壓力而放棄推動(dòng)。因此推動(dòng)績效，必須是要前幾個(gè)月制定低標(biāo)，不然配合度不夠，會(huì)導(dǎo)致績效推動(dòng)不下去。做好以上手段，不用擔(dān)心績效會(huì)傷害到自己，只有失職的HRD才會(huì)為自己推動(dòng)績效失敗找借口。
誤區(qū)三：培訓(xùn)是人力資源的事情
培訓(xùn)是個(gè)系統(tǒng)，而不是一兩個(gè)部門能操縱的。培訓(xùn)能不能建立，一是看你的需求，二是看你的投入，三是看你的原有內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。培訓(xùn)不是一朝一夕的事情，是一種持續(xù)性行為。
1.培訓(xùn)的建立系統(tǒng)是HRD操盤的。
首先，摸清需求。有很多人說，現(xiàn)在最缺的是新員工培訓(xùn)。其實(shí)，現(xiàn)在零售行業(yè)最渴求的兩個(gè)核心崗位“資深設(shè)計(jì)及資深店長”，外聘，必然成本高，而且不切入企業(yè)現(xiàn)狀。因此，如何培養(yǎng)這兩個(gè)崗位，必然是零售企業(yè)最核心的需求。“新員工培訓(xùn)是企業(yè)拓展的動(dòng)力，但老員工提升培訓(xùn)，則是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。”
2.搭好架子，找好班子，準(zhǔn)備橋本，唱好戲，這是培訓(xùn)的根本。
“搭好架子”：你到底要做的是新員工培訓(xùn)還是技能提升培訓(xùn)?你要做的是全天候培訓(xùn)還是階段性培訓(xùn)?你要做的培訓(xùn)是以執(zhí)行為主還是以素質(zhì)提升為主?搭好架子其實(shí)就是有一套管理要求給到培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，什么時(shí)候搞什么培訓(xùn)，要達(dá)到什么目的，必須明確了，才能做到有方向。
“找好班子”：引用一個(gè)廣告語“快到碗里來”。要有好的培訓(xùn)效果，必須要有專業(yè)度的人，搞清楚了方向后，就要開始鋪設(shè)班子，什么人做哪類型培訓(xùn)，那么他的獎(jiǎng)罰機(jī)制是如何的，他的崗位職責(zé)是什么，他的薪資構(gòu)成如何搭建，培訓(xùn)要做到有目的，這個(gè)班子就是人力成本的持續(xù)性投入。
“準(zhǔn)備橋本”：這個(gè)班子里的人，都不可能面面俱到，因此，每個(gè)人必須有自己的一套專家級(jí)授課及考試方法。同時(shí)，還要求他們不停的試講，給個(gè)教室給他們，也是很有必要的。
“唱好戲”：這個(gè)，是考驗(yàn)培訓(xùn)部操盤手HRD的總統(tǒng)籌能力，什么時(shí)候開始什么課程，如何組織，如何考試，如何持續(xù)性跟進(jìn)考試，如何把合格與不合格分開，如何把考試結(jié)果與績效工資掛鉤引起重視度。唱好戲還有一個(gè)最厲害的點(diǎn)就是資質(zhì)認(rèn)證，把您的學(xué)習(xí)成果與業(yè)績掛鉤，與你的資歷資料掛鉤，與您的薪酬掛鉤。教師同樣也可以資質(zhì)掛鉤。
3.培訓(xùn)有個(gè)最大的投入，就是找標(biāo)桿。
假如老板不肯有這個(gè)投入，前面說的工作都是虛的，不貼地氣的。比如，我要有個(gè)明星店長課程，需要一個(gè)銷售及管理團(tuán)隊(duì)很厲害的店長做支持，當(dāng)我借調(diào)這個(gè)人時(shí)，就需要老板的支持。這個(gè)人可能一個(gè)月不能做業(yè)績，作為老板不要指望這個(gè)人下班后加班來做，這么做的事情一定不如意。因此，他會(huì)影響您的業(yè)績，您還要保證他的收入，他才會(huì)樂于接受及幫助培訓(xùn)部建立課程。同樣的，要出一套買手課程，可能您要把一個(gè)頂級(jí)時(shí)尚買手給到培訓(xùn)部“解剖”，而最終可能影響您的短暫業(yè)績;不然，培訓(xùn)推動(dòng)就慢，就到處漏風(fēng)。同時(shí)，當(dāng)標(biāo)桿建立后，您還要把店鋪的人員號(hào)召來全天候?qū)W習(xí)，不要以為他們“下班后來培訓(xùn)，也是為他們好”，現(xiàn)在的90后可以不要加班費(fèi)想多休息，老板要投入人力成本來支持這種能力提升學(xué)習(xí)。
4.外派培訓(xùn)過于沒有形成系統(tǒng)。
外派培訓(xùn)除了要有培訓(xùn)協(xié)議，還必須要有培訓(xùn)學(xué)成體系�，F(xiàn)在筆者與很多培訓(xùn)公司在合作時(shí)，發(fā)現(xiàn)最大的問題就是培訓(xùn)效果有好有壞，培訓(xùn)回來的吸收也是高低不等。很多培訓(xùn)公司也是業(yè)務(wù)制，以老師名氣，招攬客戶為主，課程甚至他們自己也沒聽過就傳播。因此，在外派培訓(xùn)時(shí)，一是要資源整合，每家培訓(xùn)公司的哪些課程是經(jīng)典，必須弄明白。二是外送出去的人員，出去前要帶一份培訓(xùn)部提供的《培訓(xùn)總結(jié)格式書》，回來要按培訓(xùn)部的格式填寫(如培訓(xùn)組織是怎么樣的，培訓(xùn)日程是如何的，培訓(xùn)組織怎么樣)，接受培訓(xùn)的人員還要開分享會(huì)(可應(yīng)用在工作上的有哪些?)及跟進(jìn)考試(一個(gè)月后，再考他筆記里內(nèi)容及今天分享的內(nèi)容)，培訓(xùn)部要把內(nèi)容收錄及轉(zhuǎn)化成自己的課程，并推廣應(yīng)用出去。
誤區(qū)四：新人工資可以高點(diǎn)，老員工工資不能加，加了軍心會(huì)亂
假如21世紀(jì)是人才的競爭，那么現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部最大的矛盾就是新老員工的矛盾。
從人性心理學(xué)看，優(yōu)秀的人才跳槽到另一家企業(yè)，一般心理是渴望上浮20-30%薪酬，但基本上，原有企業(yè)的核心員工是達(dá)不到這個(gè)薪酬的。優(yōu)秀人才跳到新企業(yè)，必然有3個(gè)月到半年以上是無產(chǎn)出期，企業(yè)原有的核心員工產(chǎn)出一定比新員工高。這樣，矛盾就產(chǎn)生了。在這種矛盾下，老板就有點(diǎn)動(dòng)搖了，還是想著新的未來會(huì)為企業(yè)帶來更多，因此就把未來押在新員工身上，把新人工資拉上去，把老員工忽略了。短時(shí)間內(nèi)，矛盾似乎沒產(chǎn)生，但時(shí)間一長，假如新員工的過渡期長或者薪酬體系漏出去了，矛盾還是激化了。作為筆者看來，這種矛盾的本質(zhì)在發(fā)展還是停頓這個(gè)問題上。
其實(shí)，筆者看來，新老員工應(yīng)該是互相促進(jìn)的，而促進(jìn)變成了矛盾，一定是管理中導(dǎo)致的不合理。比如，您培養(yǎng)一個(gè)人出來，從4500培養(yǎng)到8000，您覺得已經(jīng)很高薪酬了。但這個(gè)人假如在外面，能拿1.2萬，那您一定不給1.2萬，最多也就給他一個(gè)1萬。而您再找一個(gè)和他一樣的，一進(jìn)來就是1.2萬，那么，矛盾就產(chǎn)生了。
這種矛盾產(chǎn)生，一是薪酬結(jié)構(gòu)沒有形成寬帶效應(yīng)(階梯式及有效評(píng)估)，二是招聘時(shí)這個(gè)崗位考核的不完美，三是老板有掩耳盜鈴的一面。因此，假如企業(yè)要發(fā)展，必須要修改這些，導(dǎo)致薪酬明細(xì)化。比如，先建立一個(gè)這個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。期望薪酬，大家約定，您進(jìn)來三個(gè)月內(nèi)，可以不達(dá)到這個(gè)崗位的考核目標(biāo)也能拿到1.2萬，但假如三個(gè)月后您達(dá)不到，不好意思，您就按這個(gè)崗位的下個(gè)等級(jí)拿，甚至有可能您要被淘汰。其次，建立這個(gè)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，如分A：B級(jí)等，由B升為A，形成一套晉升機(jī)制，這樣，這個(gè)矛盾自然隨著薪酬透明而變得不攻自破了。最后提醒一句，一個(gè)企業(yè)的“老板不要只為新員工服務(wù)，如何關(guān)注：留住企業(yè)核心老員工，才是企業(yè)管理之本。”
誤區(qū)五：招人時(shí)說放開手腳招，工資成本高時(shí)企業(yè)很有壓力
談到這個(gè)，必須與四個(gè)掛在一起，第一，計(jì)劃性，各部門要出年度及季度計(jì)劃，決定用人需求的時(shí)間段。第二，預(yù)算化，花在人力成本上的支出與收益是否協(xié)調(diào)。第三，架構(gòu)化，這個(gè)崗位是否一定要招，編制需要多少人完成這項(xiàng)工作。第四，薪酬形成寬帶(階梯式)。
誤區(qū)六：只有高定標(biāo)，人才能高產(chǎn)出
企業(yè)要突破瓶頸，必須要有一段時(shí)間壓低標(biāo)。我?guī)?家企業(yè)訂過十三次年度目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：
低標(biāo)的企業(yè)，與當(dāng)年老板既定的目標(biāo)是有超出的，比如老板想要1000萬業(yè)績，定了一個(gè)900萬的標(biāo)，但實(shí)際業(yè)績是1100萬，當(dāng)然，結(jié)果是老板的利潤也沒有增長，因?yàn)橛胁糠质墙o到員工做獎(jiǎng)勵(lì)了，但業(yè)績達(dá)成了。這就是要量不要利潤。
高標(biāo)的企業(yè)，往往達(dá)成率偏低，利潤我不太清楚。假如一個(gè)老板想要1000萬，他定標(biāo)1200萬，但實(shí)際完成可能在950萬左右。他的利潤可能比做了1000萬的老板高一點(diǎn)，但量及原來制定的年度目標(biāo)是沒有達(dá)成的。
其實(shí)，這也是管理學(xué)角度的叫鰱魚效應(yīng)。鰱魚效應(yīng)的目的就是激勵(lì)，一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)假如看到目標(biāo)完不成，他會(huì)甘心懈怠下去，甚至連現(xiàn)在的業(yè)績也做不到。但假如目標(biāo)可以沖到101%，就會(huì)激勵(lì)大家繼續(xù)往110%去沖，因?yàn)榭冃w系就是鰱魚，鰱魚會(huì)把所有的魚都打上雞血，狂奔起來。但績效體系有個(gè)最致命的點(diǎn)，就是績效體系其實(shí)是一種既畫餅也嚴(yán)苛的制度，當(dāng)業(yè)績好，績效體系的上限會(huì)讓他錦上添花;但當(dāng)業(yè)績低下時(shí)，績效體系的下限就會(huì)落井下石，最終導(dǎo)致鰱魚效應(yīng)變成恐慌效應(yīng)，從而兵敗如山倒(這也是大家認(rèn)為績效是雙刃劍的誤區(qū)之一)。所以，假如一個(gè)求發(fā)展的企業(yè)，既然推動(dòng)了績效，必須是為了績效推動(dòng)有力而定低標(biāo)，只有低標(biāo)，績效體系才會(huì)引發(fā)向上求生的鰱魚效應(yīng)，最終達(dá)到?jīng)_量保標(biāo)的結(jié)果
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