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怎么處理老板和職業經理人的信任危機
國外的機制引入國內后，都達不到企業家預期的效果。歸根結底，在于企業文化的差異，企業執行的成果，其根本是人的問題，期中職業經理人就是其中之一，那么如何處理老板和職業經理人之間的信任危機呢?
1要做一流的企業，首先要把意識拉到一流，再把標準拉到一流
美國企業的運營管控以流程為核心，日本企業的運營管控以制度為核心來保障所有體系的運行，而中國由于國情、文化等差異，通常中國企業在引入外來管理方法時，忽略了和自身實際情況的結合和融合，應用得可以說是四不像，日常執行、戰略管控、人力資源等，都以目標、計劃、預算的方式在進行運營管控，結果都在落地問題上不了了之。
企業定位不同，管理方法是有差異的。例如生產部門，作為成本中心，考核的是成本的計劃達成率;銷售部門，作為收入中心，以銷售額作為考核標準……企業定位決定企業的組織架構和管理方法。
中國企業管理方法有一個很有趣的現象，我稱之為各路英雄主義，企業員工由于個人職業生涯、成長環境的不同，在做事的過程中每個人都想證明自己的想法是正確的，并排斥其他人的觀點，最終導致遇到事情和問題，就相互推卸責任。我們也稱這種思維叫常識。
一個企業最大變革是思想、一個人最大的變革是思想，一個國家最大的變革是思想。馬克思曾經說過觸動利益就觸動靈魂。企業要想變革生長發展，必須打破常識，而打破常識在于觸動思想，建立正確的思路。企業要做一流的企業，必須首先要把意識拉到一流，再把標準拉到一流。對于企業來說如何打破常識、建立正確的思路，我提出以下觀點：
首先基于同一標準判斷事物，而這個同一的標準是結果，即以結果為標準判斷所有事物的對與錯。判斷長度的標準是尺寸，判斷做人的標準是良心，判斷企業的標準是盈利，而企業盈利必須要有結果，企業的盈利是一個一個的結果累積起來的，而結果必須要有事實和數據。
其次是正確的思維和熱情。員工工作的熱情是來源于團隊及個人的成長追求，當然，也是基于企業發展的實際情況。
我將人的思維分為人生思維、商業思維、哲學思維、宗教思維，人生思維的核心是快樂，解決人為什么而活的問題，人最終擁有的是感覺，快樂的感覺或者痛苦的感覺。員工追求價值和成就感，歸根結底都是追求快樂的感覺。企業的員工都應該明白的是：
有熱情有信心不一定會贏，沒熱情沒信心一定會輸，滿腔熱情不一定會讓革命成功，可能成為烈士，但如果滿腔熱情都沒有，連成為烈士的資格都沒有。
再次是企業要盡量把每個人的顯能和潛能發揮出來。把企業管理的要求變成員工自我成長的追求，也就是說所有的事情與焦點都成為自己的事情。這需要通過企業的中長期規劃，實現每個人的個人發展與企業發展相結合。
團隊、文化、執行是香港人文比佛利5R產品系統的三條線。企業要做運營管控，首先要拉意識、拉標準、建頻道。通過全員輔導和干部輔導，將高層的戰略、中層的戰術以及基層的戰斗統一意識標準。
2目標不等于結果
問題案例：
某企業往年的目標都是10-16億，今年由于各種原因將業績目標定為40億，到了年中，業績只達到8億，于是開始做一件事——調整目標，40億就成了一個夢想，不知什么時候能實現的夢想。
結果是什么?結果是每一個人，每一天，每一件事情實實在在達成預定的結果，結果和商品同樣的具備三要素：可交換、客戶認同、有價值。商業思維的本質是達到一個企業舉全公司之力為最終消費用戶提供對的結果、好的結果。企業為最終消費提供結果越多越好越對，客戶對企業的回報就會越多越好越對。
目標沒有對與錯，只有是否執行到位，是否盡全力去實現。市場中，第一名永遠是競爭出來的，你的對手和敵人才能讓你進步。有人才有淘汰，有淘汰才有競爭，有競爭才有進化。
比佛利5R結果管控系統中，很重要的結果定義五個不等式。任務不等于結果、借口不等于結果、職責不等于結果、目標不等于結果、態度不等于結果。
誰執行，誰證明。在檢查的過程中，是檢查信任的員工還是不信任的員工。在座的企業家大部分表示首先是要檢查不信任的員工。檢查不信任的員工目的是什么?是為了證明自己的不信任是真的?回到檢查的本質，檢查的本質是要看結果是否具備事實和數據。而5R提倡的是：越信任、越檢查;越檢查、越信任。檢查的核心是就是我不相信你。將一切事物擺在桌面上說。
3只賽馬，不相馬
問題案例
某企業董事前不久請了一個職業經理人，有非常豐富的專業領域實操經驗，在交流的初期，也將企業的戰略、愿景做了較為深入的交流。職業經理人也在初期提出了很好的想法，然后企業家決定將公司的相關事務交給他，但過了一個月之后，發現這位職業經理人做的事情和企業家的想法有很大的差距?直接造成企業家不信任這位職業經理人，這時候，應該辭掉他嗎?
我建議是需要公開機智的搞清問題，首先要判斷這位職業經理是在用心做事情，還是僅僅是用腦做，用心做和用腦做的出發點存在很大的差異。用心做的職業經理人從企業發展的角度考慮問題，前期出現偏差是可以通過溝通解決問題的，而用腦做的職業經理人出發點通常是與自身的利益掛鉤。思想的源頭決定一切。讓職業經理人拿出事實和數據，讓你相信他!
企業發展中的一個痛點：高層離職少，中層離職多，底層戰斗不力。
冰凍三尺非一日之寒。高級干部離職很多都是因為一點點的小事積累起來的。通常員工短期離職和中長期都有一個136鐵律。
員工短期離職136鐵律：
1、一個月后離職的員工多半與HR有直接關系
3、三個月后離職則與直接上司有直接關系。
6、六個月后離職與企業文化有直接關系。
員工中長期離職136鐵律：
1、一年后的離職的員工與職業晉升有直接關系
3、三年后離職則與發展空間、平臺有直接關系。
6、六年后離職的可能性比較小。
企業管理最終是要盈利，盈利就是要從公司基層、中層、高層都要把結果管好，管理要的是結果，結果要的是事實和數據。如何做領導與人有很大關系，做管理是把人和事放入系統，我的建議是賽馬不相馬，那事實和結果考核能力。
4凡是做任務的人都很辛苦、都很累
問題案例
某企業一直非�？鄲赖囊患率牵汗居泻芏鄦T工，經常告訴領導說，花了多大精力和苦力去努力做一件事，但并沒有帶來任何結果，可又覺得員工確實很辛苦。
任務是指完成一個過程，凡是做任務的人都很辛苦、都很累而且只講苦勞、過勞，就是不講功勞。
任務不等于結果，在駐企輔導中曾經遇到過這樣的情況：
曾要求員工A買回一本書，員工A回答：“好我買回來”。結果員工A從早上買到中午才回來�；貋淼臅r候告訴博士說：“書沒有買到，喝了4瓶礦泉水，找遍了全城所有的新華書店……”博士說：“好，我知道了”。
接著博士叫了員工B去買這本書，員工B回來以后是這么說的：“書買不到，但是有方法可以解決：一是有復印的，但在鄭州，郵寄需要三天左右的世界;深圳有這本書，但賣家目前聯系不上;還有一個方法是在香港，到了香港那邊以后晚上8點之前都可以買到……，請問博士怎么做?”最后博士選擇了第三種方案。
凡是下屬無法直接提供結果，必須提供三個或三個以上的解決方案。而通常中國領導的做法是：“你不行，我親自做給你看”，有的員工就會想，反正你都能解決，我做不做結果都一樣。
5只有強者才能服務強者
問題案例
為什么企業中總是有很多的南郭先生，怎么辦?
企業里面確確實實存在太多南郭先生，但又覺得說辭了可惜，留著又沒有太多用。南郭先生多意味著企業中濫竽充數的員工多，南郭先生就是典型的在做任務，通常的表現是執行不到位，上下計劃跑偏，面對問題，坐困愁城。南郭先生擁有超好的態度是最可怕的事情，會嚴重推延工作的效率和質量。
企業中如果南郭先生多，意味著企業三方面除了問題：
1、招聘系統出了問題，目標不明確，標準不堅持
2、培訓系統出了問題，沒有完善的培訓規劃
3、檢查系統除了問題，沒有企業自檢機制和改善機制。
只有強者才能服務強者，企業要減少內部的南郭先生，必須重新審視招聘、培訓和檢查系統，提升整體的執行力。
最后我將阿米巴經營體系的一些要點分享給大家：
第一點：拒絕權威，經營作戰討論人人平等，但定下目標后，要死命執行!
第二點：當發現別人說的比自己對，立刻承認!
第三點：昨天怎么樣都不重要，今天此刻最重要!
第四點：拒絕形式主義，要數據說話，現在的和歷史的!
第五點：如果不能夠直接幫助他人解決問題，不如給他人添加解決問題的力量!
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