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企業(yè)績效考核方式的比較
績效考核是最近十幾年來管理理論界研究的焦點(diǎn)之一，管理學(xué)者們從各種角度對(duì)這一問題進(jìn)行了有益的探討。越來越多的企業(yè)管理者也正把這一問題置于前所未有的重要地位。盡管如此，在理論上和實(shí)踐中，績效考核仍然有很多問題沒有得到很好的解決。如何選取和怎樣構(gòu)建一個(gè)適合本企業(yè)的績效考核體系就是其中一個(gè)重中之重的問題，學(xué)者們對(duì)此有很多的爭論，也提出了各式各樣的考核體系。本文將對(duì)其中三種具有代表意義的績效考核體系財(cái)務(wù)導(dǎo)向的投資回報(bào)率考核體系(簡稱為ROI考核體系)、戰(zhàn)略導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡考核體系(簡稱為BSC考核體系)和流程導(dǎo)向的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型考核體系(簡稱為SCOR考核體系)進(jìn)行綜合的比較，并會(huì)在比較中得出一些有意義的啟示。
一、對(duì)三種體系的簡單介紹
以杜邦體系為代表的ROI(Return on Investment)考核體系在上世紀(jì)初由美國杜邦公司首創(chuàng)并流行至今。該體系突破早期單純?cè)u(píng)價(jià)銷售額和利潤的做法，揭示了一些具有重要意義的財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，將凈利潤、總資產(chǎn)進(jìn)行層層分解，從而系統(tǒng)地評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，并依此對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行考核。這種單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系今天已經(jīng)被普遍認(rèn)為是傳統(tǒng)的考核體系。
BSC(Balanced Scorcard)考核體系由美國學(xué)者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年來被西方大公司廣泛使用并取得很好的效果。該體系在保留了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，又增加了客戶、內(nèi)部運(yùn)作過程、學(xué)習(xí)與成長這三方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從這四個(gè)角度把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面考核企業(yè)績效的目的。平衡計(jì)分卡被認(rèn)為是迄今為止最全面的考核體系，引發(fā)了企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重大革命。
SCOR模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是由1996年成立于美國的`供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)在當(dāng)年底提出的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具。該模型整合了人們所熟知的業(yè)務(wù)流程再造(BPR)、標(biāo)桿管理(Benchmarking)和流程度量等領(lǐng)域，構(gòu)造了一個(gè)多功能的供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系的大框架建立在五個(gè)基本的管理流程基礎(chǔ)上，即：計(jì)劃(Plan)、資源(Source)、生產(chǎn)(Make)、交付(Deliver)和退貨(Return)，按流程的定義可以劃分為三個(gè)層次。在第三層下可以有第四、五等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)特有的流程描述層次，雖然這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中，但是我們可以借鑒SCOR模型的思路與方法，尋找企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵流程及其關(guān)鍵指標(biāo)，這樣就幾乎可以對(duì)企業(yè)的任何流程和流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行績效考核。限于篇幅，關(guān)于應(yīng)用SCOR模型對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行流程績效考核的具體問題，筆者將另外行文論述。目前，供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)中的300多家會(huì)員企業(yè)在使用該體系，包括Intel和HP這樣的著名公司，但是尚未大范圍的推廣開來。
二、比較三種體系的不同點(diǎn)
1. 形成背景的不同。
20世紀(jì)70年代以前，供給總體來講小于需求，產(chǎn)品市場基本是賣方市場。企業(yè)成長的環(huán)境較為寬松，其主要考慮的就是如何以最低的成本生產(chǎn)出盡可能多的商品，戰(zhàn)略目標(biāo)就是賺取最大的利潤，而企業(yè)只要加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。傳統(tǒng)的ROI考核體系等財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績效考核體系也是與這種工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景相適應(yīng)的，并起到了很好的作用，比較符合經(jīng)營管理者們的需要。
進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，企業(yè)競爭顯著加劇。尤其進(jìn)入到信息時(shí)代之后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了重大變化，企業(yè)如果要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展就必須擁有核心競爭優(yōu)勢，具有戰(zhàn)略眼光，關(guān)注客戶需求，重視企業(yè)長遠(yuǎn)的利益。以平衡計(jì)分卡為代表的戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績效考核體系應(yīng)運(yùn)而生，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)、過于側(cè)重短期目標(biāo)和缺乏對(duì)未來的指導(dǎo)意義等缺陷，符合時(shí)代發(fā)展對(duì)企業(yè)績效考核體系的要求。
最近十幾年里，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢越來越明顯，快速變化的復(fù)雜市場往往讓單個(gè)企業(yè)依靠自身資源謀求發(fā)展變得很不現(xiàn)實(shí)，企業(yè)之間需要新型的“競爭理念”關(guān)系，同時(shí)傳統(tǒng)的等級(jí)制管理模式也顯得僵化，不適應(yīng)市場對(duì)企業(yè)快速反應(yīng)、高度柔性的要求。隨著價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、企業(yè)流程再造、扁平化組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)型組織、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟、敏捷制造等管理理論與實(shí)踐的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)組織正進(jìn)入變革時(shí)代。越來越多的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理建立了網(wǎng)絡(luò)型組織，越來越多的組織認(rèn)識(shí)到“流程”這一概念的重要意義，進(jìn)行了流程再造或者是流程優(yōu)化�？冃Э己梭w系也應(yīng)該與這一時(shí)代背景相適應(yīng)，但是當(dāng)前對(duì)于供應(yīng)鏈的績效考核和流程的績效考核的理論研究與企業(yè)實(shí)踐都還處于初級(jí)階段。SCOR模型是其中的一個(gè)較好的成果。必須提出，信息技術(shù)的發(fā)展為供應(yīng)鏈管理和流程再造提供了強(qiáng)大的支持，同時(shí)也有著巨大的推動(dòng)作用。
2. 管理思維的不同。
ROI考核體系體現(xiàn)的管理思維是企業(yè)的一切為了利潤，股東利益至上，所以該體系以盈利能力指標(biāo)為核心，重點(diǎn)考察總資產(chǎn)報(bào)酬率，根據(jù)杜邦公式把考核指標(biāo)層層分解至部門，對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)中各財(cái)務(wù)指標(biāo)的變動(dòng)進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供有價(jià)值的信息。從管理上主要以財(cái)務(wù)管理為主線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。
BSC考核體系體現(xiàn)了戰(zhàn)略中心主義，同時(shí)也體現(xiàn)了“平衡”這一重要的管理思維。這種戰(zhàn)略中心主義表明的不僅是它通過全面考核企業(yè)業(yè)績可以更好地反映企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施，更重要的是它參與了戰(zhàn)略管理的全程，也有利于全體員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的理解，成為戰(zhàn)略管理的`重要工具。“平衡”思維體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了長期與短期、內(nèi)部與外部、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)等指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，并且所要考核的四個(gè)方面不是完全獨(dú)立的，而是有著因果關(guān)系的。
SCOR考核體系體現(xiàn)了“以流程為核心”的全新思路和“橫向一體化”的更加廣闊的視野。流程的效率被認(rèn)為是企業(yè)效率的關(guān)鍵，只有為整體業(yè)務(wù)流程帶來價(jià)值增值才能滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。以部門責(zé)任為基礎(chǔ)的考核技術(shù)卻在考核層面上把業(yè)務(wù)流程人為的割裂，從而形成利益主體林立的本位主義狀態(tài)，同時(shí)過分的專業(yè)化也使得內(nèi)部交易成本增加。于是從企業(yè)內(nèi)部看，管理思維從剛性的職能觀向柔性的流程觀轉(zhuǎn)化，變部門考核為流程考核，打通部門之間的界限。
供應(yīng)鏈管理是橫向一體化思想的代表，鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使整條鏈上的所有企業(yè)都從中受益，與之相適應(yīng)，績效考核就要跨出企業(yè)內(nèi)部的局限，對(duì)供應(yīng)鏈全局有所把握才滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求。依照SCOR模型，就可以對(duì)供應(yīng)鏈以及企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜流程標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，從而更好地實(shí)現(xiàn)流程管理與供應(yīng)鏈管理。
值得一提的是，在業(yè)務(wù)流程中，節(jié)點(diǎn)間都是相互依存的關(guān)系，業(yè)務(wù)流程的下一節(jié)點(diǎn)都成為上一節(jié)點(diǎn)的客戶，從而在供應(yīng)鏈鏈條上和企業(yè)內(nèi)部形成客戶服務(wù)鏈。評(píng)價(jià)每一個(gè)個(gè)體的績效情況都會(huì)體現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”的理念，從而也為外部客戶和內(nèi)部客戶創(chuàng)造出實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。
3. 考核指標(biāo)的不同。
在不同的管理思維的指導(dǎo)下，考核指標(biāo)的選取及其之間的關(guān)系自然也是不相同的。
ROI考核體系選取的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，其中以綜合性最強(qiáng)的權(quán)益報(bào)酬率為中心指標(biāo)，通過“總資產(chǎn)利潤率=銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這個(gè)公式，把考核指標(biāo)分解細(xì)化，細(xì)化的程度要根據(jù)企業(yè)自身需要。這種體系可以非常復(fù)雜，也可以相應(yīng)簡單，但不管怎樣都可以把指標(biāo)分解到各職能部門和各層次(總部、分公司、車間、班組等)，從而保證核心指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
BSC考核體系的指標(biāo)選取擴(kuò)展到了非財(cái)務(wù)領(lǐng)域，在客戶方面選取了顧客滿意度、市場份額等指標(biāo)，在學(xué)習(xí)與成長方面選取了員工滿意度、員工流動(dòng)率等指標(biāo)，在內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面選取了響應(yīng)時(shí)間、新產(chǎn)品開發(fā)周期等指標(biāo)。四個(gè)部分仍然以財(cái)務(wù)指標(biāo)為根本，其他三個(gè)方面的指標(biāo)仍然要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，當(dāng)然在具體決策時(shí)要充分考慮所有指標(biāo)的影響。以戰(zhàn)略為核心的四個(gè)方面存在密切關(guān)系，共同構(gòu)成一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。Kaplan和Norton還強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)的選取應(yīng)該力求精簡，以不超過20個(gè)為宜。需要說明的是，只要堅(jiān)持了“戰(zhàn)略中心”與“平衡”的思想，即使不是四個(gè)方面，而是因地制宜的提出分類標(biāo)準(zhǔn)和選取考核指標(biāo)，也都可以稱為“平衡計(jì)分法”，比如NPR(national partnership for reinventing government)、DOE(the U.S. department of energy office of procurement and assistance management)和Mark Brown等一些組織機(jī)構(gòu)和學(xué)者就根據(jù)自身的需要設(shè)計(jì)了不同的平衡計(jì)分卡。
SCOR考核體系的核心在于從流程的角度選取供應(yīng)鏈績效的考核指標(biāo)。它將流程分為若干個(gè)層次：第一層5個(gè)基本流程，構(gòu)成供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)參考模型的基礎(chǔ)，第二層即配置層，由24種核心流程類型組成，企業(yè)可以選擇該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈。每個(gè)流程的績效考核指標(biāo)屬性可以按顧客界面和內(nèi)部界面分為可靠性、有效性、靈活性、成本和收益。以第一層make流程為例，產(chǎn)品合格率這樣的指標(biāo)就是企業(yè)內(nèi)部界面的可靠性指標(biāo)。
我們可以借鑒其思路，在企業(yè)內(nèi)部建立績效考核體系時(shí)將視角定位在企業(yè)的通用業(yè)務(wù)流程上，通過找出流程及其子流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)來設(shè)立考核體系，建立流程導(dǎo)向的價(jià)值觀考核指標(biāo)全集，這樣即使企業(yè)組織有著重大的變革，由于流程是基本穩(wěn)定的，考核指標(biāo)不需要有太大的變化，只是在全集的范圍內(nèi)對(duì)原有考核指標(biāo)的取舍微調(diào)即可滿足企業(yè)發(fā)展的需要。隨著信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，各種信息的收集、整理和分析也變得及時(shí)與容易，所以涉及到的考核指標(biāo)可以很多，這里的關(guān)鍵在于流程的識(shí)別與理順。
4. 考核結(jié)果使用者范圍的不同。
三者都是企業(yè)評(píng)價(jià)自身績效的體系，企業(yè)內(nèi)部人員必然要使用考核的結(jié)果，但是除此外，使用者的范圍也有所不同。
以ROI體系為代表的合作指標(biāo)體系由于歷史悠久，體系完善，同時(shí)也由于它能以直觀的方式反映公司的價(jià)值，所以得到企業(yè)外部的相關(guān)機(jī)構(gòu)與人員的關(guān)注，在資本市場，特別是投資領(lǐng)域有著廣泛的應(yīng)用。在這方面，近幾年出現(xiàn)的EVA考核指標(biāo)體系做得比較出色，彌補(bǔ)了ROI體系的忽略資本成本的不足。
BSC考核體系反映的是企業(yè)方方面面的經(jīng)營情況，如果這些信息都被企業(yè)外部獲得，對(duì)于企業(yè)獲得獨(dú)特的競爭能力非常不利，因?yàn)楦偁幷邥?huì)從中了解企業(yè)的關(guān)鍵信息。所以BSC的考核結(jié)果往往作為企業(yè)內(nèi)部的信息，對(duì)外保密。
SCOR考核體系考核了企業(yè)所處供應(yīng)鏈的績效，反映了所有利益相關(guān)者的要求，其結(jié)果有必要讓鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)了解從而共同努力提高整條供應(yīng)鏈的效率。如果利用該模型的方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程進(jìn)行考核，則相關(guān)信息也應(yīng)該保密。
5. 適應(yīng)性的不同。
對(duì)于績效考核體系在企業(yè)中的適應(yīng)性，我們可以從如下幾個(gè)角度來比較分析：在及時(shí)的程度上，ROI考核體系的信息一般都是在期末才能看到，并且基本是靜態(tài)的，BSC考核體系由于包含了非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，所以相對(duì)來說會(huì)更為及時(shí)，而由于依托強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，SCOR考核體系幾乎可以實(shí)時(shí)收到相關(guān)信息，所以及時(shí)性最強(qiáng)，也最具動(dòng)態(tài)性。
在客觀的程度上，ROI的數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，雖然是定量的，但有人為操縱的可能，BSC中的某些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度、學(xué)習(xí)能力等，含有較多的主觀因素，所以客觀性上還不如ROI體系，SCOR考核體系在這方面應(yīng)該是做得最為理想的。
在獲得數(shù)據(jù)的成本上，由于企業(yè)財(cái)務(wù)體系的普遍存在，所以ROI考核體系的數(shù)據(jù)獲得成本最低，BSC要考核多種層面，要比ROI體系的數(shù)據(jù)獲得成本高，但也相對(duì)簡單易行，而SCOR體系需要的數(shù)據(jù)跨出了企業(yè)內(nèi)部，并且需要建設(shè)強(qiáng)大的信息技術(shù)支持系統(tǒng)，同時(shí)也要考慮到，基于流程的考核的基本條件是要花大量時(shí)間對(duì)崗位責(zé)任進(jìn)行細(xì)化，要花大量時(shí)間對(duì)紛繁復(fù)雜的流程進(jìn)行識(shí)別與歸納，所以綜合來看成本最高。
在考核的層次上，實(shí)踐中ROI、BSC體系可以從高到低把指標(biāo)分解到部門，但是比較難分解到崗位，Kaplan在BSC對(duì)于個(gè)人和最基層的班組考評(píng)上作了嘗試，但是沒有證明其具有明顯效果。而SCOR體系可以較好地解決這個(gè)問題，因?yàn)樵诹鞒讨校瑹o論是業(yè)務(wù)單元，還是職能部門、員工個(gè)人，都有其存在的價(jià)值，都可以度量業(yè)績。這也會(huì)讓員工個(gè)體清楚自己為企業(yè)的整體績效做出了怎樣的貢獻(xiàn)。SCOR體系的問題在于對(duì)于跨多個(gè)流程的崗位考核會(huì)存在難度，而且對(duì)于高層管理者的考核有所欠缺，同時(shí)要注意考核的指標(biāo)過多會(huì)引起員工的抵觸情緒。
在與KPI目標(biāo)契合的程度上，ROI體系由于其偏重短期業(yè)績和歷史數(shù)據(jù)，顯然在這方面表現(xiàn)不如人意，SCOR體系所考核的流程的財(cái)務(wù)是企業(yè)效率的基礎(chǔ)，基本可以反映戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，但不可避免會(huì)忽視一些整體性指標(biāo)，而BSC體系本身就是戰(zhàn)略管理的工具，反映企業(yè)長期利益。
三、通過比較得出的啟示
通過對(duì)這三種考核體系的綜合比較，我們可以看到，由于產(chǎn)生的歷史背景不同，三個(gè)體系根本上所體現(xiàn)出來的是不同的管理思維，從而導(dǎo)致了不同的適用范圍，在技術(shù)上主要就是結(jié)合已有模型，設(shè)定不同的指標(biāo)并執(zhí)行考核。
流程導(dǎo)向的SCOR績效考核體系固然是一種新型的、有著蓬勃生命力的考核體系，符合組織變革的發(fā)展方向，但也正因?yàn)槿绱�，它更適合從職能管理思想轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾硭枷氲钠髽I(yè)，這種企業(yè)流程性比較強(qiáng)、公司組織結(jié)構(gòu)比較扁平，同時(shí)需要有全新的企業(yè)文化與之配合。往往實(shí)行流程導(dǎo)向的績效考核的企業(yè)都是基于BPR的企業(yè)，而現(xiàn)實(shí)中BPR成功率尚不足一半。對(duì)于等級(jí)森嚴(yán)的傳統(tǒng)型企業(yè)和小企業(yè)而言，這種考核體系都不會(huì)是非常有效的績效考核方法。而且SCOR模型起源于生產(chǎn)型和運(yùn)輸性企業(yè)，其他類型的企業(yè)在變通上有一定的難度。另外，必須也要考慮到企業(yè)本身是否有實(shí)力維持該體系所需要的信息網(wǎng)絡(luò)，選擇考核體系也要注重成本效益分析。所以，這種考核體系會(huì)有所發(fā)展，但在可以預(yù)見的未來很難成為主流。即使對(duì)于供應(yīng)鏈績效的考核而言，也有著多種考核體系可供選擇，企業(yè)可以酌情選擇適合自己的指標(biāo)體系。我們注意到，供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)一共有748家會(huì)員企業(yè)，而使用SCOR模型的.只有300多家(截止于2003年5月15日)。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的BSC體系更多的體現(xiàn)為一種“戰(zhàn)略中心”和“平衡”的思想，我們甚至可以在這種思想的指導(dǎo)下應(yīng)用平衡計(jì)分卡對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行績效考核。在職能型的企業(yè)環(huán)境中這種體系可以說是效果比較好的。但是我們也要看到它對(duì)于流程性較強(qiáng)的企業(yè)的考核還不盡如人意，而且很難把考核落實(shí)到崗位上，在這方面，BSC體系與SCOR體系形成較好的互補(bǔ)。
財(cái)務(wù)導(dǎo)向的ROI體系由于其自身獨(dú)有的特點(diǎn)仍然可以作為最基本的考核體系，隨著財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中越來越重要的地位，財(cái)務(wù)考核體系更加成為企業(yè)最重要的工具之一，而且這個(gè)工具是任何企業(yè)都需要的，無論是虛擬企業(yè)還是初創(chuàng)的小型企業(yè)。但是我們必須認(rèn)識(shí)到單純的依靠這種體系對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行考核是非常片面的，所以ROI體系會(huì)伴隨企業(yè)的發(fā)展而長期的存在下去，但也僅僅是作為考核的一個(gè)基本方面而已。
經(jīng)過上面的分析，我們可以看到這三種體系并非水火不容，甚至可以在一個(gè)企業(yè)內(nèi)的不同層次或不同部門同時(shí)存在，但是由于三者基于不同的管理哲學(xué)和思維，很難在企業(yè)這個(gè)層次上互相融合，必然還是以某種體系為主來對(duì)企業(yè)整體績效進(jìn)行考核。綜合來看，企業(yè)選擇績效考核體系的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)樹立自己的管理戰(zhàn)略，明確企業(yè)效率念和正確認(rèn)識(shí)了企業(yè)自身特點(diǎn)后的一種自然的行為。
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