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項目管理用什么方法
對于執行項目的人來說，最痛苦的有兩件事：沒有辦法按照進度執行及執行期間變化太多。沒有辦法按照進度執行，帶來的是期末沉重的壓力;項目變化太多，使項目從上到下都疲于奔命，去應付那些變化所帶來的連帶變化。那么項目管理應該用什么方法呢?
項目管理人員的痛苦
一個項目管理界的笑話：一位西方的項目經理完成了亞洲某國家耗資美金十億的項目，當每個人紛紛恭賀他完成了這個大型項目的同時，他放下了手中的酒杯，悠悠的說：“這個項目原先的預算只有6億美圓。”這個笑話其實影射了一個很嚴肅的問題——這個受過正統項目管理訓練，取得項目管理師認證的項目經理，在亞洲這個不太重視按紀律工作的環境中，他也是無計可施。一個能力再強的項目經理，沒有一個能力夠強的項目團隊支持，即使他有十八般武藝，也是沒有辦法的。他所遇到項目管理上的問題，其實就是企業的問題。所以我們就分別從個人面及企業面來看項目應如何藉由管理來發揮它該有的價值。
項目經理的角色
項目經理是項目的靈魂。目前以國內的企業而言，項目經理有的由業務人員擔任，有的由工程技術人員擔任;有的是管理背景，有的是工程技術背景;有的只負責執行;有的從規劃到執行到收尾全部負責;有的只要管時程;有的也管到成本控制。林林總總，其實沒有對與錯，只在于他有沒有管理項目的能力。
項目其實是一種集成性的作業，從公司決定要進行這個項目，到需求的確認、規格的訂定、時間及成本的規劃、執行的控管到最后收尾時的知識管理，一個項目是從戰略面往下展開至計劃面及執行面的全面性活動。企業首先應該看看您是如何定位您的項目經理。傳統的企業觀念中，項目經理不是一個很重要的角色，他只負責畫畫圖(有的企業甚至不用做這一項)，然后按照指示，將工作做完就是了。他沒有主導權力，只有項目成敗責任(多少項目經理就是這樣被換掉了)。所以他只是一個執行者，代理真正的管理者去督促項目成員按時完成工作而已。以這種角度來看，之前提及公司100%的獲利都是來自項目的執行，對于企業來說是很危險的。舉例而言，國內某企業在他們首次召開的收尾會議中，項目經理們要求拿出了好不容易整理出來的項目資料，提報此項目延誤了四個月，項目總成本開支為400萬元，產品交付之后還有后續研修的部份。追問下，發現此項目的合約款只有300萬。以機會成本的角度來看，可以發現這個項目的虧損絕對不是只有100萬元，而這個情況項目經理事前竟一無所知。
近幾年來，部份企業或個人開始重視項目經理能力的提升。其實以大部份企業而言，項目經理的選任，大多是以公司內部技術能力卓越的人員升任。從技術發展的角度來看，項目經理可以輔導項目成員處理技術上的問題�？墒牵让麨�“經理”，就要做管理的工作。以企業管理階層所從事的規劃、組織、領導、控制四大管理職能來看，項目經理也是做同樣的工作。項目經理的工作還更為細瑣，因為項目經理的工作不僅要“管”，更要“做”。美國的國際項目管理學會所訂定的“項目管理知識體系”，就明確律定了一個項目管理人員應該了解的項目管理職能。
企業的角色
以國內整體的項目管理運作環境來看，其實是并不成熟的。大部份的從業人員完成項目管理訓練后，雖然熟練了項目管理技能，但是回到企業后，卻發現整體環境無法配合，而備感沮喪。項目管理絕對不只是項目經理的事。試想，項目經理固然了解客戶需求會影響到后續產品的設計及發展，但如果客戶協調永遠是業務人員的事情，項目經理無法介入與客戶的協商與需求確認，爾后執行時必然問題重重;再試想，在工作規劃時，項目經理固然具備了相關的知識及技能，但其它配合人員沒有這些知識及技能，項目經理將要花費更多的時間在溝通協調及教育上，項目經理再怎么有心也會感到無力。
企業要執行項目，這個項目就一定是全公司上下的事。從公司決策及管理階層的支持，到權力及責任的賦予，再進而到公司其他同仁的配合，這些是整體一致的。簡言之，也就是項目管理文化的建立。
要營造一個協同式項目管理環境并不難，重點在于企業有沒有決心。以下提供幾點建議：
項目經理能力的培養：項目經理并不是只要技術強即可，他必須具備企業管理組織、規劃、領導、控制的技能，更需具備項目管理范圍、集成、時間、成本、品質、人力資源、風險、采購、溝通等九個方面的知識、技術與能力。企業可以藉由外訓或內訓的方式，協助項目經理完整的具備這部份的能力。
重視項目經理的專業：目前在國內的企業中，已完成國內或國外項目管理師認證的從業人員已小有規模，但是企業很顯然的并沒有重用這些具備管理專業技能的人員，除了外商公司，少有企業將項目管理師認證資格做為升職及薪資的調整參考。如果由另一個角度來看，如果您是企業主，這些項目管理師其實是幫您達成年度營運目標的最主要資源。在這種情況下，您能忽視他們嗎?
建立項目管理導向企業：當商場上的競爭日趨激烈，每個企業莫不摩拳擦掌，儲備實力，以迎戰未來時，技術能力的培養固然重要，但不應忽視有效管理所能帶來的效應。企業應該轉向成項目管理導向的企業，以項目管理重視時間、成本及品質的精神，應用到每一個內、外部的項目。當企業成為項目為導向的組織、企業每一個人都使用共同的項目管理語言、績效考評以項目執行成效為考量，項目的成敗將自然的成為企業每一個同仁的責任。
項目管理共識的普及：項目經理有其必備之技能，同樣的，項目成員(或工程師)在項目中，也有其項目管理的責任。對于這些項目成員，也許不必像項目經理般的具備全般管理能力，但是最起碼的時間管理、工作規劃，成果回報等能力，仍然需要具備。企業可以引用經過認證的項目管理師，定期實施內部教育訓練，以使全公司上下有一致的共識及能力。決策階層的積極參與：項目管理不只是項目經理的事，而是整個企業的事。管理高層的重視，雖然已是老生常談，但筆者仍然還是要強調一次。以筆者所看過的數次內訓課程而言，總經理在場，全員到場;總經理一離開，人員開始零零落落，成效不言可喻。
項目管理是戰略性的問題
以現有大部份企業的組織架構來看，項目管理往往落于執行面的問題。反正項目有人負責，有人執行即可�？墒�，企業從策略方向規劃、年度營運目標訂定，到部門目標訂定，再展開到項目的設計、規劃與執行，這些工作是脈絡一貫的。由上而下展開，再由下而上支持，任何一環均不可缺失。由此來看，項目的責任絕對不是只在項目經理身上，企業必須從策略面整體考量如何提升項目的價值，也就是進行項目管理的導入。如此才能在最近這股項目管理的風潮中，帶出項目管理的真正價值，也才能帶出企業的真正價值。
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