企業法律顧問如何做好自己的工作

企業法律顧問如何做好自己的工作

　　公平的市場競爭環境、嚴格的政府監管及責任追究機制，在期待已久的春天正在到來的時刻，那么企業法律顧問如何做好自己的工作呢?

　　擺脫“救火員”的窠臼

　　事后救火，也就是打官司，是企業法務的一個基本工作內容。糾紛多，對企業來說不是好事，也會被認為風險防范沒做好。但從法務管理意義上講，訴訟案件的發生卻未必是壞事。因為法律工作在很多情況下是在“挑刺”“找毛病”，如果法律部門主動向領導反映業務部門在管理中存在的問題，比如公章使用流程不規范，可能會被業務部門認為是在告狀，法律顧問有顧慮，不好向領導直接反映，但借助已經發生的訴訟案件說事，就會相對超脫。

　　企業領導層一般都會重視糾紛的處理。企業出現糾紛，表面看是法律問題，但往往反映了深層次的管理漏洞。法律人員如果抓住機會，借助官司適度借題發揮，適當小題大做，就會實現我們平時用常規方法難以達到的管理效果。比如，梳理重大案件的處理過程和得失，深挖案件反映出的管理疏漏，舉一反三，提出預防解決同類問題的管理舉措(比如建議修訂相關制度等)，并形成結案報告交領導傳閱。同時，結案后對案件進行總結歸入本單位的案例庫，適時根據案件暴露出來的問題，對相關業務崗位進行以案說法的培訓，從而實現從事后救火向事前防范轉變的效果。借此，既可以巧妙地堵住業務管理中的漏洞，又能向領導層宣傳法律的重要性，體現出法律工作的價值。

　　所以，企業法律顧問應突破傳統的訴訟案件事后救濟應對方式，強調案件的管理功能，凸顯訴訟的管理價值。

　　除打官司外，合同管理也屬老生常談的話題，但它是企業法律工作的基礎。合同管理中的前期談判、起草、審查簽訂和檔案管理等環節，目前各大企業都已經比較成熟，但合同的履約管理卻被嚴重忽視，履約管理也是當前合同管理的難點，是合同糾紛的高發區。如何控制合同履約風險，需要進一步探索。

　　合同履行管理難，主要原因在于合同所對應的具體業務是動態的，而合同沒能及時跟上業務的變化，并根據已經變化了的業務內容做出相應調整，歸根到底是合同管理與業務出現了脫節，法律不能及時融入業務。大家都在講法律要與業務融合，但該怎么融合?

　　筆者認為，可以引入風險管理與內控理念，用內控理念相對容易把法律的思維切入到業務流程中，讓法律更好地為業務服務。有些單位也開展了合同內控管理，但效果不明顯，主要原因是法律與業務融合得比較淺，法律人員潛意識中不愿深入業務，而且法律人員開展合同內控管理，習慣于用法律思維看業務，這樣必然深不下去。比如說，梳理一個房地產的銷售流程，法律人員需要首先忘掉法律思維，完全以業務思維，配合業務人員拉出業務線來，然后植入法律思維，用法律思維分析每個階段或每個節點的法律風險，然后再完善合同。這么做既可以深度介入業務流程，也不會受到業務部門太多的抵觸，法律人員也容易成為業務方面的專家，法律人員對業務人員開展內訓的時候，指導性強，效果會更好。

　　合理掌握風險承受度

　　在企業經營中，管理人員為追求利潤喜歡冒險,沒有規則意識;社會律師則出于職業風險的考慮，在提供法律服務時比較謹慎,思維過于保守。而法務人員通常會結合業務實際，在冒進與保守之間進行權衡，采取折中方案。

　　當前，企業間的競爭大多是強強競爭，任何企業都不會占據絕對主導地位，很多交易都是各方互相妥協讓步的結果，妥協讓步就會放大風險承受度。而法律人員采取折中方案，就相應地提高了企業的風險承受度，也就意味著“容忍了法律瑕疵”“接受了不完美”。將來，這些“容忍的瑕疵”一旦出現問題，法律部門可能就面臨被問責。這就需要我們注意：在放大企業風險承受能力時，怎樣把握好風險的尺度?

　　首先，要把握好風險尺度。上面提到的“可容忍的法律瑕疵”主要指的是民商領域。因為，公司法及合同法賦予了當事人“意思自治”與“自由裁量權”，這些風險尺度的確定，需要在平衡企業戰略、發展目標、談判地位等全面情況后確定。比如，談判占主動時，風險度相應調低;處于戰略進攻布局階段時，風險承受尺度適度調高等。

　　當然刑事風險是高壓線，這個永遠不能碰;對法律強制規定及國資委硬性規定的程序，必須按規矩辦事。這是法律人員應堅持的紅線。

　　其次，風險尺度調高后如何防控職業風險?風險管理理論可以給我們提供一些啟示：

　　風險管理理論認為風險不能被消滅，但是可防控，可采取規避、轉移、分擔和承受的應對措施。其中分擔與接受就是“容忍瑕疵”、放大風險度的表現。采取放大風險度時，就需要我們對風險進行分析、評估、提出管理建議，使管理層在明晰相應風險的前提下進行決策，既可以規避管理層的決策風險，也可以規避法務人員的職業風險。

　　舉個例子：我們一家零售企業要拓展省外市場，需要通過收購一個門店實現快速進入，現在看好了一家門店。經盡調發現，有兩個競爭對手也有意向收購這個門店，而且，被收購的門店存在較大的用工風險，假如說這個風險可能會帶來1000萬的損失。在這種情況下，和對方談判消滅風險是基本不可能的。這就需要我們對風險進行綜合分析、評估。

　　通過評估，法律顧問提出法律建議：建議在談判的時候，直接挑明用工風險和我們可能遭受的損失，并請對方考慮分擔這個風險，或者適當降低收購價格，但是因為存在競爭對手，對方可能不接受我方提出的要求，經綜合考慮企業戰略意圖、市場拓展、利益得失，這個風險可以承受。

　　有了我們的法律提示意見，在董事會進行項目決策的時候，就有了參考的依據，項目決策通過后，即使發生了勞動用工風險，法律人員也是沒有職業風險的，董事會也沒有決策風險，項目也能經得住外部檢查。

　　從這個例子看，我們有風險的識別、分析，并從戰略、市場、法律、財務等多個維度對風險進行了評估，最后提出風險控制策略：先考慮分擔，再考慮轉移，最后承受風險。在把握風險的尺度上，做到既提示風險，又不使風險成為項目收購的障礙，從而推動了業務經營的開展。

　　培養系統思維和跨界思維

　　系統思維、跨界思維是同法律顧問地位和定位相稱的思維能力，如果僅僅以法律思維考慮問題，就是將法律顧問定位成法律技術人員了。

　　關于系統思維。我們在處理重大投資并購項目時發現，中國的法律人員的系統思維能力，同國外先進企業的法律人員相比還有些差距。比如，在我們收購法國酒莊的項目中，法國企業聘請的當地律師是牽頭人，負責27個專業和多個中介機構的組織協調，律師需要考慮方方面面的事情，系統思維能力明顯要比我們的法律人員高�？赡芪覀儠�說主管部門或領導沒要求法律人員牽頭協調，但問題不在于是否有外部要求，而是法律人員在日常工作中，是否具有全局意識和大局觀念，也就是符合企業發展要求的系統思維。

　　有些法律顧問私下會抱怨一把手不重視法律工作，因為一把手需要考慮全局，使用的是系統思維，而我們的法律人員習慣用單純的法律思維考慮問題，不受領導重視也在情理之中。

　　關于跨界思維。過去，我們常講“不在其位，不謀其政”，這是典型的地盤意識;而現在，“跨界”已成為互聯網領域的時髦詞匯。我認為，法律工作同樣需要跨界思維能力。

　　例如，在投資項目中，大家都在考慮自己專業相關的風險，跨專業的風險很少有人考慮，項目運作中，部門間、專業間的風險不斷放大。怎樣才能使專業間的風險不被遺漏?我認為需要打破專業界限，需要法律和投資、財務、業務部門的跨界。在項目中，我們發現“1.5大于2”，就是說一個懂財務的法務人員的作用，遠大于一個僅懂法律和一個僅懂財務的兩個人員。因此，法律人員需要不斷提高綜合素質，只有具備管理、投資、運營、財務等多個方面的知識儲備，才可能具備實現跨界的能力。

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