人力資源數(shù)據(jù)管理是HR們的救命稻草嗎
引導(dǎo)語：無工具不管理，無數(shù)據(jù)難決策。再先進(jìn)的管理理念、再好的管理思路，如果沒有有效的管理工具作為支撐，管理就是泛泛而談，就是落不了地的理念。同樣，在管理中，如果你無法衡量他，你就無法管理他，更難以做出科學(xué)、合理的決策。
在大數(shù)據(jù)風(fēng)靡的時(shí)代，在人力資源管理飽受非議的背景下，很多有夢(mèng)想致力于讓人力資源管理成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的HR從業(yè)者，試圖通過人力資源數(shù)據(jù)管理來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值，來推動(dòng)人力資源管理的轉(zhuǎn)型與變革，逐步承擔(dān)起戰(zhàn)略推動(dòng)者、業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動(dòng)者和員工只支持者的角色(經(jīng)典的四角色模型，也可能演變成三角色或六角色等)，從而實(shí)現(xiàn)人力資源從業(yè)者的職業(yè)夢(mèng)想。但一談到大數(shù)據(jù)，大家總覺得遙不可及，無從下手，其實(shí)反過來看，所有的大數(shù)據(jù)都是由“小數(shù)據(jù)”匯集而成。所以，我們要用大數(shù)據(jù)的思維，基于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的考慮，從“小數(shù)據(jù)”的統(tǒng)計(jì)和分析入手。
那到底數(shù)據(jù)管理能給人力資源管理帶來什么價(jià)值呢?筆者認(rèn)為人力資源數(shù)據(jù)的價(jià)值主要體現(xiàn)在反映人才現(xiàn)狀、體現(xiàn)人才管理運(yùn)營效率、實(shí)現(xiàn)基于戰(zhàn)略的人才管理和預(yù)測(cè)未來與引領(lǐng)戰(zhàn)略四個(gè)層面。但今天主要從人力資源戰(zhàn)略、人才管理現(xiàn)狀、人才運(yùn)營效率、人力管理價(jià)值體現(xiàn)幾個(gè)維度來尋找人力資源數(shù)據(jù)的影子和價(jià)值。希望能起到拋磚引玉的作用，引發(fā)各位對(duì)于人力資源如何創(chuàng)造價(jià)值、衡量?jī)r(jià)值和評(píng)價(jià)價(jià)值的思考。
在此，首先拋出幾個(gè)自己之前分享的有關(guān)人力資源數(shù)據(jù)管理的部分觀點(diǎn)：
“即使人力資源事務(wù)性的工作原本也是有價(jià)值的(忽視了背后的數(shù)據(jù))，只是讓我們做得沒有價(jià)值罷了”。
“要圍繞效能建立人報(bào)”。
“要實(shí)現(xiàn)人報(bào)和財(cái)報(bào)的連接”。
“財(cái)報(bào)是死的，人報(bào)是活的，做好了，價(jià)值不可估量”。
“人力資源數(shù)據(jù)管理只有對(duì)接戰(zhàn)略、對(duì)接經(jīng)營方能真正發(fā)揮價(jià)值”。
人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略主要從戰(zhàn)略解讀、人力資源管理目標(biāo)、人力資源管理舉措和人力資源組織建設(shè)四個(gè)層面進(jìn)行構(gòu)建。通常分為以下六個(gè)步驟：解讀公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化、明確人力資源管理目標(biāo)、分析人才管理現(xiàn)狀與需求、制定整合與創(chuàng)新性的.人力資源管理活動(dòng)、優(yōu)化人力資源組織管理和繪制人力資源戰(zhàn)略地圖。
在人力資源戰(zhàn)略制定的每個(gè)步驟中，人力資源數(shù)據(jù)都本應(yīng)該發(fā)揮舉足輕重的作用，但實(shí)際上往往被狠狠的遺忘了，這也是導(dǎo)致人力價(jià)值難以被呈現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一，以至于使習(xí)慣用數(shù)據(jù)衡量?jī)r(jià)值的老板們對(duì)人力資源想愛卻愛不起來。在制定人力資源戰(zhàn)略時(shí)，要重點(diǎn)圍繞支撐公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和核心能力進(jìn)行分析與規(guī)劃，并從基礎(chǔ)性人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(現(xiàn)狀數(shù)據(jù))、人力資源運(yùn)營效率數(shù)據(jù)和人力資源效能幾個(gè)層面著手，讓人力資源數(shù)據(jù)真正成為人力資源戰(zhàn)略制定的重要依據(jù)和人力資源價(jià)值的重要體現(xiàn)，甚至通過人力資源數(shù)據(jù)模型的建立來預(yù)測(cè)未來，引領(lǐng)公司戰(zhàn)略。
基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)(人才現(xiàn)狀的體現(xiàn))
人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)反映了公司當(dāng)下的人力資源現(xiàn)狀，體現(xiàn)了目前公司人才的數(shù)量、質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力，是公司人力資源供需分析和規(guī)劃的基礎(chǔ)。依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的需求，基于對(duì)人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的搜集、統(tǒng)計(jì)與分析，確定不同層次、不同類型的人員需求缺口，并能為公司的人才管理策略提供決策依據(jù)。如A公司車間管理人員依據(jù)各工段、班組人員加班數(shù)據(jù)的持續(xù)統(tǒng)計(jì)與分析，倒逼生產(chǎn)線的管理改善和效率提升;如B公司通過對(duì)不同類型人員的學(xué)歷、能力等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)公司某領(lǐng)域技術(shù)人員隊(duì)伍整體素質(zhì)與公司要求存在差距較大，不符合公司未來戰(zhàn)略布局，于是就增加學(xué)歷津貼，加大對(duì)該領(lǐng)域人才的儲(chǔ)備與招募，并制定專項(xiàng)培養(yǎng)方案。常見的人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括人員數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、人員能力、人工成本、人才儲(chǔ)備、人才保留等方面的數(shù)據(jù)。
運(yùn)營性數(shù)據(jù)(運(yùn)營數(shù)據(jù)的體現(xiàn))
人力資源運(yùn)營效率數(shù)據(jù)是反映公司人力資源管理體系運(yùn)行是否高效，體現(xiàn)了公司的人力資源管理水平。第一，在變化和響應(yīng)都加速的時(shí)代，人力資源各項(xiàng)活動(dòng)能否快速響應(yīng)客戶(老板、管理者、員工、業(yè)務(wù)部門等)需求、滿足客戶需求，是贏得客戶信任的基礎(chǔ)，如人員需求滿足率(包含人才的快速到崗、留任及匹配，而不僅僅是簡(jiǎn)單的把人按時(shí)招來)。第二，日益復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的外部環(huán)境和組織的去中心化和扁平化等，都對(duì)人才的專業(yè)度和復(fù)合能力也提出了更高的要求。通過對(duì)人才流動(dòng)率、人才任職能力匹配度、績(jī)效達(dá)標(biāo)度等人力資源運(yùn)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析，來發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題，有針對(duì)性的調(diào)整人力資源政策，并開展相應(yīng)的人力資源管理活動(dòng)。如通過內(nèi)部人員流動(dòng)情況可以反映公司的協(xié)同文化和組織活力等情況。如公司A招聘滿足率一直保持在90%以上，但對(duì)招募的滿意度卻很低，通過簡(jiǎn)單的調(diào)查與數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：核心崗位人員的滿足率、人員的試用期離職率高是導(dǎo)致用人部門滿意度低的關(guān)鍵因素，于是人力資源部針對(duì)核心崗位的人員需求做深入調(diào)研與溝通，明確關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)和能力要求，并改善入職前后的體驗(yàn)，在試用期指定專人跟蹤并定期溝通等。常見反映人力資源運(yùn)營的數(shù)據(jù)有招聘滿足率、培訓(xùn)覆蓋率、人才儲(chǔ)備率、人的流動(dòng)率和人才分布情況等。
經(jīng)營性數(shù)據(jù)(人才價(jià)值的體現(xiàn))
人力資源經(jīng)營性數(shù)據(jù)反映了該公司人力資源運(yùn)營的結(jié)果和效能，體現(xiàn)了公司人力資源管理所創(chuàng)造的價(jià)值。
第一，通過對(duì)比自身經(jīng)營性數(shù)據(jù)來反映公司經(jīng)營管理的現(xiàn)狀是否健康和可持續(xù)等，如通過對(duì)公司銷售收入增長率、人均銷售/利潤增長率與人工成本增長率、人均人工成本增長率、單位人工成本產(chǎn)出的分析可以發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理中的優(yōu)勢(shì)和存在的問題。如公司A對(duì)其事業(yè)部A的人均勞效增長率與人均人工成本增長率的分析發(fā)現(xiàn)：其人均人工成本的增長率遠(yuǎn)高于人均勞效增長率(非公司戰(zhàn)略因素和其它非可控因素的影響)。如果保持這樣的現(xiàn)狀下去，公司的業(yè)績(jī)狀況必將每況日下，于是公司A果斷對(duì)事業(yè)部A的經(jīng)營要求和指標(biāo)作出了調(diào)整。
第二，通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、相關(guān)行業(yè)人均效能數(shù)據(jù)的對(duì)比與分析，來發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營與發(fā)展中存在的問題，從而推動(dòng)公司進(jìn)行管理改進(jìn)或管理變革，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如公司A通過分析人員流失情況與產(chǎn)量質(zhì)量問題之間的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)：人員流動(dòng)大的時(shí)候，產(chǎn)品質(zhì)量問題就會(huì)明顯增多。于是預(yù)計(jì)出現(xiàn)人員流動(dòng)高峰時(shí)，就提前制定針對(duì)性的管理措施，有效降低了產(chǎn)品質(zhì)量問題。如公司B近些年來一直處于持續(xù)發(fā)展階段，雖然公司利潤不穩(wěn)定且不高，但大多管理人員自我感覺良好，但人力資源部通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在人均銷售收入、人均利潤和人均管理幅度等數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)公司的人均銷售收入、人均利潤和人均公司都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低很多。之后，通過多種形式進(jìn)行宣傳與匯報(bào)，最終推動(dòng)公司組織變革項(xiàng)目的進(jìn)行，為公司的持續(xù)發(fā)展打下了良好的開端。
第三，通過公司人均勞效變化情況、核心人員履職及儲(chǔ)備情況等數(shù)據(jù)的監(jiān)控，可以反映公司的人才狀況和預(yù)測(cè)公司未來持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力如何;可以判斷支撐公司未來發(fā)展的人才儲(chǔ)備如何，因?yàn)槿瞬诺臐摿?shù)據(jù)和儲(chǔ)備情況反映了公司未來的競(jìng)爭(zhēng)能力。第四，人力資源管理脫離開公司的經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展毫無存在的價(jià)值，所以人力資源要以終為始，從公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)出發(fā)，從支撐公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素和核心能力著手開展人力資源管理活動(dòng)。而人力資源經(jīng)營性數(shù)據(jù)通過與公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析，直接體現(xiàn)了人力資源價(jià)值創(chuàng)造的情況。通過對(duì)人力資源經(jīng)營性數(shù)據(jù)的分析，可以找到人力資源管理的目標(biāo)和切入點(diǎn)。
相比成熟的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而言，尚未被有效開發(fā)的人力資源數(shù)據(jù)蘊(yùn)藏著巨大的能量，但人力資源數(shù)據(jù)管理不等于人力資源轉(zhuǎn)型，也不是人力資源管理的目標(biāo)，更不是人力資源亟需想要翻身的救命稻草。人力資源要想創(chuàng)造價(jià)值，就必須回歸初心，以終為始，從客戶、公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，通過精于理論又專于實(shí)踐的能力發(fā)現(xiàn)客戶需求、滿足客戶需求，設(shè)置引領(lǐng)客戶需求。毋庸置疑的是，在這一過程中，人力資源數(shù)據(jù)管理將發(fā)揮巨大的作用，成為改進(jìn)人力資源管理能力，提升人力資源價(jià)值的重要工具與手段。
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