傳統企業發展趨勢好的原因

傳統企業發展趨勢好的原因

　　中國目前所有的創新型企業都沒能過管理這一關，所以我認為，首先要回歸到做好人的常識，回歸到為市場、為客戶提供好的產品的常識，要打造卓越的運營系統，然后才能實現總成本最低，實現質量穩定和準時交付。下面是由小編為大家整理的傳統企業發展趨勢好因素，歡迎大家參考學習。

　　一、三好企業為什么好?

　　當然，不論是生態型組織，還是顛覆式的商業模式，要想真正實現客戶價值的重構，真正為客戶提供一體化體驗，仍然需要回歸到傳統企業最基本的贏的道理。所以我認為，創新企業最終要回歸到客戶價值的來源——好人、好產品、好管理。

　　一個企業的所謂常識，就是一定要遇到一批好人，也就是卓越的企業家和優秀的人才隊伍，并最終贏得好的客戶。更重要的是，任何一個企業最終要回歸到為客戶提供好的產品與服務，而好的產品與服務來自于技術創新領先。技術創新領先，意味著除了真材實料之外，產品要具有高的技術附加值。除此之外，要給消費者以好的、一體化的品牌體驗。而這一切，最終要取決于企業是否有好的管理。

　　二、基本常識：成本、質量、交付期

　　對于任何一個企業來說，最終要回歸到成本——質量——交付期三個指標，這是無法回避的指標。這三項指標，取決于企業是否有卓越的運營系統。

　　首先是成本。不論是硬件整合、應用整合、終端整合、客戶價值整合，都要涉及到總成本。消費者購買產品所付出的成本，要有好的性價比;

　　第二是質量。產品質量是否保持穩定，是贏得消費者認同的重要因素。沒有任何一款公認的好產品是質量不穩定的，也不可能是今天質量好、明天質量差;上一批質量好、這一批質量差等等。產品的穩定性仍然取決于卓越的運營系統;

　　第三是按時交付。這是產品制造最基本的三個常識。

　　但是，不得不說，中國目前所有的創新型企業都沒能過管理這一關，所以我認為，首先要回歸到做好人的常識，回歸到為市場、為客戶提供好的產品的常識，要打造卓越的運營系統，然后才能實現總成本最低，實現質量穩定和準時交付。不論企業采取何種方式，都要回到成本、質量、交付期，這也是常識。企業只要把這一切做到位，商業模式就一定成立;否則，所謂為客戶提供一體化的價值體驗將成為空談。

　　三、人才價值管理九大新思維

　　當然，企業畢竟是由人所構成的，最終還是要落實到人的管理。在我們身處的時代，人力資本在企業價值創造過程中的地位越來越高，人才真正成為了企業的第一資源。所以我的觀點是，人力資源管理還是要創新思維，它包括如下幾點：

　　第一，要構建人才供應鏈的戰略思維。

　　高品質的產品與服務的背后，是高素質、高效能的人才供應。打造高效和優質的人才供應鏈以滿足組織戰略和業務發展的需要。

　　誠然，高素質的人才未必能夠產生高效能，所以就要有：

　　1. 創新人才供應的思維

　　要有全球人才供應鏈思維：如同樂視，它從全球吸納了一批高素質人才，不顧一切地在全球搜尋“最強大腦”。這其中需要注意的是，如何能夠讓如此多的全球化精英人才在自己的組織體系里面實現融合，并能夠進行高效的價值創造?只有通過管理，通過機制創新、組織創新、制度創新，才能保證這些精英人才高效能地工作。

　　要有跨界人才思維：我經常參加全國農業企業俱樂部的活動，常常跟農業企業家們說，不能因為搞農業，就只面向農學人才，做農業的不一定是農學背景，要跨界整合人才，否則企業是沒有前途的。其他行業也如此，因為未來的產業是跨界的，人才也必然需要跨界整合。

　　要構建粉絲人力資本。要相信粉絲的力量。

　　要有人才使用權共贏思維。在這樣一個時代，個體崛起、個體的價值創造能力崛起、個體的價值創造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一個組織。所以，要從對人才所有權的追求轉向對人才使用權的追求，不求人才所有，但求人才所用。

　　要爭取人才的價值創造使用權，企業的組織模式就必須要創新，企業的雇傭模式就必須要創新。這就需要有項目的合作，業務外包與分包，人才的碎片時間與盈余時間精準應用與管理。

　　2. 人才供給側改革：供需錯配，效能低下

　　以人力資源為核心打造人才服務鏈，提高人才的參與度，并提高人才價值體驗。這就需要我們去優化人才結構、重新創新人才動力機制、提升人才品質、提高人力資源效能。

　　3. 以戰略需求為核心，打造戰略性頂級人才供應鏈

　　精準選人，要在全球范圍內搜尋最聰明、最能干、最有意愿干的人才。

　　要以戰略業務發展為核心，構建能力發展鏈，培育發展高潛質、高自我驅動、高效能的三高人才。

　　要以人才需求為核心，打造人力資源產品服務鏈，提高人才參與度和人才價值體驗。

　　第二，要建立人才共享與使用權思維

　　1.人才共享思維。在共享經濟時代，一定要建立人才共享思維，從過去的人才為企業所獨有，變為真正優秀的人才可以被多家企業所共享，人才的知識與智慧資源在共享，人才的價值創造能力也在共享。

　　2.人才使用權思維：人力資本崛起，人才使用權不依附于任何一個組織，企業從人才所有權轉為重視人才使用權，不求人才為我所有，但求人才為我所用。

　　第三，建立人才合伙與聚合思維

　　1. 人力資本與權益的承認與尊重。當前，人力資本與貨幣資本在高知識型企業里已經逐步實現了地位的平等。那么，如何承認人力資本的價值與權益?如何做到由內而外的對人的尊重?如何真正地建立人才價值分享機制，讓人才能夠參與決策?我想，可以采用同股不同權等政策。在經營決策上，人力資本擁有比貨幣資本更大的話語權，這一點在美國的資本市場已經得到了法律層面上的確立。

　　2. 建立人才合伙思維與合伙機制。當思想觀念得到轉變，過去的招聘即可以轉化為對人才的邀請，甚至是邀請人才入伙。人力資本和貨幣資本之間的關系得以重構，從簡單的雇傭與被雇傭關系轉化為相互雇傭。從雇傭人才到人才合伙，不僅可以實現股東價值最大化，還能使利益相關者實現價值平衡。

　　因此，我們現在為企業做得最多的就是如何建立分層分類的合伙機制，實現共創、共擔、共享。

　　3. 使命共同體。如何真正通過目標愿景，為一個共同目標去聚合人才，使人才從“要我干”，到“我要干”，再到“我們一起干，象老板一樣干”。

　　4. 人才生態：人才生態已經超越了整合人才的概念，而應該稱之為聚合人才。只有人才聚合優先，才能形成人才生態，進而形成產業生態的聚合。

　　第四，人力資源管理要基于人才大數據與價值創造網絡化戰略

　　人才大數據驅動戰略：要基于大數據建立人力資源管理的平臺，并進行人力資源的決策和人力資源的產品與服務設計，基于大數據進行人才的精準配置與效能優化。

　　第五，建立數據化的人才價值創造網與分布式的有機協同系統

　　過去我們是自上而下的集中分布協同，現在則要實行平臺化、分布式網絡系統與團隊自動協同，從串聯到并聯的網絡組織結構，從面對面溝通到網絡化溝通，基于網絡平臺化管理，建立分布式協同機制。

　　第六，建立人才客戶化與產品服務化戰略思維

　　1. 人才。從人才是價值創造的工具，到現在，人才是目的，是客戶，要為其提供客戶化的體驗思維。要真正建立關注人才的需求的機制，向人才提供人力資源產品與服務。

　　2. 關注人才需求。不僅人才是資本，客戶也是人才資本，即粉絲人力資本。要為人才提供客戶化的體驗，所以現在很多企業做到了工作娛樂化、休閑工作化。

　　我也贊成企業一定要緊張，不能感覺太輕松，但是確實在很多創新型企業里面，它需要員工在一種輕松的環境之中，在一種腦力激蕩過程中進行創新。這就要求我們的人力資源管理實現從權力驅動到客戶價值驅動的轉型。人力資源管理產品服務要有用戶屬性、產品屬性、好玩屬性等等。

　　所以，現在很多企業的人力資源部，不再是按照職能進行劃分，而是建立COE中心，貼近公司的戰略;建立人力資源的平臺化管理中心，整合人力資源管理活動;最后通過HRBP去支撐業務，真正使人力資源管理向上對接業務、向下服務員工、左右服務于產業生態和業務體系。

　　因此，人力資源部門本身要進行全新的功能定位與戰略定位，這時候企業的人才管理就變成了三個鏈條：人才供應鏈、能力發展鏈和員工服務鏈，并提供有用戶屬性、產品屬性、好玩屬性的人力資源產品與服務。

　　第七，人才經營與人才自主經營思維

　　1. 人才經營鐵三角：這是我們始終強調的，知識、心理和能力的人才經營鐵三角，要建立全員人才經營責任體系。

　　2. 從人才管控到人才自主經營：人力資源管理不僅是人力資源部門和管理者的事，它同時也是員工自己的責任。企業的人力資源管理應該從人才管控向人才自主經營轉型，所以更多的是需要建立規則與標準，建立愿景，并對人才進行引導。要從權力控制轉向自主經營組織，組織要微化，要讓員工自動自發地做到像老板一樣地努力工作，就需要員工對自我負責，進行自我投資與自我管理。

　　要實現這一目標，最重要的前提就是，要建立人力資本共創共享的機制，強調人才的自主經營、自我發展能力，否則員工自主經營體是不可能真正實現的。這時候，人力資源的管理責任不僅在企業家，各級管理者和人力資源部都有著共同的責任。

　　第八，人才的全面認可激勵與積分式管理思維

　　1. 全面認可激勵。指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工的努力與貢獻給予關注、認可或者獎賞，從而激勵員工開發、創造高績效。

　　2. 通過積分方式累積認可貢獻。強調人才全面認可激勵，員工的體驗從物質激勵到全面認可，并以積分制管理模式去累積員工歷史貢獻。也就是說，面對人才，僅有物質激勵是不夠的，還要給予他榮耀感，這是一種心理體驗。要及時對他的符合企業、客戶價值以及自我成長的工作行為給予全面的關注與激勵、認可。

　　在此過程中，企業績效目標的分解過程也無需再以一種非常嚴格的面貌呈現出來，而是通過完成任務去贏得積分，最后形成積分推動行為的過程。這時，積分與行為會形成一種相互PK、相互激蕩的良性狀態。

　　同時，各種積分可以相互轉換，從而使員工對人力資源的產品與服務有更多的選擇權和參與權，真正讓人才參與到整個人力資源產品服務中去。

　　第九，人才跨界與灰度管理思維

　　1. 從單一人才結構到跨界人才組合�，F在很多企業的知識結構單一、人才結構單一，而隨著產業融合度的逐漸增強，如何進行跨界的人才組合，如何構建全新的文化成為新的管理命題。人才管理既要平臺化，又要分布式作業;既要提高人才的單一的專業能力，又要提高單兵綜合作戰能力。因此，組織化、平臺化是人力資源管理一個核心使命。

　　2. 人才灰度思維：組織要真正實現創新，必須要建立人才灰度思維。我始終認為，對待特殊的人才，企業家要有“難得糊涂”的心態，眼睛里面要容得下沙子，要包容，允許別人犯錯誤。真正優秀的人才，個性化的人才在常人看來都是有缺點的，甚至與現實格格不入。“沒有缺點的人”不是人才，是交際花、是政客、是所謂的偽裝性很好的人。而庸人是沒有特點的，你甚至找不到語言來形容他哪里好、哪里不好。而真正優秀的人才，有個性，也難免會有毛病。就如同一位優秀的企業家，他可能既遵守常識，卻又跨越常識。因此我認為，一名真正偉大的企業家，要懂得保留缺陷，因為缺陷就是美。

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