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職業(yè)經(jīng)理人的低風險轉(zhuǎn)型
關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人這個職業(yè)有哪些特點?下面是YJBYS小編為考生整理的職業(yè)經(jīng)理人的低風險轉(zhuǎn)型,供大家參考學習,預?忌鷤淇汲晒。
“中國的職業(yè)經(jīng)理人普遍比較年輕,這造就的最大的好處是,即便轉(zhuǎn)型失敗也可以有機會調(diào)整。在風險可控的情況下,為什么不嘗試?”
作為第三方,江為加在為民企、國企和外企做項目的時候總會感受到巨大的差異。
外企更看重數(shù)據(jù)和理論依據(jù),一旦認可就會做出決定,但這之后如何讓項目獲得總部的批準顯得極其關(guān)鍵。
民企的決策權(quán)基本在老板手上。老板通常會用自己的成功經(jīng)驗來做決策。優(yōu)秀民企的最大優(yōu)勢是其卓越的決策速度。
國企的決策時間相對比較長, 他們更講究的是流程、層級以及程序,簽報所需要的時間就變得很長。最關(guān)鍵的是,國企不完全依賴所謂的數(shù)據(jù)或者最佳實踐,也要考慮到平衡與和諧。
對江為加來說,作為局外人尚且如此,如果身處其中,經(jīng)理人將有更不一樣的體驗。
《首席人才官》:為什么越來越多的人選擇離開外企?
江為加:原因有三:首先,國企和一些民企的規(guī)模在逐漸擴大,很多甚至已經(jīng)擠進了世界前十名的行列,公司具備了不錯的品牌效應,這對個人會形成很大的吸引力;第二,這些企業(yè)依靠中國經(jīng)濟上升取得長足發(fā)展,硬件已經(jīng)達到了一定的規(guī)模,但是其軟性的管理體制還有待提高,有許多管理需求,比如平臺建設(shè)的需求、體系和信息建設(shè)的需求,他們自己又缺乏這樣的能力,所以希望依賴有經(jīng)驗的人來將這些管理體制搭建起來,從這兩方面看,企業(yè)的需求和對個人的吸引造成了這種轉(zhuǎn)型;第三點未必是最重要的因素,但是可能對一些不是非常資深的人容易形成吸引,即在金融危機之后,感覺國內(nèi)的企業(yè)相比國外的企業(yè)更加穩(wěn)定。
《首席人才官》:但是也有很多人加盟的只是一些發(fā)展型民營企業(yè),企業(yè)的規(guī)模未必有那么大,這種吸引力是從何而來的?
江為加:民企分為兩種:一種是非常有名氣的大規(guī)模企業(yè),比如萬科、華為等,他們的品牌效應是非常不錯的;還有一些發(fā)展型企業(yè),經(jīng)理人選擇加入它們和挑選股票的感覺很類似。轉(zhuǎn)型者更看重的是這些企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ髽I(yè)很可能在未來5年左右上市,如果現(xiàn)在選擇和它們一起成長,從個人角度看未來很可能有不錯的收益。幸運的是,這樣的機會只是在中國才可能遇到,大家都渴望搭上中國經(jīng)濟高速發(fā)展的快車。
《首席人才官》:為什么外企會留不住人?
江為加:首先外企的品牌競爭力不再一枝獨秀了,一些不錯的國企和民企可以為個人的職業(yè)發(fā)展加分。另外,在外企工作還是有不少壓力的,而且越往上走空間越小,也就是說會出現(xiàn)所謂的玻璃天花板,雖然很多企業(yè)開始本地化,但是一些關(guān)鍵崗位,外企更愿意從全球或者亞太區(qū)調(diào)任管理者。在一些大型的外資企業(yè),甚至高級經(jīng)理級別的人都必須擁有海外背景,或者至少也要是個“海龜”,這讓很多人的職業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。與其耗費這么多的代價向一個難度很大職位挑戰(zhàn),為什么不嘗試在民企或者國企中獲得更快的發(fā)展?
《首席人才官》:但是轉(zhuǎn)型就意味著風險。
江為加:從個人成長的角度看,改變會達成個人能力和經(jīng)驗的成長。而且非常難得的是,中國的管理層相比國外管理者都是比較年輕的,也就是說,即便民企的發(fā)展沒有想象的那樣好,或者說他們沒有履行一些承諾,經(jīng)理人也就4 0歲左右,轉(zhuǎn)型不成功還是有其他機會的,所以風險并沒有那么大,在風險可控的情況下,這幾年的經(jīng)驗對個人的市場價值是加分的。中國還是一個不成熟的市場,發(fā)展空間很大,年輕人當然希望抓住這樣的機會。
《首席人才官》:從長遠的職業(yè)發(fā)展角度看,這種風險確實是可控的,但是從短期看,風險依然存在,如何進行風險預警?
江為加:這要看是什么位置的人。如果剛工作不久,比如那些5年以下職場經(jīng)歷的年輕人,他們即便進入一家企業(yè),從事的工作也是相對比較基礎(chǔ)的,所以需要關(guān)注的是在這份工作中自己可以得到怎樣的提升。而職位較高的人選擇加入民企或者國企,其機會成本就會高很多。這時候需要考慮更多內(nèi)容,比如企業(yè)的文化、思維方式和理念與老板是否相匹配等等。這時候要和老板談清楚他對你的期望,最需要解決的問題是什么,未來要達成的目標是什么,要將團隊帶到一個怎樣的水平。同時還要和其他的業(yè)務(wù)伙伴有所溝通,以便全面地了解一家企業(yè)。
《首席人才官》:級別越高,風險越大,文化適配很重要。
江為加:制度是可以建立的,但是管理的文化和公司氛圍或者說老板的思維方式是很難改變的。如果經(jīng)理人認為加盟企業(yè)后可以改變老板的想法就比較天真了。雖然很多工作還沒有開展,但是在前期溝通中,企業(yè)的管理風格和老板給予經(jīng)理人的自由度還是可以感知到的。多么初級的公司都有自己的企業(yè)文化,在某種程度上看,建立新的東西必然打破某種平衡,使一些既得利益者喪失利益,如果老板對經(jīng)理人沒有絕對的認同,很多工作是無法開展的。而且級別高的經(jīng)理人不可能頻繁地改變工作,為了對未來幾年的個人發(fā)展負責,很多事情還是要多談一些。分析自己更適合什么平臺,在哪里可以更好地將過往的經(jīng)驗快速發(fā)揮出來。一旦有好良好的心理預期,成功的概率會高很多。
《首席人才官》:從你周圍來看,從外企到民企失敗的案例多還是成功的案例多?
江為加:這要看如何定義失敗。我認為并不是說最終離開民企就算作失敗。比如我自己最早做咨詢工作,后來加盟了某外資企業(yè),兩年后又回到了咨詢行業(yè)。離開這家企業(yè)有公司業(yè)務(wù)的原因,但是更重要的是,我在去的時候是帶著積累經(jīng)驗的期望的,并沒有意愿在公司做到退休,只是我希望這樣的經(jīng)歷可以為我的職業(yè)發(fā)展加分。雖然我加盟的是外資企業(yè),但是我相信很多加盟民企或者國企的人和我有同樣的期望,即——豐富自己的職業(yè)經(jīng)歷。一些人認為完成了這樣的旅程就會選擇離開,所以只要是主動的離開就不能算失敗。
《首席人才官》:對希望吸引外企人才的國企和民企來說,他們?nèi)绾渭哟笞约旱奈?
江為加:首先要意識到,現(xiàn)在的人才對自己的職業(yè)發(fā)展是有規(guī)劃的,他們會考察企業(yè)崗位和自己的能力性格是否匹配,也就是說,并非是一味的買方市場。同時企業(yè)要學會將合適的人放在合適的位置上。我的一位客戶,從外企加盟到一家國企背景的民企,他的長項是創(chuàng)新,而一些內(nèi)部溝通的事情,公司則交給一位熟悉企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的副總來處理,這樣的搭配很好地發(fā)揮了他們的優(yōu)勢。當然,企業(yè)也可以在選人的時候進行一些測試,來全面考察一個人。
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