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重組企業(yè)如何進(jìn)行母子文化的構(gòu)建與推廣
在應(yīng)對(duì)跨國煙草公司競(jìng)爭(zhēng)的背景下，加快培養(yǎng)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)、大集團(tuán)是中國煙草發(fā)展的必由之路。近年來，行業(yè)兼并重組風(fēng)起云涌，變革不斷，工商紛紛以不同的方式來促進(jìn)中國煙草的總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng)，但是從運(yùn)作的整體情況來看，有的企業(yè)并沒有達(dá)到的強(qiáng)強(qiáng)更強(qiáng)的1+1>2的理想效果，究其原因是文化融合的影響。
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對(duì)利益變動(dòng)作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應(yīng)該高度重視重組中的文化整合，并有意識(shí)地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì)給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對(duì)合并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子•尼克斯多無公司開始在公司里塑造一種“在工作中爭(zhēng)取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補(bǔ)他們文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的中進(jìn)行有效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關(guān)鍵的問題是如何把重點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，以此帶動(dòng)全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，同時(shí)，還要進(jìn)行企業(yè)文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。
變革時(shí)期的企業(yè)文化構(gòu)建相當(dāng)迫切，兼并重組后通常集團(tuán)(公司)有：資本控制型、戰(zhàn)略控制制、人事控制型、文化導(dǎo)向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬于硬管理類型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內(nèi)外許多企業(yè)對(duì)硬管理在實(shí)際管理運(yùn)作方面已經(jīng)相對(duì)比較成熟，但對(duì)于文化導(dǎo)向型軟管理一般應(yīng)用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時(shí)間較短、另一方面和集團(tuán)文化管理的復(fù)雜程度有關(guān)，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現(xiàn)有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構(gòu)建是需要我們引起高度重視的問題，從現(xiàn)實(shí)來看主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面：
一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式
母子公司的文化管理模式通常是指集團(tuán)的母公司通過文化的各種載體，對(duì)子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應(yīng)性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風(fēng)格的差異因素。
宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對(duì)母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動(dòng)空間，因此稱為“宗教型”。這種模式適應(yīng)于強(qiáng)勢(shì)企業(yè)對(duì)小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強(qiáng)勢(shì)母文化的全面導(dǎo)入，可以預(yù)料在一定時(shí)期內(nèi)文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。
一元型：一元型文化管理模式的特點(diǎn)是其集團(tuán)與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，在公司愿景、價(jià)值觀與行為的標(biāo)準(zhǔn)上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內(nèi)容及方式潛移默化達(dá)到一致，如公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力源政策、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)。
子公司可以根據(jù)不同項(xiàng)目和不同區(qū)域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團(tuán)管理模式主要表現(xiàn)是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應(yīng)現(xiàn)行煙草行業(yè)母子公司。
多元型：多元型文化管理模式的特點(diǎn)是母公司強(qiáng)調(diào)對(duì)文化的認(rèn)同以及文化管理的模式，特別注重共同價(jià)值觀的管理，母公司要求各子公司在價(jià)值觀的一致性上嚴(yán)格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)公司，尤其是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)組成的集團(tuán)公司。
離散型：它的特點(diǎn)是母公司對(duì)子公司的控制主要是硬性的，如財(cái)務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規(guī)范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號(hào)或者行為準(zhǔn)則，在實(shí)際集團(tuán)管理模式中很少去實(shí)踐它。
不見得所有的企業(yè)都按照這種嚴(yán)格的分類來管理�，F(xiàn)有煙草行業(yè)母子文化的形態(tài)各不相同，有的兼而有之。如湖南中煙公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的結(jié)合。
二、要明確好母文化構(gòu)建與輸出的重點(diǎn)
(一)確定好母文化的定位
文化體系的架構(gòu)要充分考慮現(xiàn)有母子公司管理職能進(jìn)行設(shè)計(jì)才有針對(duì)性。煙草工業(yè)母公司功能基本定位為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理中心、人力資源管理中心、重大事項(xiàng)審批決策中心、財(cái)務(wù)管理監(jiān)督中心、生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)調(diào)服務(wù)中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位為兩個(gè)中心，即生產(chǎn)經(jīng)營中心、成本控制和利潤中心。按照這一定位，承擔(dān)“6個(gè)中心”任務(wù)的母公司，要確保國家授權(quán)管理的國有資產(chǎn)保值增值，必須切實(shí)加強(qiáng)監(jiān)督、管理與控制，對(duì)投入子公司的國有資產(chǎn)真正行使出資人權(quán)利，把管人、管事、管資產(chǎn)的責(zé)任全面落到實(shí)處。承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營中心和成本及利潤中心任務(wù)的子公司，必須以提高制造和盈利能力為主要目標(biāo)，在依法堅(jiān)持獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧和獨(dú)立享有民事權(quán)利的前提下，以其全部資產(chǎn)承擔(dān)保植增值責(zé)任，確保母公司投資收益最大化。同時(shí)，各子公司要和作為承擔(dān)“成本控制中心”任務(wù)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)一起，堅(jiān)持以降低成本為第一目標(biāo)，通過全面加強(qiáng)生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理，確保消耗少、成本低、質(zhì)量高，達(dá)到優(yōu)秀卷煙生產(chǎn)工廠的目標(biāo)。
母公司職能定位決定母子公司文化管理模式中核心的內(nèi)容是母公司企業(yè)文化的輸出，主要包括了核心價(jià)值觀、行為規(guī)范和制度文化三個(gè)層面。煙草行業(yè)母子公司的組建方式不同，其文化設(shè)計(jì)內(nèi)容上也要有所區(qū)分。
以中煙公司為主導(dǎo)與卷煙廠組成的母子公司，在設(shè)計(jì)的考慮上適合用全新的體系來統(tǒng)領(lǐng)文化，因?yàn)樵袩煿镜穆毮芏ㄎ皇且灶I(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，并非企業(yè)或公司化運(yùn)作，其文化也會(huì)打上深深的烙印，顯然，新的職能定位，勢(shì)必需要與職能定位相適應(yīng)的文化來匹配。
以強(qiáng)勢(shì)煙廠牽頭與小煙廠組成的母子公司，在設(shè)計(jì)上可考慮在強(qiáng)勢(shì)煙廠文化的基礎(chǔ)上加以充實(shí)完善。因?yàn)樵械钠髽I(yè)定位和母公司定位大體一致，尤其是通過兼并重組后的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，其母子文化建設(shè)已打下了一定的基礎(chǔ)。
(二)明確母文化輸出的重點(diǎn)
不管怎樣，母文化的構(gòu)建中與行業(yè)大文化的一致，與母公司戰(zhàn)略的匹配，與管理的相融，與制度的對(duì)接是我們不得不考慮的重要因素。
核心理念層是母公司文化輸出中最為重要的，不僅要體現(xiàn)母公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且還要展示愿景、凝聚精神、統(tǒng)領(lǐng)思想。它要清晰的回答5大根本性問題，即通過核心價(jià)值觀來回答“我們信奉什么”;通過公司愿景來回答“我們要成為什么”;通過公司使命來回答“我們?yōu)槭裁炊嬖?rdquo;;通過公司精神來回答“我們傳承和弘揚(yáng)什么”;通過戰(zhàn)略來回答“我們?cè)趺醋?rdquo;。在此之下的經(jīng)營理念層不外乎涉及品牌、管理、科技、制造、團(tuán)隊(duì)等方面，構(gòu)成公司發(fā)展的關(guān)鍵支撐，用以指導(dǎo)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等。
行為層文化也是母公司文化輸出的重點(diǎn)之一。行為規(guī)范作為行為文化是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)格、精神面貌、辦事作風(fēng)的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范，行為規(guī)范在于標(biāo)準(zhǔn)化的約束和習(xí)慣的養(yǎng)成。
制度層文化也是母公司文化輸出重點(diǎn)之一，它內(nèi)容包括了法人治理結(jié)構(gòu)、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在品牌導(dǎo)向型的集團(tuán)管理模式中，制度文化是集團(tuán)公司對(duì)子公司的一項(xiàng)最重要控制的手段，在公司所在管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，都是母公司對(duì)子公司的應(yīng)有權(quán)利。
物質(zhì)層文化雖不是母文化輸出的重點(diǎn)，但在產(chǎn)品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)標(biāo)識(shí)等內(nèi)容中，有的針對(duì)煙草行業(yè)是應(yīng)該予以充分考慮的。這就是企業(yè)的VI體系是文化輸出必然因素，因?yàn)闊煵菪袠I(yè)不像電信行業(yè)、銀行系統(tǒng)早已進(jìn)行行業(yè)VI統(tǒng)一，基本還在各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)，所以，統(tǒng)一公司的外在形象是相當(dāng)必要的。
三、要策劃好子文化的構(gòu)建與相融
在母文化構(gòu)建好之后，隨著母文化向子公司的輸出，子文化的構(gòu)建成為必須。在母公司文化管理的確定模式基礎(chǔ)上，針對(duì)子公司(工廠)的職能定位與現(xiàn)實(shí)情況對(duì)文化進(jìn)行提煉，以充實(shí)和豐富子文化，完善和延展公司母文化。一般而言，母文化會(huì)對(duì)文化管理的原則加以界定，這決定了子文化建設(shè)的方向。如湖南中煙母子文化建設(shè)的原則是：“一元主導(dǎo)，整體協(xié)調(diào)，尊重個(gè)性，融合創(chuàng)新”，這給子文化建設(shè)留下了很大的空間。但總的來說，對(duì)于子文化的構(gòu)建不能不考慮以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
1、要與母文化的無縫對(duì)接。要充分認(rèn)同和接受公司母文化的輸出內(nèi)容，尤其是價(jià)值觀、共同愿景等核心理念，不論哪種方式的文化管理都是必須遵從的。如在湖南中煙常德卷煙廠的子文化構(gòu)建中，公司母文化的核心理念、經(jīng)營理念中與工廠定位相關(guān)的制造、質(zhì)量、安全理念，以及母文化的行為規(guī)范，都是全部導(dǎo)入和吸納的。
2、要傳承工廠原有優(yōu)秀文化基因。文化是要靠積淀的，所以傳承尤為重要，在常煙子文化構(gòu)建中原有芙蓉文化中已深入員工心靈，除原文化中與工廠現(xiàn)有職能定位的不符文化理念舍棄外，符合現(xiàn)有工廠定位和思想導(dǎo)向芙蓉文化理念都予以了保留。如成本觀“合理成本，最大效益(價(jià)值)”;效率觀“嚴(yán)明精準(zhǔn)，效率至上”等都有機(jī)的融入子文化之中。
3、要有效的融入工廠管理。文化是要干預(yù)現(xiàn)實(shí)的，在針對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)的千絲萬縷中體現(xiàn)出特色。文化通過融入管理發(fā)揮作用，現(xiàn)實(shí)中優(yōu)秀的東西，通過文化來固化，現(xiàn)實(shí)中不足的，更要通過文化來強(qiáng)化，來倡導(dǎo)。
文化體系設(shè)計(jì)的過程中，常德卷煙廠文化機(jī)構(gòu)注重了管理工具和手段的對(duì)應(yīng)，如質(zhì)量觀對(duì)應(yīng)的全面質(zhì)量管理，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)等，與此同時(shí)，行業(yè)和企業(yè)的特不一樣，現(xiàn)實(shí)的側(cè)重各有千秋。在煙草企業(yè)長期在專賣體制的保護(hù)傘下，競(jìng)爭(zhēng)、效率、感恩等元素稀缺，激勵(lì)手段失效，市場(chǎng)應(yīng)變力不強(qiáng)等鐵一樣的現(xiàn)實(shí)，在企業(yè)文化新定位中得到了高度強(qiáng)化。如“素質(zhì)×業(yè)績=價(jià)值”，“團(tuán)隊(duì)職業(yè)化、激勵(lì)業(yè)績化、通道多元化”等理念都針對(duì)現(xiàn)實(shí)的不足表明了鮮明的導(dǎo)向。
4、要持續(xù)的影響工廠未來發(fā)展。文化是影響未來的，在引領(lǐng)企業(yè)未來的戰(zhàn)略導(dǎo)向中尋求不同。企業(yè)戰(zhàn)略的推行、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、必須要有優(yōu)秀的企業(yè)來支撐和保證。企業(yè)文化是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，需要在企業(yè)戰(zhàn)略的十來構(gòu)建和培育。不同的企業(yè)就有不同的戰(zhàn)略，工廠也應(yīng)有和公司戰(zhàn)略一致的小戰(zhàn)略，尤其要通過預(yù)測(cè)企業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展的需求進(jìn)行目標(biāo)定位，基于國家局煙草局對(duì)行業(yè)合并重組之后卷煙生產(chǎn)點(diǎn)的要求;基于與世界煙草巨頭制造工廠的新式距;將常煙的戰(zhàn)略思考確定為“高端、高品質(zhì)、高素質(zhì)、高效率”。
5、要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思想。文化是要折射領(lǐng)導(dǎo)思維的，在融入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的理性思考后漸成風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者是文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，有道是人上一百，形形色色。企業(yè)家因其成長背景和修煉不同，對(duì)企業(yè)發(fā)展的思維模式也會(huì)不同。常煙子文化理念凝聚了決策者的智慧，在定稿的過程中，工廠廠長對(duì)文化理念的完善，源于對(duì)工廠定位的理性思考，具有鮮明的導(dǎo)向，是文化中亮色。如倡導(dǎo)“共創(chuàng)健康安全、共建生態(tài)文明、共享家園”的和諧的環(huán)境觀，以及打造以“四高”目標(biāo)的“優(yōu)秀卷煙制造工廠”的發(fā)展定位等方面提出了不少真知灼見。
當(dāng)然，母子文化的構(gòu)建，僅僅是萬里長征邁出的第一步，需要特別指出的是，關(guān)于文化居向型的母子公司管理建設(shè)它不會(huì)是一朝一夕就能完成的，企業(yè)文化的建設(shè)需要長期的規(guī)劃和落到實(shí)處的具體的實(shí)施措施，它是一個(gè)系統(tǒng)而漫長的過程。同時(shí)文化導(dǎo)向型的母子公司管理不是一個(gè)獨(dú)立的區(qū)別于其它資本控制型、戰(zhàn)略控制型、人事控制型的母子公司管理類型，在實(shí)際的經(jīng)營管理當(dāng)中它與其它類型的母子公司管理是相互滲秀、互為補(bǔ)充的。但是，作為企業(yè)的高層管理者一定要認(rèn)知：企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)的一種精神產(chǎn)品，企業(yè)的高層管理者承擔(dān)著創(chuàng)造企業(yè)精神價(jià)值的使命。當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再單單是制度層面、市場(chǎng)層面的顯性層面的競(jìng)爭(zhēng)，誰能主動(dòng)把握文化層面的管理，誰將贏得最后的競(jìng)爭(zhēng)。
四、要把握好母子文化的推廣的關(guān)鍵
母子文化的構(gòu)建完成之后，如何有效推廣，使新文化能進(jìn)一步深入人心，落地生根，開花結(jié)果，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量的快速發(fā)展尤為重要。
(一)要高度重視文化推廣中的思想問題
通過對(duì)一些外部企業(yè)文化建設(shè)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)的調(diào)研，下列幾個(gè)問題是否擺正位置、認(rèn)識(shí)清楚關(guān)系文化推廣成敗的關(guān)鍵所在。
1、想法和作法的反差。對(duì)企業(yè)文化推廣立竿見，員工們持此觀點(diǎn)的人員偏多，想法是好的，但卻是一種急功近利的行為。
企業(yè)文化既然是戰(zhàn)略，勢(shì)必是長遠(yuǎn)地、重要地，但觀念要深入人的頭腦卻非一日之功。常言道世上兩件事最難：把人家的錢放進(jìn)自己口袋，另一件事把自己的思想放進(jìn)他人的腦子。
需要我們每個(gè)牢固樹立打持久戰(zhàn)的思想和準(zhǔn)備�？s小想法與作法的差距，在文化推廣中堅(jiān)持循序漸進(jìn)，持之以恒的作法，從而達(dá)到自己的想法。心急吃不了熱豆腐，否則，只會(huì)引起員工反感。
2、企業(yè)文化與經(jīng)營活動(dòng)的對(duì)立。企業(yè)文化的推廣會(huì)影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，所以，有的人將企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營地立起來。這是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，從一些成功企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績存在密切關(guān)系。尤其在凝聚人心，激勵(lì)潛能，增強(qiáng)活力方向具有舉足輕重的作用。但從企業(yè)文化的推廣來看，如果脫離了與生產(chǎn)經(jīng)營的有機(jī)相融是萬萬不能的。文化只能成為無源之水，無本之木，推而不能動(dòng)。所以企業(yè)文化的推廣要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)相融，每一個(gè)環(huán)節(jié)滲透才能收到好的效果。
3、企業(yè)文化推廣與制度隔離。不少企業(yè)文化推廣中存在制度隔離的現(xiàn)象，即文化推廣沒有制度作有力支持。制度化是企業(yè)文化的前奏，企業(yè)文化的重要內(nèi)容，在企業(yè)文化建設(shè)中需要相應(yīng)的制度匹配，尤其是在文化推廣的初級(jí)階段，只有用制度管人，用制度強(qiáng)制推行，才有成功的可能。所以，建立起與企業(yè)文化推廣的相關(guān)制度也勢(shì)在必行。
4、意識(shí)與行為脫節(jié)。對(duì)企業(yè)文化想起來覺得重要。說起來次要，做起來不要的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。俗話說：村看村，戶看戶，社會(huì)看的是干部，文化是領(lǐng)導(dǎo)者的文化，重不重要，只要看“干部”，是不是時(shí)時(shí)講，時(shí)時(shí)抓。否則“社員”們敏感起來，看到干部推廣文化的花架子，那推廣也就無可救藥。言傳身教的推廣方式比其他任何方式都有影響力。
5、做與不做的差別。在文化推廣中，我做了，武裝文化了，對(duì)我們有什么好處，會(huì)給我們帶來什么利益;我沒有做，做得差，對(duì)我們有什么約束，有什么處罰�，F(xiàn)行推廣沒有界定易造成做與不做一個(gè)樣。兩者要經(jīng)緯分明，做得好的得到的實(shí)惠多，做得差的就沒有實(shí)惠。這不僅是利益的驅(qū)動(dòng)，也是文化的導(dǎo)向，價(jià)值的體現(xiàn)。不少員工，提出這個(gè)問題，拉開做與不做的差別，不失為一個(gè)重要的激勵(lì)手段。
6、推廣與受眾的模糊。一是推廣，員工馬上想到文化辦，好象就是文化機(jī)構(gòu)的事，而基層永遠(yuǎn)是受眾，其實(shí)文化推廣人人有責(zé)，并不是文化辦要我做，而是我要做，尤其是基層更是應(yīng)盡之責(zé)。
(二)應(yīng)高度關(guān)注文化推廣中的操作問題
1、制定一個(gè)務(wù)實(shí)的中長期規(guī)劃
既然文化是具有前瞻性的，管戰(zhàn)略導(dǎo)向的，那么就不是一日之功，通過規(guī)劃，從長計(jì)議，確定期量目標(biāo)，投入資金，拿出分階段、分步驟的舉措，逐年落實(shí)，層層推進(jìn)，同時(shí)要確定領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、管理組織和實(shí)施人員的責(zé)權(quán)利，從而減少推廣的盲目性，確保推廣要人有人，要錢有錢，得到實(shí)施。常德卷煙廠不僅制定了文化建設(shè)5年規(guī)劃，還有年度的目標(biāo)分解，確保了文化建設(shè)的長效。
2、培養(yǎng)一支過硬的宣傳推廣隊(duì)伍
文化推廣尤其重要地是要有一批忠實(shí)于文化的宣傳員，對(duì)文化進(jìn)行不厭其煩的宣傳和灌輸，時(shí)時(shí)刻刻堅(jiān)持，事事處處教育，才能收到“謊言說過一千遍就成為真理”的效果。同時(shí)以宣傳員工星星之火，造成推廣的燎原之勢(shì)。
在引進(jìn)外界理念專家的同時(shí)，我們要意識(shí)，下決心培養(yǎng)出自己的土專家，通過實(shí)踐證明，土生土長的專家更能較好的將理論實(shí)際結(jié)合，講起來通俗易懂，員工受歡迎，效果也好。
這支隊(duì)伍中即有公司領(lǐng)導(dǎo)，又有中層干部還要有員工代表，在統(tǒng)一送培的基礎(chǔ)上進(jìn)行訓(xùn)練，并且要發(fā)放一定薪酬補(bǔ)貼，以激勵(lì)其積極性。近年來，工廠有計(jì)劃的培訓(xùn)中，高級(jí)文化師和內(nèi)訓(xùn)師20多名，對(duì)文化推廣起到了積極作用。
3、創(chuàng)新一個(gè)配套的制度體系
首先是對(duì)文化建設(shè)本身要出臺(tái)一個(gè)配套的制度支撐體系，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)怎么做，包括考核評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲的界定作落實(shí)規(guī)定，形成具有操作性的制度，其次是要對(duì)現(xiàn)有制度根據(jù)企業(yè)文化理念導(dǎo)向進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，凡符合企業(yè)文化理念倡導(dǎo)的制度，要進(jìn)行修改。在文化推廣的初期階段通過制度的強(qiáng)制是必要的，也是奏效的。企管部門要拿出制度與文化相融的調(diào)整方案并實(shí)施。常德卷煙廠在對(duì)標(biāo)和優(yōu)秀卷煙工廠的創(chuàng)建中，把文化建設(shè)納入標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)評(píng)價(jià)，有效的促進(jìn)了文化的落實(shí)。
4、找準(zhǔn)一個(gè)好的方法堅(jiān)持
文化深度推廣就是要深入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，滲透到人的言行舉止，概括起來就是的有機(jī)相融才是一個(gè)好的方法，否則只能形成兩張皮，一手硬一手軟，在實(shí)施上大打折扣。
成立專門的企業(yè)文化研究辦，主要負(fù)責(zé)企業(yè)文化的研究工作，并對(duì)各個(gè)部門的文化傳播進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。
各個(gè)部門成立文化傳播中心，由部門一把手親自掛帥擔(dān)任組長，并要求有專人負(fù)責(zé)文化傳播的日常工作。
實(shí)行課題申報(bào)制。各個(gè)部門有針對(duì)性地進(jìn)行文化項(xiàng)目攻關(guān)，拿出有針對(duì)性地文化推廣具體方案，并申報(bào)該文化項(xiàng)目費(fèi)用;文化研究辦對(duì)其方案進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估的情況，預(yù)批一定的項(xiàng)目費(fèi)用;文化研究辦對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的情況進(jìn)行過程監(jiān)督，年底進(jìn)行評(píng)比表彰。項(xiàng)目要結(jié)合文化手冊(cè)，推廣文化理念，規(guī)范行為的過程中，緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營，針對(duì)實(shí)際來進(jìn)行。分層開導(dǎo)與自己相關(guān)的理念、規(guī)范行為和試點(diǎn)活動(dòng)。如管理線圍繞管理原則和制度觀，開展規(guī)范行為與通過活動(dòng)開展發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)好的作法和規(guī)范的操作方法進(jìn)行推廣。讓文化推廣在生產(chǎn)經(jīng)營見實(shí)效，如芙蓉王車間就形成了獨(dú)具特色品牌質(zhì)量文化，同時(shí)要設(shè)計(jì)并形成企業(yè)的禮儀和儀式。
5、營造一個(gè)好的氛圍
要嚴(yán)格進(jìn)行CIR的全面清理與規(guī)范設(shè)計(jì)，推出宣傳掛畫和文化雕像等營造氛圍，推出文化典型和案例，讓員工時(shí)時(shí)感受文化熏陶。通過對(duì)外納入宣傳計(jì)劃，加大傳播力度，讓文化為社會(huì)所認(rèn)同，進(jìn)而影響和凝聚員工、消費(fèi)者。讓員工更有自豪感。
常德卷煙廠通過母子文化的構(gòu)建與推廣的探索，有效的推進(jìn)了工廠的發(fā)展，工廠先后被評(píng)為行業(yè)先進(jìn)集體、市明星工廠，中國文化管理十佳和典范工廠。
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