HR必知的人力資源知識

時間：2024-09-09 09:17:43 人力資源我要投稿

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HR必知的人力資源知識

　　人力資源在我國起步較晚，但卻越來越受到重視。或許是受著行業發展的因素，我國人力資源從業者的專業知識和實踐知識嚴重匱乏，很多基本的人資源知識都不知曉。在未來的社會發展中，這類HR比如將會被淘汰掉。下面這十大知識，HR你知道幾點呢?

HR必知的人力資源知識

　　一、計算加班工資時，加班基數和天數如何定?

　　答：關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發[2008]3號》，《全國年節及紀念日放假辦法》(國務院令第513號)的規定，全體公民的節日假期由原來的10天增設為11天。據此，職工全年月平均制度工作天數和工資折算辦法分別調整如下：

　　1.制度工作時間的計算

　　年工作日：365天-104天(休息日)-11天(法定節假日)=250天季工作日：250天÷4季=62.5天/季月工作日：250天÷12月=20.83天/月工作小時數的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時

　　2.日工資、小時工資的折算

　　按照《勞動法》第五十一條的規定，法定節假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規定的11天法定節假日。據此，日工資、小時工資的折算為：日工資：月工資收入÷月計薪天數小時工資：月工資收入÷(月計薪天數×8小時) 月計薪天數=(365天-104天)÷12月=21.75天加班工資=工資總額/21.75天/8小時乘以加班的小時數。

　　二、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算?

　　答：(1)計算加班工資時，加班每日工資的基數：基數=月基本工資/20.83

　　(2)逢法定假日，如果加班，計算工資時，平時日工資基數應是月基本工資而不是崗位工資，當然也有單位的基本工資是以當地的最低基本工資金額來定的。

　　三、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系。

　　公司可以隨時解除勞動合同嗎?如果不行，怎么處理?在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過期限沒有續簽，該怎么處理?

　　第八十二條　用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。

　　用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。

　　應該提前30天告知員工是否續簽勞動合同，若沒有，對公司來說就是事實勞動關系(合同仍有效)，對員工來說，有兩個選擇：一、可以要求補簽。若公司不同意，可向政府勞動管理部門投訴;二、可以自由離職(原勞動合同已到期，勞動者不愿續簽了則和用人單位的勞動關系不存在了)。

　　四、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么?

　　答：最常用的行為面試法“STAR”分別代表:“S”是situation，情景; “T”是target，目標; “A”是action，行動;“R”是result，結果。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。

　　先問情景(situation):以前是在什么情況下做這件事的?

　　然后問目標(target):能不能告訴我你做這件事的目的是什么?

　　接下來問行動(action):你為了做這件事情采取了哪些行動 ?

　　最后問結果(result)。

　　行為面試法(Behavioural—based Interview) 行為面試法的理論基礎很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統計表明，行為面試法比傳統的面試方法，如結構化面試法(Structural Interview)在衡量應聘者的經驗和能力方面更準確。基于行為面試法作出的招人決定準確率高達80%，遠遠高出傳統的面試方法。這也就是為什么現在大多數公司在招聘時或多或少地采取行為面試法。

　　讓我們先來看看幾個典型的Behavioural-based Interview questions(幾個典型的行為基礎面試問題)吧，為了保持原汁原味，以下問題用英語給出：

　　問題1. What are your strengths and weaknesses?

　　問題2. Describe one of the most challenging projects you have participated in the past years?

　　問題3. Tell me about a situation that irritated you.

　　問題4. Tell me about something you failed to accomplish in your last position.

　　問題5. Who is the toughest person you found it difficult to work with? And how did you handle this situation?

　　問題6. What are the major personality differences between you and your last boss?

　　對Behavioural-based Interview questions的回答，要極力做到“STAR”。S(Situation that existed)，T(Task or problem to be undertaken)，A(Action taken by yourself)和R(Result what happened);也就是對每一個問題，要講一個小故事，當然是自己經歷的真實的故事，包括：(1)發生的時間、地點、項目和涉及到的人員;(2)要完成的任務或遇到的問題;(3)自己采取了哪些步驟或行動;(4)得出了什么樣的結果，取得了什么成就。所有這四大方面內容缺一不可，必須完整。

　　為什么說“STAR”是對付行為面試法的利器呢?第一個原因是行為面試法中所有的問題都是針對“STAR”來設計的;第二個原因是面試者在面試時著重記錄的也是這四個方面;在決定應聘者是否錄用的最終Debriefing中重點討論的還是這四個方面。

　　五、對于人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什么?

　　答：收集七種數據：員工對項目的反應與滿意度;項目要取得成功，人力資源員工需改進哪些知識與技能;項目的應用與實施情況;與項目有直接關聯的業務影響評估標準;項目經濟利益與成本比較數據;項目的總成本;其他不可轉化為經濟價值的無形數據。

　　1、企業進行的任何投入都必須帶來回報，且越高越好，否則就是利潤的損失。

　　2、確定CRM投資是否合理。企業必須預測自己的投資受益情況，這也是所有的企業決策者在作出信息化投入決策之前最關心的事情。

　　3、ROI分析的主要作用就是企業投資決策評估，提供真實的可跟蹤的數據為決策過程作基礎，可以使企業的信息化投資更加趨于理性。因此，ROI是企業進行信息化的必經之路。在國外，企業要信息化投入是必須要進行投資回報率分析，這也是企業CFO和CIO的共同工作。

　　4、ROI分析的結果還可以作為考核企業信息化部門業績以及企業CIO工作的一個可量化的指標。

　　5、企業盈利能力的增強是檢驗信息化建設成功與否的重要標準、更是它的根本目的。

　　六、什么是員工離職面談，它的目的是什么?

　　答：離職面談通常是指雇員主動提出離職或企業為通告雇員被解雇，企業與雇員進行的談話。其目的在于：從中發現與企業工作有關的信息或事情，以便雇主改進他們的工作。離職面談通常由企業人力資源管理部門負責實施。

　　離職面談應該選擇氣氛輕松的地點。面談前應準備與員工相關的資料，比如員工個人的的基本資料、績效回顧、參加的培訓，經歷的關鍵事件等。員工會覺得自己受到了重視，對公司不滿者或許可以由此改變其對公司的消極看法。

　　面談時雙方是一種平等的關系。面談者要站在對方的立場上來考慮問題。在面談中，傾聽是非常重要的。面談中提出關鍵的問題，然后傾聽對方的回答，觀察對方的表情。員工產生防衛情形時，要及時的'關心他的感受，不要唐突地介入問題。最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理。

　　從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業將離職人員的知識和經驗轉移給其接任者的一次機會。企業甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現有團隊就如何完成當前項目，解決現有問題，以及如何進行相互合作提供建議。

　　企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現在要開始這樣做就比較困難;認為離職面談要花費不少時間;出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。

　　然而，離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態度調查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。

　　誠然，企業的不安和防范意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此，如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來，經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。

　　離職面談能使公司集中精力研究人才流動市場趨勢、技術發展趨勢及競爭對手優勢，從而制定相應的人力資源戰略。離職面談是驗證留人措施有效與否得途徑。離職面談是企業人力資源管理的繼續，它體現了企業人性化的一面，能為企業贏得更高的職業聲譽。離職面談給了離職員工一次機會，以確定自己是否做了一個倉促的決定。離職面談既是對離職員工既往職業生涯的總結評價，也是對其順利適應新生活進行的必要的職業指導。離職面談既是對離職員工的撫慰或挽留，也是對在職員工的心理安慰。

　　七、什么叫崗位價值評估?最流行的是哪種方法?

　　答：崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估有哪些方法

　　一般來講，崗位價值評估的方法可以分為兩大類，即基于市場的評估方法和基于工作內容的評估方法。基于市場的評估方法方案用市場資料來決定崗位價值的差異。很多公司選擇基于市場的評估方法是因為他們希望制定的工資水平和市場水平相比不會過高或過低。基于工作內容的評估方法方案強調公司內部的價值體系，它可以根據每一個崗位在公司的戰略角色來建立內部崗位價值等結構。在人力資源管理發展的過程中，產生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數分析法、因素計分法屬于定量評價。

　　1、分類法指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、技術研發類崗位和生產制造類崗位等。然后根據每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

　　2、簡單排序法根據一個簡單的標準，如工作復雜性或工作對公司競爭戰略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應的系數，通過系數進行轉化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均。

　　3、崗位參照法

　　指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

　　(1)成立評估小組;

　　(2)評估小組選出幾個具有代表性，并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估;

　　(3)評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，

　　(4)將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值;

　　(5)在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整。

　　(6)確定所有崗位的崗位價值

　　當企業已經有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

　　4、因素計分法

　　一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數，然后通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

　　八、什么是目標管理?什么叫smart原則?

　　答：目標管理的SMART原則目標管理是使經理的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理必須學習并掌握SMART原則。

　　所謂SMART原則，SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

　　1.目標必須是具體的(Specific);

　　2.目標必須是可以衡量的(Measurable);

　　3.目標必須是可以達到的(Attainable);

　　4.目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);

　　5.目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。

　　九、員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什么?

　　答：1、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。

　　領導者要經常對下屬進行規章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規章制度，否則會受到懲處。

　　2、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。

　　“說”和“做”是一致的，說到就會做到。也就是說只要觸犯單位的規章制度，就一定會受到懲處。

　　3、當你碰到熱爐時，立即就會被灼傷——即時性原則。

　　懲處必須在錯誤行為發生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到使犯錯人及時改正錯誤行為的目的

　　4、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是管理者還是下屬，只要觸犯單位的規章制度，都要受到懲處。在單位規章制度面前人人平等。

　　十、績效面談中的漢堡原則是怎么回事?

　　在績效管理中：

　　當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。

　　第一塊面包指出某人的優點,中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目或方法,最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。

　　或者也可以這張認為績效考核后，進行績效面談時，員工一般都會有些緊張，為了緩和員工緊張的情緒，我們可以先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。“兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。

　　在人力資源管理中，引用了《漢堡規則》的內涵，主要是講求過失原則的運用。要幫助某個人認識他的缺點可以先指出他的優點，然后說出他需要改進的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待，漢堡包原則最大的好處:是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感。

　　淺析知識型企業人力資源管理挑戰與e-HR策略

　　知識型企業的基本特征即在于利用新知識、新技術創造高附加值的產品或服務，這決定了知識型企業的人力資源管理與傳統企業具有很大差異。因此，深入理解知識型企業人力資源管理特點是e-HR系統建設的基礎。

　　一、知識型企業對人力資源管理的挑戰

　　1、矩陣式組織與項目化運作

　　知識型企業內研發項目、解決方案營銷、大量的客戶定制方案設計與實施等都是通過項目組織形式實現的，因此矩陣組織模式運用非常普遍。這樣就帶來一個問題，不斷有跨部門的項目組成立、撤銷，同時還存在某一員工同時跨多個項目組的情形。

　　同時，知識型企業一般成長迅速，加上要面對日益多變的外部環境、復雜的客戶需求，因此，組織結構、業務流程調整乃至組織整體變革的頻率很高。這些問題在傳統組織內都是不常見的。

　　矩陣組織和持續的組織調整必然要求人力資源管理與之同步，這就一方面造成人資部門工作量大幅增加，另一方面提高了工作復雜性，且對精細化要求更高;而不斷的組織調整又往往使人力資源管理各項職能也處于經常變動之中。

　　2、人員高流動性帶來的大量招聘需求

　　知識型企業員工，特別是核心員工是絕對的稀缺人才，因此競爭十分激烈;同時由于知識員工具有較強的自我實現意識、更加忠于職業而不是企業，很多知識型企業員工流動率居高不下。據一項調查顯示，北京市創新型企業人才惡性流動率超過20%。崗位空缺持續時間越長，對企業正常經營的影響越大、成本越高。

　　激烈的人才競爭和高企的人才流動給企業人力資源部門帶來了巨大的招聘壓力，同時知識型企業對人崗匹配的要求越來越高。

　　3、績效管理表現出更高的復雜性

　　知識型企業普遍的項目化運作模式導致績效管理復雜性提高，對于一個員工其所在部門負責人和項目團隊負責人都需對其不同方面進行評價，而且該員工還可能同時參與多個項目，手工操作實現難度很高，而且必然成本高昂。

　　同時知識型員工的績效難以完全量化衡量，因此大量企業選擇目標管理的方式，注重上下級之間的就績效目標達成一致、注重績效管理過程溝通與輔導，從而保證績效目標的達成。

　　很多知識型企業認為目標管理是適合其管理需求的，但在實踐中卻存在諸多問題：增加了直線管理者和員工的工作量，直線經理缺乏必要的管理技能，績效反饋難以實時，短期效果較好但難以長期堅持，等等。這些問題在中國文化背景下顯得更為突出。

　　4、更關注員工能力開發與HRM的系統性

　　很多傳統企業的關注點集中在具體的人力資源管理職能模塊上，如薪酬發放;而知識型企業則在基本職能實現的基礎上，進一步關注人力資源管理的系統性，尤其關注員工能力開發，因此也稱為“人才管理”。

　　很多企業建立起以能力為基礎的人力資源管理體系，簡單來說：明確崗位的任職資格或建立起素質模型，進一步據此建立起培訓課程體系;企業可根據任職資格對員工進行能力評價，從而確定員工能力提升的方面;還可以根據員工績效表現分析其能力短板，也可以根據企業內部的繼任體系、職業生涯發展規劃確定其能力差距;并落實為針對每個員工的個性化的能力提升計劃。

　　大多數企業卻在實踐中遭遇了上述體系難以落地執行的難題，其主要原因一方面在于執行成本較高，另一方面則是直線經理、員工的參與嚴重不到位。

　　5、直線經理和員工具有更強的自主性和參與意識

　　德魯克最早提出知識員工的概念，并指出知識員工具有高度的自主意識和自我實現動機，認為增強參與是提升員工滿意度與工作產出的重要方式。在很多知識型企業，無論直線經理、還是一般員工，都對人力資源管理具有更強的參與要求;反過來，人力資源部也非常關注員工對人力資源管理的滿意度，人力資源部門不再是一個權力中心而應當首先成為服務中心、資源中心。

　　6、企業高層決策對人力資源提出更高要求

　　有一位高新企業的老總說，e-HR就是我們企業的ERP。這句話非常深刻地表達了知識型企業高管對e-HR的重視程度。知識型企業之間的競爭從根本上來說是人才的競爭，因此企業高管必然重視人力資源問題，在決策中需要人力資源部門提供數據支持，比如人力資源結構、人員流失率、核心員工績效結果、薪酬總額、關鍵崗位薪酬與市場水平的比較等。

　　二、 e-HR應對策略

　　下面針對上述問題，逐一提出對應的解決策略：

　　1、以系統靈活性支撐矩陣組織與持續變革

　　這些特點決定了適應知識型企業特點的e-HR系統必須具備高度的靈活性，能夠適應知識型企業的矩陣式組織結構，適應頻繁的組織變革，能夠迅速按照組織結構調整方案進行部署，配置崗位、人員。

　　立思辰是首批在深圳創業板上市的中國領先的辦公信息系統外包服務提供商，公司發展迅速，幾乎每個季度都將對組織架構、業務流程進行檢討和調整。因此立思辰在選型中非常重視e-HR系統的靈活性。比如，從矩陣組織來看，立思辰e-HR系統支持企業內各類項目組織設置，方便地導入項目成員，而且不改變這些員工的正式組織屬性，在項目存續期間接受項目負責人和原所在部門的雙重管理;從組織調整方面，支持靈活的部門新增、撤銷、合并、劃轉等各項操作，從而保證能夠快速響應組織結構調整。很顯然，只有高度靈活、方便客戶調整配置的軟件才能滿足與之匹配。

　　2、招聘平臺讓“選對人”變得輕松

　　e-HR招聘模塊能完成招聘中大量的事務性工作，從而使招聘人員將主要精力投入到人員素質甄選之中。

　　首先，e-HR應提供簡歷庫功能。一方面，可在企業外網部署網絡招聘，應聘者在線填寫資料，簡歷自動導入系統;另一方面針對企業招聘越來越依賴網絡招聘，系統也應提供招聘網站簡歷導入功能，可將大量簡歷迅速導入系統。

　　其次，系統的簡歷管理將承擔大量事務性工作，例如根據企業需要設定篩選條件，自動根據客觀條件完成簡歷篩選;對于初選通過人員，可通過系統批量進行郵件、短信通知。這些貼心的功能設計可以大幅度減輕人力資源部的招聘壓力，將精力投放到更高價值工作之中。

　　再次，越來越多的e-HR集成了客戶化的人才測評平臺，可將測評工具集成到招聘模塊中，應聘者登錄外網即可在線完成測評，系統自動生成分析報告，供企業錄用決策使用。

　　3、讓績效管理回歸本原

　　如前所述，知識型企業的e-HR絕對不能滿足于一般性的在線打分，而要真正支撐績效管理的PDCA的全過程;因為前者只不過是績效考核，減輕工作量，后者才能夠將績效管理真正落地。

　　總體來說，e-HR支持員工在線填寫工作目標、提交直接上級審批，直線經理可以在線修改、審批員工工作計劃;在工作進程中，員工可以填寫周報匯報工作完成情況，上級則可對其周報作批示和指導;在考核階段，下級可在線自評，上級也可在線完成評價;而在績效反饋階段，也可以根據需要將面談內容填寫到系統中，制定績效改善績效。總之，目標管理過程中是否滿足管理者與員工之間的持續溝通、反饋，這一點是衡量e-HR產品的關鍵。

　　普天設計院是中國普天集團下屬一家以通信基礎設施設計為主的高科技企業，項目組遍布全國各地。他們利用e-HR系統建立起涵蓋全國各地項目部的、以KPI為基礎的'績效管理信息系統，大幅度提高了員工滿意度。

　　4、推動基于能力的人力資源管理體系落地

　　一般人力資源管理在能力開發上注重的是“點”，首先想到的就是培訓;而在隨著人力資源管理的深入發展，能力開發形成一個從素質模型到能力評價、績效管理、職業生涯與繼任管理、培訓管理的“線”、“面”，成為一項系統性工作。

　　e-HR系統必須適應這一要求，不僅僅著眼于功能實現，更重要的是通過信息化手段實現各模塊之間的相互貫通、有機協調。此時，各模塊之間的信息傳遞及鏈接不依賴人員手工，而是自動的過程，比如e-HR系統根據員工素質模型評價的能力短板自動推薦和匹配相應的培訓課程。這就將管理機制轉變為可執行的流程在企業內落地，同時大幅度減輕了人力資源管理人員的工作量。

　　也就是說，對于e-HR來說，人力資源管理的基本業務實現是基礎，主要緩解人力資源部門的工作壓力，實現制度體系規范落地執行;而系統性則是從根本上推動企業人力資源管理提升、支撐企業戰略。

　　5、促進直線經理和員工的參與管理

　　直線經理是人力資源管理的主體，這一理念提出很長時間但卻難以落實到位。在e-HR系統支撐下，直線經理更深入地參與到部門人力資源管理之中，確實承擔起主體地位。而員工則通過參與管理，獲得了更多的知情權、提高了滿意度。知識型企業一般都人手一臺電腦，而且具有較高的文化素質，這些也為參與式管理的實現提供了可能。

　　通常來說，e-HR系統的員工自助平臺，能夠滿足員工查看個人基本信息、公司制度、出勤情況、績效結果、薪酬及個稅等信息，還能夠完成加班及請假申請、培訓申請、績效目標制定及上報等業務;而經理自助平臺除完成上述與員工自助類似的個人內容外，還能夠完成管理功能，如作為管理者查看所屬員工信息，完成對下屬員工的各項審批，如加班及請假審批、培訓審批、績效計劃審批，參與所轄崗位招聘過程，等等。

　　6、滿足高層決策對人力資源數據要求

　　在缺乏e-HR支撐的情況下，高層提出的數據需求往往需要進行大量的手工統計才能提供，耗時費力;在e-HR條件下，總裁桌面很好地解決了這一問題：根據企業實際需要將高層關注的各項指標集成到總裁桌面上，并以直觀的統計圖表呈現出來，高層登錄系統即可一目了然;而且這些數據實時更新，避免了滯后問題，也大幅降低了人力資源部門的工作壓力。

　　另外一層意義還在于，誰能夠為企業決策提供更有效的支持，誰能夠將信息推送到企業高層的電腦桌面上，誰就能夠獲得更多的高層支持。這是人力資源部門要成為企業戰略伙伴要解決的問題之一。

　　三、知識型企業e-HR發展趨勢

　　知識型企業的價值創造方式、運營模式、人員特點等對人力資源管理提出了諸多新的挑戰，因此，企業人力資源管理應對必須從更高的層次、進行系統化思考，或者說這種變化不僅僅是“量變”，而是“質變”。正是在這一背景下，人才管理的概念一經提出就獲得廣泛的認可，可以說，人才管理是人力資源管理發展的新階段。

　　這一背景下，e-HR不應再簡單地被視作工具、手段：如美國人力資源協會(SHRM)在最近一份名為《技術改變人力資源》(《Transforming HR Through Technology》)的研究報告中指出的那樣：未來企業人力資源部將不再是具體的人，而是一個系統門戶。知識型企業當仁不讓地成為這一未來的創造者。

　　總之，知識型企業人力資源管理的e化是大勢所趨，e-HR能夠更有力地支撐知識型企業的人力資源開發和企業戰略的實現。讓知識型企業的HR先e起來!

　　人力資源管理師考試HR知識

　　面對形形色色的員工，很多人都在默默無聞地干著自己的本職工作，管理者很難從中識別誰是可以有所作為的員工，這樣就給企業培育員工方面帶來不小的困難，有時企業培養一個員工，結果這名員工卻到最后一事無成，既浪費財力也浪費了精力。所以，在識人方面，管理者應多注意以下這四種員工：

　　1、有獨到見解的人

　　在某企業的會議上，管理者提出了企業變革的問題后，很多人站起身來進行反對，因為他們已經對原有的管理制度比較適應，不愿意去嘗試新的管理方式，其中不乏有企業的高層管理者和創業元老們，所以公司的總經理為此事一籌莫展。而在此會議上，一名新員工站起身來，將自己近一個月的時間內思考的管理變革方案說了出來，方案列舉了當前本公司內部的管理缺陷和將來的管理體制，很具有實效性。但是，他的發言被眾人的`哄堂大笑無情地打斷后，總經理也只好順應“民意”，將此事擱淺下來。這名新員工由于自己的方案沒有得到重視而離開了這個企業。

　　有獨到見解的員工，不論他的見解是否正確，起碼說明他是在認認真真地為企業做事，他對自己的工作是充滿激情的。激情是人類進步的階梯，管理者應該重視每一位有激情的員工，因為他們是有潛力可挖掘的，也是企業應該重點培育的員工。其中，獨到的見解是指有員工經過認真思考后總結性的語言，這個語言中包含有大多數人沒有想到但很實用的想法。諸如那些不切實際和稀奇古怪的想法當然不屬于這個范疇。

　　2、敢說敢干的人

　　企業中有的員工敢于說出自己的想法，并且他所說的想法很有見解，對企業的發展很有幫助，管理者看到這一點后對其大加培養。然而，當他真正做到了領導職位上時，他的所有想法都無法付諸于實踐當中，原因就在于此人做事優柔寡斷、患得患失，使本來很好的想法只能處于空想之中。這樣的人才不能算是“棟梁之材”。

　　還有一種員工，他們敢于將自己的想法付諸于實踐，但是，他們不愿意將自己的想法拿到桌面上來進行討論，在任何人不知情的情況下就會把事情做完。由于他們的盲目自信會給企業造成一些損失。這樣的員工也不是管理者應該重點培養的員工。

　　敢說敢干的員工，他們具有良好的理性和感性認知，這才是有望成為企業的中堅力量的群體，管理者應該重點培養他們。

　　3、有晉升欲望的人

　　有晉升欲望的員工分為兩種：一種是不擇手段地為自己走向領導崗位做工作，是有野心的員工，他們不會為工作付出更多的精力，只會想著如何通過不正當的手段獲取某個職位。還有一種員工也有做領導的欲望，但是他們所走的途徑是通過自己對工作上的付出來獲取的。管理者應該清醒地識別這兩種員工，對于后一種員工應該多加培養，因為他們對自己的前途充滿希望，同時也能將自己的熱情以最大程度投入到企業建設中去。

　　有晉升欲望的員工對待企業會以主人翁的身份去關注任何一件事情，這也是他們獲得進步動力的源泉，是有望成為企業中流砥柱的人物。

　　4、善學善用的人

　　還有一個發現員工潛力的方法就是看員工掌握新知識的速度和應用程度。員工掌握新知識的速度快，說明該員工會學習、腦子聰明。員工對新學習的知識應用程度高，說明他們善于適應環境、應變能力強。這樣的員工屬于善學善用的員工，可想而知，他們的進步速度是飛快的，所以他們也應當是將來企業不可缺少的人才，應加以重點培養的。現在的社會是信息高速發展的社會，如果員工不能及時學習和掌握新知識必然會落伍，只會依靠經驗生存的員工已經不能適應現代企業的發展。

　　管理者通過平常細致地觀察，會不難發現這樣的人才，也會在培養員工方面不至于走偏，造成一些無謂的資源浪費。

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