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項目經理與部門經理的關系
從PMI體系來看,公司項目組織結構是分以下幾類的:職能型、項目型、矩陣型。于是,除了完全的項目型,組織結構中就存在項目經理、部門經理兩個較色。兩個角色之間是怎么樣關系?下面一起來看看。
一、職能型項目組織下PM與部門經理的關系
這種組織下的項目經理是虛職,基本屬于協調員較色。這種情況下,部門經理的權限比較大、威望也高、待遇也不錯,部門經理通常是看不上項目經理的。通常,項目經理僅對項目進度計劃、質量計劃負責,有時只對進度負責,定期整理進度表奔走與各部門之間,軟件公司如架構部、軟件開發部、測試部等。
當發生突發事情時,特別是在資源緊張的時候,部門經理通常會手下不留情,直接從所謂項目組中抽調人手和資源去做新工作。項目經理會很無奈,只有向總經理抱怨的份。項目經理發自心底渴望能成部門經理。
這就是這種模式下的項目經理和部門經理的關系基調。
那么,就這樣了么?有沒有辦法了么?作為弱勢的項目經理如何調動強勢的部門經理,以向總經理負責呢?就是說,我作為項目經理的業績如何保證呢?
1、最實際的方法,向總經理示好,爭取他的信任,讓他給予更多的授權。
這種授權,也許是任命的,但更多的是站在部門總經理后的你的影響力。即所謂借勢,就是說“某經理,你看總經理欽點這個項目,你得幫幫我啦。”
2、做好部門經理的客戶關系
讓你成為他們不可缺少的人,即你能補他們的缺。項目的變動還是會影響部門經理的業績的。
3、建立項目成員的關系,讓他們認同你的專業能力
這種專業能力可以是多種。
如果你是技術背景比較深的PM,你的技術影響力會讓成員認同;
如果你的溝通能力比較強,你的協同能力、項目管理理論會讓這些人認同你。
項目成員雖然聽部門經理的,但很多人職業規劃將來也想嘗試PM。因為雖然PM的權利不如部門經理高,但PM的待遇比工程師要高,接觸面更廣。同時,公司項目經理的數量通常是大于部門經理的,從自我發展的角度看成為項目經理的機會比部門經理更大,而做的好的PM很可能將來成為部門經理的。
掌握了基調,懂得了這3點利害關系,這個協調性PM會做的不錯的。很多大公司的PMO的PM實質也是這種情況。
二、矩陣型項目組織下PM與部門經理的關系
矩陣型項目組織結構下,任何人有兩個、三個老板。程序員的老板就是,一項目經理,二部門經理,三(如果有)總監。
那工程師應該聽誰的呢?
這就要看,公司組織結構矩陣的強弱了。進而又劃分為,弱矩陣,平衡矩陣,強矩陣等幾種。
我們以平衡矩陣為例,所謂平衡,就是PM與部門經理的權限均衡。在平衡矩陣組織中,項目經理已經成為正式任命的領導,項目成員已經從各部門中調動出來。項目經理在確定了項目計劃后,項目成員的所有工作都要向項目經理負責。因為公司明確任命了PM,PM就要向公司負責項目的成敗,部門經理是不直接負責的。項目經理博客
這個時候部門經理已退居二線,他們做什么?他們做資源提供,技術保障,還有補位。
貌似部門經理這個時候不是很風光的樣子,千萬不要這么認為。部門經理的職責:
1、向PM提供什么樣的項目成員,部門經理直接負責
2、部門經理通常要參與項目成員的考核
有的組織是PM全面考核,有的是考核放在部門經理季度考核但由PM提供素材、發言權。無論那種考核基本點是一致的,即部門經理主抓考核則PM會在其中有考核權重,項目經理主抓考核那么部門經理會定期考核員工(通常是季度考核)、年度排名以用于調薪。
3、通常人員都放到各項目組時,但還會有突發的任務來,總經理會直接找部門經理不會直接找PM
總經理不會直接調用項目成員,因為會影響項目進度和目標達成。部門經理授意后會單獨和某些項目成員溝通,爭取他的時間去做突發任務但要求不能影響項目。
由此,可見,項目經理與部門經理在矩陣式管理下的牽動還是很大的。
很顯然,這時PM的主動性大多了。因為項目經理有考核權之外,還有項目獎金,PM可以用獎金的杠桿調動部門經理臨時的調整。結果很顯然,項目成員會主動解決PM和部門經理雙方的要求。對項目來說獎金要拿,對部門來說工資要漲,工作自然能消化掉。更重要的是,這個過程項目成員得到了類似項目經理的鍛煉。因為突發的任務會讓你去全盤負責的,貌似多了工作和壓力,但你每解決掉一次這樣的任務你就離PM、部門經理近了一步。這就是有意成為PM的工作起點!
矩陣組織下的PM對項目全面負責,就可以用結果制衡部門經理隨意調動成員,但更重要的是PM要學會做人,讓內外部客戶滿意是根本。
最后借一位朋友對PM的總結,作為這篇文章的總結:
當你有幸成為一個Pm,絕對不是就此萬事大吉,高枕無憂!
你要向前看,向后看,左右兩邊也要看。看前邊,要跟對人,排好隊,做正確的事;看后邊,要學會正確的去做事;向左右看,要處理好同級別的關系。
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