項目成功的必要條件
一個項目要想取得成功的結(jié)果，下面這些事情是必須做到的。這五個條件都滿足了，就可以極大地提高項目成功的幾率。如果缺失了任何一個條件，失敗就會向你招手。那么項目成功的這五個必要條件是什么呢?
條件1：在項目開始前你必須與所有利益相關(guān)方就項目成功標(biāo)準(zhǔn)達成共識。
在項目開始前所有利益相關(guān)方對項目成功標(biāo)準(zhǔn)有一個共同的理解是非常重要的，并且這些成功標(biāo)準(zhǔn)需要彼此之間取得平衡。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)失衡時，通常都會導(dǎo)致項目失敗，至少在一些利益相關(guān)方的眼里是這樣。這一點是非常明顯的。在項目開始前，利益相關(guān)方應(yīng)該就項目成功標(biāo)準(zhǔn)達成共識，因為如果不能做到這一點，就會產(chǎn)生以下結(jié)果：
(1)有些利益相關(guān)方可能對項目要做什么會有不同的看法。
(2)開始時的微小差異可能導(dǎo)致最后的巨大分歧。例如，項目團隊或許在項目目標(biāo)上達成了一致意見，但是如果對于時間、成本或功能的相對重要性存在不同看法，則可能導(dǎo)致非常不同的結(jié)果。
項目是相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，因此在某一領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生的變化會對別的領(lǐng)域產(chǎn)生影響。通常這意味著對項目的每個組成部分分別進行優(yōu)化并不能使項目得到優(yōu)化。項目需要作為一個整體得到優(yōu)化，在這一優(yōu)化位置上，一些組成部分也許不是最優(yōu)的。這就是說，不一定每個利益相關(guān)方都能取得他們的理想結(jié)果，但每個利益相關(guān)方都需要把他們的目標(biāo)與其他人的需要進行平衡，從而取得項目整體上的最佳結(jié)果。
所有者向承包商支付金錢，即價格，讓承包商來做項目工作。然后所有者有效地購買承包商所做項目交付的資產(chǎn)。承包商花費部分金錢，即成本，來做項目工作，從中獲得的差價就是利潤，也就是項目提供給他們的價值。在項目完成后，所有者對資產(chǎn)進行運營并獲得收入，即收益，其中收益和價格之間的差價就是項目對所有者的價值�，F(xiàn)在就非常簡單了，如果所有者能夠把價格壓低，他們就可以增加項目對他們自身的價值，但如果把價格壓得太低的話，項目對承包商將沒有任何價值，那么項目就不會發(fā)生。如果承包商能夠把價格抬高，他們就可以增加項目對他們自身的價值，但如果把價格抬得太高的話，項目對所有者將沒有任何價值，項目也不會發(fā)生。對于項目來說，最好是所有者和承包商雙方達成妥協(xié)，商定一個價格，可以讓雙方都獲得合理的利潤。后面我們還會繼續(xù)討論該主題。(注：項目就是要完成的工作。但它并不是為了完成工作本身而完成，而是為了交付設(shè)施(facility)。這設(shè)施也許是一條新生產(chǎn)線、一個新產(chǎn)品或一項新服務(wù)、一個設(shè)計、一種新的組織結(jié)構(gòu)或者工作方式。但設(shè)施不是為了它本身而產(chǎn)生。之所以產(chǎn)生設(shè)施，是因為有人(所有者或發(fā)起人)希望使用設(shè)施來獲得收益。對項目團隊或者承包商來說，所有者會購買設(shè)施。在任何時候，項目團隊都必須記住項目是為什么而做的，項目的目的是什么或者說所有者期望得到的收益是什么。這是項目從本質(zhì)上不同于日常運作的一個方面。如果你今天完成了工作，明天賣掉了產(chǎn)品，后天就得到了收益，你就可以進行實時的調(diào)整從而持續(xù)獲得利潤。但是如果你今天完成了工作，下一年得到設(shè)施，再過一年才得到收益，而這時項目團隊已經(jīng)解散了。工作是現(xiàn)在在這里完成的，而收益在多年后才出現(xiàn)，這就意味著很容易偏離工作重心。所有者從他們獲得的收益和為設(shè)施支付的價格之間的差價中獲得利潤，而承包商從他們得到的價格和完成工作的成本之間的差價中獲得利潤。如果所有者可以降低價格，他們就能夠增加他們的利潤。如果承包商能夠提高價格，他們也能夠增加他們的利潤。不同的項目團隊成員有不同的目標(biāo)。如果所有者和承包商是不同的公司，我們可以理解這一點并且可談判簽訂一份合同。而如果他們屬于同一家公司，我們?nèi)匀恍枰炇鹨环莺贤�。你會聽到有人說：“但難道我們不是為了同一家公司而工作嗎?”——是的，但是有不同的視角。)
實驗表明，在成功的項目中，所有人都認為，由于項目為所有者提供了價值，所以項目是成功的。而在失敗的項目中，所有者說它不成功，是因為它沒有為他們提供價值;用戶說它不成功，是因為它沒有為他們提供他們所需要的功能;設(shè)計者說它不成功，是因為它的設(shè)計很糟糕;項目經(jīng)理說它不成功，是因為它延期并且超出了預(yù)算。因此當(dāng)他們都致力于追求相同的整體結(jié)果并把各自的需求彼此平衡時，他們就會取得成功的結(jié)果，但是當(dāng)他們都追求各自的目標(biāo)而排斥其他人的目標(biāo)時，項目就會失敗。我的意思是說，在不成功的項目中人們所關(guān)注的東西是很重要的，為了獲得一個成功的結(jié)果，你需要好的功能、好的設(shè)計，并在規(guī)定或者接近規(guī)定的時間和成本內(nèi)完成項目。但是如果所有人都追求他們各自的目標(biāo)而排斥其他人的目標(biāo)，那么就會導(dǎo)致項目失敗。而如果所有利益相關(guān)方都能夠把他們的目標(biāo)與其他人的目標(biāo)進行平衡，就會導(dǎo)致項目成功。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
有時候，當(dāng)我向項目經(jīng)理們闡述這一點時，會有項目經(jīng)理問我：“羅德尼，我明白你說的意思。但是在我的年度評估中，公司是根據(jù)我在規(guī)定的成本和時間內(nèi)完成了多少項目來判斷我的。我的年度獎金是由這個來決定的，而不是根據(jù)我提供給所有者的價值。我應(yīng)該關(guān)注什么呢?”我的回答是他們應(yīng)該關(guān)注改變他們的績效評估體系，使之與好的項目管理相融合。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
還有一個問題是，所有人都關(guān)注相同的目標(biāo)，因此都應(yīng)該遵循相同的路徑。開始時微小的差異很可能會導(dǎo)致最后相當(dāng)大的差異。我的一個同事曾在一家英國造船公司工作。他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是為皇家海軍制造潛水艇，但希望進軍護衛(wèi)艦市場。當(dāng)有一個制造護衛(wèi)艦的項目來臨時，他們在沒有利潤的情況下競標(biāo)并中標(biāo)得到了這個項目。他們的目標(biāo)是按時制造出一艘高質(zhì)量的護衛(wèi)艦，以證明他們能夠做到這一點。這樣開始時他們可能會有一點損失，但寄希望于將來贏得更多的訂單。他們贏得了這個項目，但不幸的是沒有人想到要告訴項目經(jīng)理這個戰(zhàn)略。因此項目經(jīng)理把精力集中在降低成本來獲取利潤上，結(jié)果項目延期了，并且質(zhì)量也比較低。
這就引出了項目成功的第二個必要條件。你不僅必須在項目開始前與利益相關(guān)方就項目成功標(biāo)準(zhǔn)達成共識，而且還需要在項目整個過程中的配置評估點上繼續(xù)與之達成一致意見，以確保所有人都專注于相同的目標(biāo)，并持續(xù)遵循相同的路徑。
條件2：持續(xù)與利益相關(guān)方在項目整個過程中的配置評估點上就項目成功標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見。
項目經(jīng)理和項目所有者之間必須有高度的合作關(guān)系。所有項目參與方都必須把項目看做一種伙伴關(guān)系。項目就是一個臨時性組織，為這個臨時性組織工作的人們必須在一起很好地合作。這一點是非常明顯的，然而不幸的是，項目經(jīng)常成為項目經(jīng)理和項目所有者之間可怕的戰(zhàn)場。在采用對抗性合同的做法下，項目所有者和承包商之間在這點上尤為明顯。我和RalfMuller(2004)提出，所有者和項目經(jīng)理之間的委托—代理關(guān)系可用來解釋為什么后者會發(fā)生。項目要想取得成功，項目經(jīng)理和所有者之間、承包商和客戶之間就必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，向著對雙方都有利的`結(jié)果努力。
條件3：所有項目參與方，但尤其是所有者和承包商，必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，并且以合作的精神向著對雙方都有利的結(jié)果努力。
這就要求所有項目參與方在項目開始前就項目成功標(biāo)準(zhǔn)達成共識，并確保這些標(biāo)準(zhǔn)之間達到平衡(條件1)。
所有者只應(yīng)該對項目經(jīng)理施加適中的控制，既不能太多，也不能太少。如果施加了太多的控制，項目經(jīng)理將沒有足夠的靈活性來處理項目產(chǎn)生的風(fēng)險和不確定性。而太少的控制和自由放任的管理方式又將導(dǎo)致混亂占主導(dǎo)地位。所有者應(yīng)該與項目經(jīng)理就清晰的目標(biāo)達成共識(這是高度合作的一部分，條件1和條件3)，然后指導(dǎo)項目經(jīng)理應(yīng)該如何最好地實現(xiàn)這些目標(biāo)，但一定要給項目經(jīng)理留出一定的空間來操縱，對風(fēng)險和不確定性進行處理。我認為，這意味著項目經(jīng)理應(yīng)該被授權(quán)。授權(quán)是指在目標(biāo)上達成共識，設(shè)定一個框架，而給項目經(jīng)理留有一定的靈活性在那個框架內(nèi)進行決策。不幸的是，委托—代理關(guān)系以及隨之而來的逆向選擇和道德風(fēng)險問題(TurnerandMuller，2003)導(dǎo)致所有者總是試圖對項目經(jīng)理施加非常嚴(yán)格和僵化的工作做法。
條件4：所有者應(yīng)該對項目經(jīng)理施加適中的結(jié)構(gòu)和控制，既不能太多，也不能太少。項目經(jīng)理應(yīng)該被授權(quán)。
所有者應(yīng)該要求項目經(jīng)理定期提供項目績效報告。Muller(2003)發(fā)現(xiàn)，項目所有者想要得到的項目績效報告和項目經(jīng)理想要提供的報告之間存在著不匹配。相對于項目經(jīng)理提供報告的意愿而言，所有者得到項目績效報告的愿望更強烈。當(dāng)所有者要求得到項目績效報告時，項目就更可能成功，而當(dāng)他們不要求時，項目通常不會成功。有意思的是，當(dāng)所有者要求得到項目績效報告時，他們對項目績效的期望會低于實際績效，對項目績效持比較悲觀的看法。當(dāng)他們不要求得到項目績效報告時，會對項目績效抱有非常樂觀的看法，所認為的項目績效比實際績效要好。Muller(2003)也注意到，想要得到績效報告的客戶總是希望比較頻繁地得到報告，比如每兩周一次，最少也得每月一次。所有者也希望項目經(jīng)理每周能進行一次面對面的口頭匯報。雖然他們喜歡正式的書面報告，但同時也希望能夠查問項目經(jīng)理，通過項目經(jīng)理的肢體語言來判斷他們是否在講真話。在太多的報告和太少的報告之間也應(yīng)該有一個平衡。太多的報告花費昂貴，并且消耗了寶貴的資源。而太少的報告則會導(dǎo)致項目失敗。
條件5：所有者應(yīng)該要求項目經(jīng)理定期進行項目進展報告：
*每兩周一次的書面績效數(shù)據(jù);
*每周一次面對面的口頭匯報。
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