薪酬管理的作用與意義

薪酬管理的作用與意義

　　薪酬管理的作用與意義是由薪酬本身的重要性和職能決定的。下面是yjbys小編為你帶來的薪酬管理的作用與意義，希望對你有所幫助。

　　薪酬管理的作用與意義

　　由於人們對薪酬的理解存在著差異，因而在薪酬重要性和職能的認識上也存在著較大的差異。筆者認為，薪酬的重要性和職能既可從雇員方面分析，也可從雇主方面分析。如果從一般管理的角度看，其重要性和基本職能主要體現為分配、調節和激勵三個方面，因此，薪酬管理的作用與意義也就體現為如下方面：

　　(一)薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用

　　資源的合理配置問題，被認為是一切經濟制度的一個基本問題。資源的有限性和稀缺性已為理論和實踐所充分證明。在資源有限和稀缺的條件下，通過一定的手段使資源在不同的生產領域進行組合，使之得到最充分的利用，發揮出它的最大效能，這便是資源合理配置問題。 管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質資源、財力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關重要，因為人是各個生產要素中起決定性能動作用的要素。作為勞動力的人，其勞動能力是多種多樣的，其潛在的能力傾向和發展方向也有很大差異，因而如何盡可能地使作為勞動力的人都能“人盡其才，才盡其用”，便成為現代管理中的一個核心問題。此外，人的勞動能力的充分發揮和自由發展，還關系到整個社會發展的最終理想和最高價值選擇以及與此相關的政治、文化、倫理等目標的實現，因此，人力資源的合理配置與使用在社會經濟發展中具有特別重大的意義。

　　薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的不同勞動能力的數量與質量，反映著勞動力供給方面的基本特徵，另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數量和程度，反映著勞動力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要運用薪酬這個人力資源中最重要的經濟叁數，來引導人力資源向合理的方向運動，從而實現組織目標的最大化。

　　在薪酬管理中，存在著兩種不同的管理機制。一種是政府主導型的薪酬管理機制。這種機制主要是通過行政的、指令的、計畫的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構，從而引導人力資源的配置。這種機制由於無法回答人力資源是否真正用於了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用於了最能發揮了他的作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置問題。另一種是市場主導型的薪酬管理機制。這種機制實質上是一種效率機制，它主要是通過勞動力的流動和市場競爭，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置。顯然，這種機制不但能夠及時、準確地反映各類勞動力的稀缺程度，而且能在勞動者通過流動調換職業或崗位實現薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理的配置與使用人力資源，應盡可能采用市場主導型的薪酬管理機制。

　　(二)薪酬管理直接決定著勞動效率

　　薪酬管理是對人的管理，對人的管理實質上是讓別人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一種機制，使被管理者的行為符合管理者的要求，這樣管理才能成功。傳統的薪酬管理，僅具有物質報酬分配性質，很少考慮被管理者的行為特徵�，F代薪酬管理將薪酬視為激勵勞動效率的主要杠桿，不僅注重利用工資、獎金、福利等物質報酬從外部激勵勞動者，而且注重利用崗位的多樣性，工作的挑戰性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業發展機會等精神報酬從內部激勵勞動者，從而使薪酬管理過程成為勞動者的激勵過程。勞動者在這種薪酬管理體系下，通過個人努力，不僅可以提高薪酬水平，而且可以提高個人在組織中的地位、聲譽和價值。

　　在傳統的薪酬管理模式中，勞動與薪酬之間的這種激勵機制注重的很不夠，如傳統的等級工資制、崗位工資制等，雖然工資收入在同級不同檔次，或不同級別之間存在差別，這種差別也能激勵勞動者在組織內部沿著一種縱向的結構攀登，但這種激勵機制存在明顯的缺陷，表現在：它只注意了物質激勵，忽視了精神激勵;只考慮了一個組織內的薪酬差別，沒有考慮外部環境變化對勞動者薪酬多少的影響;只考慮了雇主和管理者的需要，沒有考慮雇員和被管理者的行為方式。特別是後來在執行的若干年中，由於將工資視為保障勞動者基本生活水平的工具，勞動與報酬之間的關系日益淡化，激勵機制也日益喪失，最終演變成了干多干少一個樣的“大鍋飯”。

　　現代薪酬管理改變了這種傳統的激勵機制，注重的是對以下三種機制的綜合運用：一是物質機制，它通過按勞付酬來刺激勞動者具備更多、更精的勞動技巧，來提高勞動效率，獲得更多的勞動報酬和更好的工作崗位;二是精神機制，它通過個人貢獻獎勵來肯定勞動者在勞動中的自我實現，從而體現人本主義觀念，并使勞動者明了，只有好的敬業精神，才能實現個人的價值;三是團隊機制。它通過勞動者個人業績與組織目標的關系，來鼓勵勞動者叁與組織的利潤分享，并從組織受益的角度酬謝勞動者所作的努力，使勞動者增強團隊意識和合作精神。由此可見，薪酬管理關系到“食物、保障、社會關系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，而且在某種程度上也能滿足自我實現的需求�！� 由上可見，現代薪酬管理是一種動力管理，它直接決定著勞動者的勞動效率，實踐也證明，成功的薪酬管理往往能極大地調動勞動者的積極性、創造性，反之，則會挫傷勞動者的積極性和創造性。

　　(三)薪酬管理直接關系到社會的穩定

　　在我國現階段，薪酬是勞動者個人消費資料的主要來源，從經濟學角度看，薪酬一經向勞動者付出即退出生產領域，進入消費領域。 作為消費性的薪酬，保障了勞動者的生活需要，實現了勞動者勞動力的再生產。因此，在薪酬管理中，如果薪酬標準確定過低，勞動者的基本生活就會受到影響，勞動力的耗費就不能得到完全的補償，如果薪酬標準確定過高，又會對產品成本構成較大影響，特別是當薪酬的增長普遍超過勞動生產率的增長時，還會導致成本推動型的通貨膨脹，這種通脹一旦出現，首先從國內來說，一方面會給人民生活直接產生嚴重影響;另一方面，通脹造成的一時虛假過度需求，還會促發“泡沫經濟”，加劇經濟結

　　構的非合理化。從國際上看，通脹會導致一國出口產品價格上升，降低其產品的出口競爭能力。此外，薪酬標準確定過高，還會導致勞動力需求的收縮，失業隊伍的擴大。

　　薪酬簡介

　　薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式補償，是單位支付給員工的勞動報酬，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。

　　直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。

　　間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通�？梢越o員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。

　　非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。

　　薪酬分類

　�。�1）貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等；間接薪酬包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等；其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

　�。�2）非貨幣性薪酬：包括工作、社會和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰感、責任感等的優越感覺；社會方面包括社會地位、個人成長、實現個人價值等；其他方面包括友誼關懷、舒適的工作環境、彈性工作時間等。

　　薪酬模式

　　企業薪酬設計一般建立在價值評價的基礎上，通過科學合理的評價員工為企業創造的價值來進行價值分配。根據3P薪酬理論模型，存在著職位（Positon）、能力（Person）、業績（Performance）三種不同的衡量維度，因而產生種不同的薪酬模式，即以職位（崗位）為基礎的薪酬模式，以能力為基礎的薪酬模式和以業績為基礎的薪酬模式。當然多數企業根據實際情況還會采取其他的評價方式，如市場交易價值，員工歷史貢獻價值以及員工未來發展預期價值。

　　1、以職位為基礎的薪酬模式

　　崗位薪酬模式即通過對崗位的職責、勞動強度、勞動條件等因素的測評，按崗位相對價值的高低來決定員工的工資水平，以崗定薪，易崗易薪。公司通常會成立專門的崗位測評小組或聘請咨詢公司來對內部的所有崗位進行評估，得出每個崗位的薪點，并按薪點數的大小對崗位進行排序、歸類，形成崗位工資等級體系。很多企業采用職務工資制度，它實際上是崗位工資的一種特殊形式。因為在對崗位進行測評的因素中，崗位職責是決定性的，而職務體系則在很大程度上反映了崗位職責的大小。通過職務等級的劃分，對崗位進行了粗線條的劃分。職務工資模式大體上反映了不同職務等級的員工為公司創造的相對價值的不同，但對于同一職務級別不同崗位的員工所做的貢獻沒有明確劃分。

　　2、以能力為基礎的薪酬模式

　　能力薪酬是指企業根據員工所具備的能力或是任職資格來確定其基本的薪酬水平，對人不對事，其中基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的絕大部分；員工能力的高低和薪酬、晉升相掛鉤；其設計的假設前提是能力高的一定取得高的績效，使員工能夠認識到高能力會取得高績效；薪酬隨著能力提高而提高，能力最高者其薪酬也最高；管理者關注的是員工能力價值的增值。以能力為基礎的薪酬模式的能力不是一般意義上的能力，而是能夠預測的優秀績效的特定能力組合的，是建立在比技能薪酬體系更為廣泛的知識、技能、自我認知、人格特征、動機等綜合因素基礎上薪酬上的基礎薪酬體系。這種能力的薪酬體系特別適合技術型企業和知識型企業，符合企業建立學習型組織的要求。

　　3、以績效為基礎的薪酬模式

　　基于崗位的薪酬模式假設，靜態崗位職責的履行必然會帶來好的結果，在環境不確定性極大、變革已經成為常規，這種假設成立的條件發生了極大的變化。企業要求員工根據環境變化主動設定目標，挑戰過去，只是正確地做事已經不能滿足競爭的需要，企業更強調做正確的事，要結果，而不是過程。因此，通過對員工的任務完成情況、工作行為、態度等一系列的考核指標評價來確定其薪酬。伯特咨詢認為，其依據可以是企業整體的績效，部門的整體績效，也可以團隊或者個人的績效。具體選擇哪個作為績效付酬的依據，要看崗位的性質�？偲饋碚f，要考慮多個績效結果。績效付酬導向的員工行為很直接，員工會圍繞著績效目標開展工作，為實現目標會竭盡全能，力求創新，“有效"是員工行為的準則，而不是崗位付酬制度下的保守和規范。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產出。基于績效的薪酬體系在企業被普遍使用，尤其是市場化程度比較高、競爭比較激烈的行業，這種薪酬模式更為適用。

　　4、各種薪酬管理模式之間內在的聯系

　　無論是哪一種薪酬模式，它們的不同只是所關注的側重點不同，它的最終目的都是盡可能準確地測量、反映員工的績效，保證分配的公平性，進而促進員工績效的提升，這一點是相同的。崗位工資關注的是崗位的特征而忽略了人(任職者)的因素，能力工資關注的是任職者的資格，是工作的投入方面，績效工資關注的是任職者在崗位上的產出。薪酬管理模式的選擇依據是它是否可以較為準確地反映員工的實際貢獻，以使工資能更準確地反映員工的績效水平，給員工一種公平的感覺，提升員工的滿意度，促進企業整體績效的提升。

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