HR三支柱到底是什么
引導語："HR三支柱本質上是一個高績效的人力資源管理系統，通過再造組織能力，讓人力資源管理為組織創造價值增值、達成成果。
HR三支柱間的沖突：健康大混序
1. HR三支柱與人力資源管理實踐的關系
人力資源管理實踐(又稱人力資源職能模塊)一般分為”選、育、用、留、出”，或者分為工作分析、招聘、培訓與開發、組織發展、績效管理、薪酬福利、員工關系、退出管理等，這是根據人力資源管理開展工作的過程鏈條劃分的。
HR三支柱模式相比重視過程的職能化管理體系更強調人力資源管理的成果與產出，即人力資源管理能為管理層、業務團隊、基層員工帶來哪些管理組織、管理人員上的支持。強調結果并不代表HR三支柱模式推翻了人力資源管理職能，而是以人力資源的各大職能作為方法論和工具，更好地進行人力資源管理活動。
那么HR三支柱模式與人力資源管理各職能模塊的關系是什么樣的呢?職能模塊實際上是嵌入到HR三支柱模式的每一個支柱之中的，即每一個支柱都從事與人力資源管理職能相關的招聘、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等工作，三個支柱在從事人力資源管理職能工作時的側重點有所不同。
以招聘為例，三個支柱都會涉及招聘職能的工作，但側重不同。COE招聘要思考招聘的渠道與資源，規劃Headcount，負責管理者的招聘、獵聘，思考雇主品牌建設等;HRBP要基于業務的了解、業務團隊的人員構成，分析業務最需要具備哪些勝任素質、潛質的人才，組織某些層級業務人員的面試;SSC使用HRBP提供的招聘關鍵詞，進行簡歷搜索和評級;這樣才能體現出人力資源管理的效率。
總結來看，COE內部一般仍按職能劃分，屬于人力資源專才。COE側重各職能模型政策制定與方案設計，對員工的人力資源專業問詢有最終解釋權，對其他企業在人力資源管理各職能的優秀實踐進行研究。
SSC側重各職能模塊中基礎性、行政性工作，對各職能工作流程中的事務性環節進行處理，對各業務在從事人力資源管理職能活動中共性的工作進行整合、標準化處理。有些企業在HRBP這個支柱下設立職能組和HRBP組，職能組強調與COE職能的對接。
HRBP組屬于人力資源通才，側重通過HR專業職能素養來發現業務中的管理問題，綜合運用人力資源管理職能方法論和工具，為業務提供更適合的問題解決方案或設計更加合理的工作流程。
2. HR三支柱：專業同質和目標一致的三套班子
HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“選、育、用、留、出”，這會不會引起內部矛盾沖突，會不會帶來工作的交叉和重疊?存在于HR三支柱中的這種“矛盾沖突”不屬于內耗，而是一種健康大混序。健康大混序帶來的作用和好處是：
首先三個支柱的專業背景同質，都受過科班的人力資源管理相關專業訓練，知識結構、培養發展的技能相似。
其次，三個支柱的目標是一致的，雖然各自的定位不同，HRBP基于業務、COE基于戰略、SSC基于平臺和服務，但他們對外都是HR，最終的目標都是為組織創造價值。
最后，“混序”之后形成簡單易行的方案。單從業務的價值鏈條來說，HR不是價值鏈，不產生價值。HR在業務的價值鏈里，幫業務產生附加價值。產生這種附加價值，它最核心的功能不是去擾亂和干擾到業務，而是把業務端各種各樣的復雜問題在HR三支柱內部消化，雖然這個過程可能爭執得不可開交，面紅耳赤，但三個支柱最終要得出一個公式，向業務部門表達的時候要用一個簡單的輸出，能夠讓業務得到一個肯定的答復，這其實就是一個HR的好處。這種好處，只靠一套班子的”選、育、用、留、出”去做是遠遠不夠的。
HR三支柱：“協同問題”的救世主
1. 架構搭建：從對立到協同
為什么現在有些企業雖然實施過HR三支柱，但最終失敗了呢?通過調查我們發現，這些企業的某一個支柱沒有建設好，甚至沒有搭建，例如SSC做得很弱。這樣就由兩套HR班子在決策，一個代表戰略價值的選擇，一個代表業務的策略的選擇，在他們站在各自視角給出建議時，若沒有另外第三方介入，容易讓問題變成“是與非”、“對與錯” 的兩難選擇，不利于決策的`產生。
2. 組織流程：從割裂到協同
職能化HRM各模塊間缺乏協同，特別是流程上的協同。這將造成重復、多標準，無法從更宏觀的視角看問題，各模塊都不對最終結果負責，出現問題相互指責等問題。
HR三支柱，三套班子分屬職能流程的上、中、下游，并不斷產生新的循環。HR三支柱讓外界感受到一個HR，而非多個HR。HR三支柱內共識出一套標準，HR看問題也更宏觀、全面、系統。打破了傳統的按職能劃分的HR，面向業務時就輸出一個決策，三個支柱都要為決策承擔責任。一旦決策出現問題，也可以很容易的從流程中找到問題歸屬，或誰的責任更大。
HR三支柱的共享服務中心是組織協同的另一種表現，不同業務單元有共性的人事事務性工作，可以整合以提高效率，節約HRBP、COE的時間，讓HR從事更創造價值的工作。
3. 人才與知識經驗：從分散到協同
HR三支柱有利于組織中人才的協同，共享知識和成功經驗，這對于業務間的跨界創新起到支撐作用。HR三支柱模式下，HRBP更全面地了解業務，可以為業務提供所需的人才，HR也可以將成功的組織活力診斷、組織變革等經驗和知識沉淀，復制和推廣到其他業務單元或部門。
中國企業HR三支柱模式
HR三支柱理論指出，COE要緊貼戰略，制定政策;HRBP要以業務為中心，深耕業務需求，滿足業務需求;SSC將分散在各部門的獨立運作業務整體運作，提高效率。HR三支柱在經歷了20幾年的理論和實踐探索，觀點逐步完善，模式逐步成型。
在大變革、大顛覆的時代，人力資源管理理念在變，內外部客戶的需求在變，甚至一些常識也在改變。在這種背景下，人力資源管理如果被動地適應變化，未來前景令人堪憂，只有主動求變，在變化中大膽升級，才能生存、發展、創造更大的價值。結合前沿的理論，與華為、騰訊、阿里等中國企業在HR三支柱方面的實踐探索，我們提煉出中國企業HR三支柱模式(見圖1)。
圖1 中國企業HR三支柱模式
1. 中國企業HR三支柱模式的構成
從整體來看，中國企業HR三支柱模式是一個房屋，價值做房頂，HR三支柱做房屋的三根頂梁柱，平臺化的SDC托起另外兩個HR支柱作為房屋的底盤。人力資源服務的對象：組織、員工、管理者等作為房屋的房梁，HR三支柱不斷與服務對象達成共識，讓體系結構更加穩固。
HR三支柱分別看，COE創造戰略價值，是HR的戰略指揮部，為組織打破內外壁壘、營造開放的環境、驅動組織變革;HRBP創造業務價值，是深入業務的特種部隊，幫助業務成功;SDC創造平臺價值，是配置作戰資源的后臺，通過HR共享服務產品交付，為用戶創造價值。
從HR三支柱的互動關系看：
COE與SDC：COE作為戰略指揮部，在SDC的工作中起著引領指導的作用。SDC要以COE制定的戰略、制度、政策為依據和準則，將COE的具體工作通過系統化、流程化、精細化的操作落實和細化。同時，SDC還要積極向COE反饋操作過程中遇到的問題，協助修正人力資源管理制度的科學性和準確性，提高人力資源管理效率。
COE與HRBP：HRBP是COE制定的公司戰略落實到內部客戶的重要中介。COE根據內部客戶制定出人力資源管理制度后，HRBP需根據業務部門的特點對其進行本地化處理，使其更符合該業務部門的情況，促進員工對政策方針的認同和理解。同時，HRBP也需要向COE積極反饋業務部門的需求，幫助COE制定更符合業務部門個性化需求的戰略和政策。
HRBP與SDC：HRBP作為深入業務部門的特種部隊，需要對業務部門進行人力資源需求管理、員工溝通，從而發現最本質的問題，并且提出一個符合業務部門需求的解決方案。而SDC需要做的就是通過信息化技術、資源信息平臺為這些解決方案提供技術支持，最終交付各個部門產品化的服務，滿足其需求。
COE、HRBP和SDC構成了資源流動、行為互動，有一定制度規范及聯結關系的企業內部網絡，COE、HRBP和SDC是網絡中的三個關鍵節點。
西方的HR三支柱理論和實踐中，HR三支柱重視信息資源的流動，互動過程頻率較小，互惠程度較低，西方HR三支柱整體呈現弱聯系。組織網絡權威專家格蘭諾維特指出，弱聯系讓各節點之間的差異性大增，資源多元化程度提高，信息更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實的工作環境中具有優勢。
在中國重視關系的文化背景下，中國企業導入西方講理性、重事實、輕關系和互惠的弱聯系HR三支柱理論，容易出現水土不服。相比弱聯系，強聯系HR三支柱理論除重視信息資源的獲取，還重視人情資源的獲取，以及復雜信息的傳遞。圖5-1所示的模型體現了HR三支柱之間的相互聯系，強聯系模式讓中國企業的HR三支柱間信任感增強，使得HR三支柱間能夠以更低的成本實現資源流動。
從信息傳遞的角度來看，西方的HR三支柱理論將三個節點等同對待，HR三支柱各自為中心獲取、傳遞。而選取某個節點作為中心，中心具有數據優勢，成為了其他節點之間的數據橋梁、樞紐。本文觀點認為，作為人力資源數據的產生、維護和分析者角色，SDC適合作為信息的中心節點，隨著數據規模增大，能成為HR三支柱的大數據平臺，起到支撐COE、HRBP的作用。同時，由于對數據高度敏感，SDC還能從數據中提煉價值與趨勢，讓HR創造價值。
2. 中國企業如何升級傳統的HR三支柱
中國企業HR三支柱模式的升級體現在以下幾個方面(見圖2)：
圖2 中國企業HR三支柱模式的升級
第一，視角擴展：原來的HR三支柱模式僅從組織內部視角強調三個HR支柱的組織架構，而中國企業HR三支柱不僅從組織內部進行探究，還從人與環境的視角，強調HR三支柱與技術、組織變革、人才的互動關系。全新視角的擴展，促進了中國企業HR三支柱的突破與創新，為企業組織架構的變革注入了新的活力。
第二，平臺支撐：從SSC升級為SDC。傳統的SSC僅僅是將企業集團各業務單元中所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，建立一個服務中心。而SDC的升級換代，最突出的特點之一是強調平臺化。這里所說的“平臺化”不僅指信息技術的發展提高了SDC的產品屬性、用戶屬性、好玩屬性，還強調SDC對于另外兩個支柱的大數據決策支撐作用，讓COE、HRBP都接入到平臺上，更好的服務于整個公司的價值創造。
第三，對象清晰：原來的HR三支柱模式存在服務對象模糊的問題，這導致了HR三支柱難以發揮其應有的作用。而中國企業在實踐探索中更加明確了HR三支柱服務的對象，包括組織、人才(管理者和員工)、業務。
第四，文化內涵：HR三支柱的房屋模型融入了中國傳統“家”文化的思想精髓。“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構建社會、管理國家、治理天下，“家”的文化世代傳承。時至今日，“家”已不再僅僅局限于傳統意義上血緣關系構建起來的家庭，人們也將“家”的觀念融入到公司管理層面。HR三支柱中的“家”文化表現在三個支柱之間的相互支持協同發展，共同構建一個堅不可摧的組織大廈。房屋模型強調了HR三支柱的整體性，三個支柱不是完全獨立的分離狀態，它們之間既有偏重性的對接組織中的不同層面，同時又相互支持共同支撐起整個組織大廈。少了任何一個支柱，整個房屋都可能面臨崩塌的危險，HR三支柱缺一不可。
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