項目管理如何反敗為勝

項目管理如何反敗為勝

　　項目失敗是管理者不可回避的重要問題之一。統計數據顯示， 項目失敗的比例非常之高。業界普遍認為有 59%到90% 的項目未能達到預期目標。企業通常借助問卷調查來研究項目失敗的原因，問題包括項目是否符合預期的范圍，是否嚴格按照里程碑執行，或者是否完成了所有的項目目標。那么項目管理如何反敗為勝呢?

　　識別項目走向失敗的征兆

　　要想項目起死回生，首先必須學會識別項目何時開始走向失敗的方法，并要承認客觀存在的問題，例如：

　　糟糕的項目規劃或項目規劃完全缺失。經驗證明沒有規劃的項目注定失敗。 如果沒有考慮到潛在風險，這些風險肯定會拖延你的項目。沒有清晰規劃的項目就沒有成功的可能。

　　在項目需求上未達成一致。在項目需求分析階段，沒有健全的文檔記錄，或者團隊成員對于項目目標沒有達成一致，造成項目目標不清晰。這些問題導致項目很難取得成功，因為沒有人真正清楚項目要達成何種目標才算成功。

　　缺少團隊參與。項目發起人、利益相關人員、團隊成員缺席項目團隊活動，或者不反饋有關項目的詢問。如果人們沒有積極參與到項目中來，一切都是空談。

　　項目結束點定義不清晰。你是否參與過某個持續一年的項目，并且每次被問到項目還要持續多久時，你都會說“還有兩三個星期吧”?如果不能設定項目結束點，項目將永遠不會結束;如果項目永遠不結束，就永遠不能真正取得成功。

　　不切實際的要求。如果有人給你三周時間加上三十美元的資金，還有五個七 歲大的孩子作為工人，要求你重新建造埃菲爾鐵塔，你肯定會笑掉大牙。為項目制定的許多要求就是這樣荒謬。永遠無法完成的項目需求注定會失敗。

　　未能使項目停止或未能重新規劃項目。無論何時任命新的項目經理，他的首要任務就是把項目停下來，了解項目當前進行到什么地步，或者重新在紙面上對項目進行規劃。如果項目團隊反饋說項目幾乎就要完成了，或者說他們現在太忙沒有時間規劃，表明項目正在走向失敗。每個團隊都必須能夠隨時停止項目，并重新思考項目規劃。

　　奇怪的是管理者總是重復犯同樣的錯誤。項目管理流程的核心是持續改進，但項目最終失敗卻是由于同樣的原因。不幸的是這樣的結局很難改變，除非改變項目規劃或項目預期的制定方式。

　　尋找切合實際的挽救舉措

　　盡管項目失敗是很多公司的大問題，但是并不應該因此而放棄。一定有方法可以使項目起死回生。

　　傾聽他人的聲音。項目走向失敗的時候，首先要糾正的是溝通問題。項目經理工作內容的九成以上都與溝通相關，而這種溝通包括寫文檔，開會，進行一對一的對話，打電話或者發電郵。團隊成員的聲音如果被埋沒，項目注定走向失敗。如果不進行溝通，就沒有辦法傾聽到他人的聲音，無法收集到建議與意見。

　　像幼苗一樣，項目團隊的成長需要領導層的關愛，需要你給他們提供成長的空間與“養料”。與項目團隊之間的溝通也是同樣道理。你必須密切注意溝通的進行，積極征求反饋意見，推動團隊積極溝通，積極參與項目。

　　因此，必須注意以下這些跡象：

　　如果通常都很積極的成員開始缺席會議或者沒有定期更新報告，你需要找他們弄清楚是為什么。

　　如果團隊成員彼此疏遠或者不參與團隊討論，要跟他們聊聊這個問題。有些時候當某個團隊成員發言時，有的人會站出來否定其想法或者做出評論，結果這位成員以后就不再發言了。要注意這種潛在的危險行為。

　　不要把“沒有回應”當作是接受。被動地接受可能使項目夭折。一些項目經理以為可以通過電子郵件說“如果我三天都沒有得到答復，我就認為你同意并接受這項要求”。只有當項目成員積極接受你的要求，項目才可能順利進行下去。

　　在項目開始前停止項目。很多公司希望提高生產力，改善資源的分配。這些企業特別關注組合管理，而這種管理方式可以確保得到立項的都是正確的項目。之所以要進行項目組合管理，是因為很多正在進行的項目可能沒有給公司增加真正的價值。如果未能將問題項目在開始前就停掉，結果就是將時間和資源浪費在注定要失敗的項目上。

　　很多公司都覺得自己沒有足夠的時間去做規劃。規劃的缺乏導致了執行混亂和資源浪費。實際損失已經超過了單單一個項目的失敗。損失的還有資源如果得到正確分配而能夠取得的成就。因為缺乏項目執行管理而逐漸產生了項目組合管理這樣一個較新的概念。越來越多的公司高層開始更多地直接參與項目過程的監控。他們希望執行好的項目，從一開始就停止問題項目或者是缺乏價值的項目。

　　不可自負。項目管理中一個很大的爭議是關于項目經理是否應該是所掌控項目領域內的專家。如果是專家就很麻煩，因為這有可能導致不聽團隊的聲音而一意孤行。

　　舉例來說，新近被任命為項目經理的賈斯丁要負責一個項目。他以前是一個開發人員，現在是應用程序開發項目的經理。他組建了一支團隊，并要求團隊成員評估各部分完成的時間。一個開發人員估計他完成某項任務大概要120個小時。賈斯丁回應說：“120個小時?應該只用60個小時就能完成。我就做得到。”

　　賈斯丁作為專家所帶來的問題是，他開始依仗自己的經驗而不是團隊的能力。很多卓有成效的項目經理卻會用這個例子來說明為什么他們得是相關領域的專家。他們會說這樣的項目經理就可以分辨開發人員是否估算不準。這確實是事實，但是這不能回答專家是否就更有效率的疑問。如果項目經理是專家，他必須克制自我，依賴團隊的能力，而不是依賴他自己想什么。

　　因為被賦予進行項目管理的權力，項目經理的自負還會在這方面制造問題。項目經理最大的優勢之一就是更容易接觸到公司高層，也更容易被他們所看到。但是，這也是項目經理最大的劣勢之一。被人看到的時候，項目經理有時會忘記自己是個推動者，而非實行者—項目經理應該在幕后工作，將團隊推到幕前。項目經理的工作是保證團隊成員能夠獲得成功所需的一切。

　　出了錯就要承認。有時，項目經理要負責扭轉那些簡直無藥可救的失敗項目。有些項目經理覺得取消項目可能影響不好。盡管在項目完成前停止或者取消一個注定失敗的項目可能影響不好，但是對公司來說有很多好處。為什么還要在一個一直拖著見不到結果，并且存在一大堆問題的項目上浪費時間與精力呢?

　　停止項目是最好的選擇，這里有一個例子。一個開發項目已經延遲了六個月，預算超支30萬美元，客戶對于投資越來越擔心。安東尼奧被指定為項目經理，評估項目進程并且制定新的計劃以滿足客戶預期。

　　對于軟件開發來說，工作范疇、功能規格等是關鍵文檔。團隊給他指了指墻邊放著的超過100卷的相關文檔。安東尼奧首先注意到一個團隊的開發人員在寫程序，但是沒有人打開這100多卷文檔去尋找參考資料。這個項目從范疇的角度看是相對簡單的。安東尼奧更關心的是為什么一個看上去簡單的應用程序需要 100 多卷文件。

　　安東尼奧給高層管理人員打電話，要求停止項目。在曉之以理后，管理層最終同意停止項目，但是一場持久戰也接踵而來。安東尼奧的公司最終損失一大筆錢，還丟了聲譽。

　　采取實事求是的態度。并不是說項目經理說什么，高層管理人員就會做什么。事實也并非總是如此。有時要采取一種實事求是的態度并且報告實情。要明白，即便是有最好的規劃、選擇、論點和事實，高層管理人員也不一定會按照你要求的做。他們可能繼續走錯路。在這種情況下，仍然要保證正確的項目管理，事實將終見分曉。

　　在有矛盾的情況下，以“實事求是”的心態使用數據至關重要。在與項目發起人談判，爭取更多時間或預算時，雙方經常會持不同意見。這是雙方矛盾的最常見來源，因為企業通常是在沒有正確項目規劃時就劃定了日期和預算，導致項目里程碑和項目成果預期不切實際。

　　數據的使用可以緩解這種緊張局面。通常，項目經理會指出，按照選定的里程碑和成本預算，根本無法完成項目。項目發起人會問為什么。有準備的項目經理情緒平靜，并且堅持以事實為基礎進行爭辯。他會誠實地提供數據，評估數據的影響，提出可選方案，然后應對變化。無論發起人最終是否同意給予更多的時間或預算，“實事求是”的態度都會使對話在事實基礎上進行。

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