職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯(cuò)誤觀后感范文
《經(jīng)理人常犯的11種錯(cuò)誤》是余世維先生幾年前錄制的一個(gè)視頻，小編下面為大家整理關(guān)于水平的讀后感，歡迎閱讀參考：
余先生的眼光高遠(yuǎn)，看問題視角獨(dú)到，往往從小處入手，令人耳目一新。現(xiàn)在我們還是強(qiáng)調(diào)去國際接軌，我們一些城市的硬件已經(jīng)和國際接軌，可是我們的軟件還沒有和國際接軌，因?yàn)橛布腔ㄥX就能買到的，可軟件不是，軟件是內(nèi)功，要靠我們不斷地提高自己，改變我們一貫的做事思想和方式，把我們老祖宗的精髓繼承下來，把外國的精華吸收過來，把我們的國家建設(shè)成為強(qiáng)國。就像魏壽昆教授說的“我們是鋼鐵大國，但不是鋼鐵強(qiáng)國。”現(xiàn)在我們是“大”了，離“強(qiáng)”還有一段距離。“入世后最大問題是管理”柳傳志先生如上說，現(xiàn)在看來一點(diǎn)也不假。余先生指出了國內(nèi)經(jīng)理人常犯的11種錯(cuò)誤。
一、 拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。
不但是經(jīng)理人有這個(gè)毛病，一般中國人都有，這與我們成長環(huán)境有關(guān)系。在平時(shí)的生活和工作很少人會(huì)說“這是我的錯(cuò)”，作為有效的管理者要為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)。即使發(fā)生了問題，我們招集相關(guān)的部門開會(huì)討論，一般是沒有人會(huì)出來承認(rèn)說“這是我的錯(cuò)”的，分析原因的時(shí)候倒是常常聽說“我以為”、“我們以為”等推托之辭，在那兒不停地為自己辯解。我們“以為”的東西實(shí)際上是不是像我們以為的那樣?與其在那里像個(gè)磨盤等著別人推才能轉(zhuǎn)，不如積極主動(dòng)地去溝通、去核實(shí)我們“以為”的內(nèi)容，讓我們的工作有一個(gè)更踏實(shí)的基礎(chǔ)，少走一些彎路，有一個(gè)更好的結(jié)果。還有就是我們常常去埋怨別人，怨自己的手下工作不努力，上游沒有做好工作，兄弟單位給與的支持不足，領(lǐng)導(dǎo)給與的資源不足等等，卻很少分析自身的原因，很多問題常常是出在自己身上，而不是市場、管區(qū)、辦公室、人手。遇事常想曾子曰：“吾日三省吾身，為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習(xí)乎?”
二、 未能啟發(fā)工作人員。
公司為我們招進(jìn)來一個(gè)人之后，這個(gè)人的成長就由我們來承擔(dān)了。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不論大小，很大一部分工作是指導(dǎo)手下工作，把渾身的本事傳授給他們，做到離開公司一天，負(fù)責(zé)的部門不會(huì)發(fā)生混亂。主管要徹底消除“少不了我們”的感覺，上司強(qiáng)調(diào)的“一把抓”不是說什么事都要你去做，什么權(quán)利都要牢牢地抓住，而是說你要“緊盯”住手下的工作，隨時(shí)指出有問題的地方，并督促改正。如果手下的績效低，首先應(yīng)該從自身分析原因，而不是先怪罪手下，作為一個(gè)主管是不是對(duì)手下有充足的指導(dǎo)，是不是給他們充足的鍛煉，是不是及時(shí)糾正他們的錯(cuò)誤，是不是及時(shí)指出他們的不足?作為主管就應(yīng)該培養(yǎng)強(qiáng)悍能干的手下，做到即使調(diào)職、退休、死亡也不應(yīng)該使公司癱瘓。就像魏征在《諫太宗十思疏》中說的那樣：文武爭馳，君臣無事，可以盡豫游之樂，可以養(yǎng)松喬之壽，鳴琴垂拱，不言而化。何必勞神苦思，代下司職，役聰明之耳目，虧無為之大道哉?
三、 只重結(jié)果，忽視思想。
“不要告訴我過程，我沒興趣，我只重結(jié)果!”工作中也常常聽說這樣的話。這名話聽起來很酷，實(shí)際并不是那么回事。做事要靠思想來指導(dǎo)，沒有那個(gè)思想，就沒有那個(gè)過程，沒有那個(gè)過程就沒有那個(gè)期望的結(jié)果。思想在啟發(fā)，不在教條，要啟發(fā)手下跳出問題去思考整體上的邏輯，而不是教會(huì)他們個(gè)別問題的解決方法。“授之以魚不如授之以漁”。
四、 在公司內(nèi)部形成對(duì)立。
我們?cè)诠局谐３?huì)說“他們產(chǎn)品部門……”、“你們測試部門……”，“我們研發(fā)部門……”，在公司中會(huì)明顯地分出你們、我們、他們。“你們”和“他們”容易造成疏離感，在公司內(nèi)部形成一個(gè)個(gè)的團(tuán)體，降低了公司作為一個(gè)團(tuán)體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。談到自己的公司的時(shí)候，只有一個(gè)代名詞“我們”，這樣公司的任何問題就和自己相關(guān)，有利于問題的解決，提高了團(tuán)隊(duì)的工作效率。公司的客戶或者產(chǎn)品用戶等相關(guān)單位常常會(huì)打電話到公司，接到這些電話的時(shí)候要時(shí)刻提醒自己“接電話的人就是解決問題的人”，不要推脫，說“不是我負(fù)責(zé)”和“這不歸我管”之類的話，因?yàn)閷?duì)這些打電話的人來說，接電話人就代表公司，他們不管你是哪個(gè)部門的。
五、 一視同仁的管理方式。
俗語說：一種米養(yǎng)百樣人。每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景和社會(huì)經(jīng)歷都不相同，在管理手下的時(shí)候也不應(yīng)該相同，要像“因材施教”那樣“因材施管”。如果不明白這個(gè)道理，只用一種方式管理，手下對(duì)你也不過是“貌恭而不心服”。有個(gè)xyz理論，管理要綜合運(yùn)用多種管理方式以達(dá)到最佳的效果。
x：強(qiáng)勢(shì)管理 + y：參與管理 = z：綜合運(yùn)用
假設(shè)人是： 假設(shè)人是： 假設(shè)人是：
逃避責(zé)任 接受任務(wù) 物質(zhì) + 精神
厭惡工作 喜歡挑戰(zhàn) 懲罰 + 激勵(lì)
不愿思考 富有潛力 制度 + 人性
六、 忘了公司的命脈：利潤。
現(xiàn)在企業(yè)中考核的目標(biāo)一般是完成XX指標(biāo)，比如銷售量達(dá)到多少，營業(yè)額達(dá)到多少，其實(shí)這些都是次要的，利潤才是企業(yè)的命脈。有了銷售量有了營業(yè)額不一定有利潤，沒有利潤企業(yè)就無法活下去�，F(xiàn)在有不少企業(yè)剛成立還沒有打一槍開一炮，能不能活下去還都是問題，就號(hào)稱是行業(yè)的“老大”、“領(lǐng)導(dǎo)者”。其實(shí)現(xiàn)在不少企業(yè)還是一個(gè)跟隨者，還處在跟人學(xué)階段，把人家的精髓學(xué)會(huì)了之后，解決他活下去問題，才能有資格談行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的問題。有一種說法：四流企業(yè)殺價(jià)格、三流企業(yè)搞服務(wù)、二流企業(yè)拼品牌、一流企業(yè)定規(guī)格，可以對(duì)號(hào)入座一下。不論企業(yè)實(shí)施什么樣的政策，引入什么樣的管理方法，都不要忘記這樣做的目的是使企業(yè)活下去，稅后的凈利潤才是重點(diǎn)。要提高稅后凈利潤，一方面是開源，一方面是節(jié)流，很多企業(yè)只知道開源而忽略了節(jié)流，現(xiàn)在激烈的競爭環(huán)境下，開源做地再好，利潤的空間也不能太大。一些強(qiáng)大的企業(yè)很早就注意到節(jié)流的巨大空間，日本的佳能在御手洗的領(lǐng)導(dǎo)下推行成本節(jié)約計(jì)劃，成功使成本減少16%，提升了利潤空間。世界500強(qiáng)的名單年年都在變，前10名中的安然也宣告破產(chǎn)，由此可見利潤是企業(yè)的命脈，即便是世界500強(qiáng)沒有利潤也活不下去。
七、 只見問題，不看目標(biāo)。
只注意小處或問題，會(huì)喪失創(chuàng)造力。作為一個(gè)主管，天天沉迷于解決一些小問題，就容易在這些問題堆里迷失自己，只看到狹窄的事情，而忽略了短中長期目標(biāo)和整體框架的思考，會(huì)喪失創(chuàng)造力，說白了就是失職。即所謂“只見樹木，不見森林”。動(dòng)物學(xué)家注意到亞斯蘭現(xiàn)象：一旦動(dòng)物習(xí)慣于一個(gè)框架，它就不會(huì)逾越。這點(diǎn)人也一樣，作為一個(gè)主管，設(shè)定好工作的框架和大的目標(biāo)，手下工作就有了準(zhǔn)繩和方向。作為一個(gè)主管要充分利用時(shí)間并且都利用到刀刃上，有調(diào)查表明：主管花80%的時(shí)間只創(chuàng)造20%生產(chǎn)力。比爾·蓋茨在微軟內(nèi)部曾強(qiáng)調(diào)：E-mail是給別人用的，我們公司盡量少用;能夠站著解決就不要坐著，一個(gè)人能夠站著講話，就不要坐著開會(huì);能夠在桌邊就不要去會(huì)議室，一個(gè)人能在桌邊講完就不要硬到會(huì)議室開會(huì);能夠?qū)懸粋�(gè)便條就盡量不要搞會(huì)議記錄。我想他這樣說的目的是要節(jié)省時(shí)間，提高效率。《Saving Big Blue》(譯為《挽救IBM》或《憂郁的巨人》等)總結(jié)的IBM的三大包機(jī)：高級(jí)主管每天都在忙著開會(huì);對(duì)一切問題還有危機(jī)反應(yīng)遲鈍;忘了顧客在哪里。理清作為一個(gè)主管職責(zé)，設(shè)置和緊盯目標(biāo)比埋在問題堆中東拼西殺重要地多。
八、 不當(dāng)老板，只做哥們。
“哥們”是北方的一個(gè)俗話，意思是難兄難弟的意思，如果在公司中做哥們就會(huì)把倫常和人際關(guān)系混作一團(tuán)，最后壞了公司的倫理。好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在�；实勰樓暗拇怪槭怯脕碚谧』实鄣谋砬榈模舷录�(jí)之間要保持一定的距離，這樣才能嚴(yán)格執(zhí)行公司的紀(jì)律，保持公司的倫理。西點(diǎn)軍校的俱樂部是按照級(jí)別分的，各個(gè)等級(jí)的人分開。日本人公司聚餐不常喝酒，他們是先吃飯后喝酒，吃完飯之后各個(gè)階層分開去喝。不然一個(gè)軍官在一個(gè)士兵面前喝醉了丑態(tài)百出，他還怎么去指揮他的士兵沖鋒陷陣?一個(gè)高管在一群下面前大秀胸肌，他在手下的心目中還有沒有威信?跟手下在一起就是專業(yè)、就是公事。不要弄地主管不像主管，領(lǐng)導(dǎo)不像領(lǐng)導(dǎo)。所以說“做人就不要做事，做事就不要做人”。
九、 未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。
完善的公司一定會(huì)有既定的政策，有是時(shí)候卻忘記流程的精髓。現(xiàn)在許多公司有SOP(Standard Operation Procedure標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序)，但是沒有細(xì)節(jié)量化。有諸多公司強(qiáng)調(diào)微笑服務(wù)，對(duì)微笑就沒有量化，到底怎樣才算是微笑?經(jīng)過奧運(yùn)會(huì)我們才知道原來微笑的標(biāo)準(zhǔn)是露出八顆牙和笑�，F(xiàn)在中國的企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)入注意細(xì)節(jié)的時(shí)代了，百年老店只所以能夠一例百年不倒，一個(gè)重要的原因是他們?cè)诩?xì)節(jié)上下大功夫。世界上強(qiáng)國與強(qiáng)國的較量就是細(xì)節(jié)的較量。日本、歐洲制造的產(chǎn)品質(zhì)量和人性化上優(yōu)勝一籌，就是他們注意細(xì)節(jié)。麥當(dāng)勞的SOP中對(duì)細(xì)節(jié)的量化達(dá)到了極致，甚至對(duì)每個(gè)門把手都有詳細(xì)的規(guī)定，所以他強(qiáng)大。我們工作流程和工作手冊(cè)中最大的疏忽就是沒有量化細(xì)節(jié)。此所謂：細(xì)節(jié)決定成敗。公司久了都希望，走的都是“壞人”，留下的都是“好人”，其實(shí)員工又何嘗不希望自己在一個(gè)有校準(zhǔn)、有尊嚴(yán)、有品質(zhì)的企業(yè)長久地工作?在不入流的公司工作也會(huì)讓人感到窩囊、沒尊嚴(yán)，出去都不好意思給你講�？匆粋�(gè)公司有沒有標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)簡單方法就是去看看公司在工作時(shí)間是不是靜悄悄的，靜悄悄的是有標(biāo)準(zhǔn)的，亂哄哄的是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。追求標(biāo)準(zhǔn)也是公司謀求發(fā)展的原動(dòng)力，員工做事情不是靠主管去不停地推的。有了標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化了細(xì)節(jié)，理念深入每位員工的心中，員工就會(huì)用心去工作。希爾頓酒店的員工會(huì)在酒店沒有房間的`時(shí)候幫顧客聯(lián)系其他酒店的房間，這不能不說是一種非常好的工作態(tài)度。就像勞模李素麗說的那樣：認(rèn)真做事只是把事情做對(duì)，用心做事才能把事情做好。
十、 縱容能力不足的人。
人力資源的錯(cuò)誤就是把一個(gè)錯(cuò)誤的人擺在一個(gè)錯(cuò)誤的位置上。做主管不是做人情，管理不等于比賽誰最受歡迎。在公司內(nèi)所有人都說你好，有問題，所有人都說你壞也有問題，為什么壞人會(huì)說你好，好人會(huì)說你壞呢?能做到好人說你好，壞人說你壞，就好了。環(huán)境不斷變化，科技文化不斷進(jìn)步，要發(fā)展必須不斷學(xué)習(xí)，只有不斷學(xué)習(xí)的人才能展，只有不斷學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)才能生存，作為團(tuán)隊(duì)一員如果不學(xué)習(xí)就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)短板，團(tuán)隊(duì)就不應(yīng)該再留他，留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對(duì)團(tuán)隊(duì)有失公平，不要出現(xiàn)有心做事的不在那個(gè)位子上，無心做事的卻在那個(gè)位子上。企業(yè)內(nèi)部要避免“帕金森定律”的出現(xiàn)(注1)，作為主管就不要怕手下超越自己，不要包庇能力不足的人，要為公司的發(fā)展壯大著想。慈禧太后不懂軍事用了李鴻章，李鴻章又不懂軍事用了他的老鄉(xiāng)丁汝昌作北洋艦隊(duì)的司令，結(jié)果中日甲午海戰(zhàn)中打了敗仗。這是國家，包庇了能力不足的人給國家?guī)頌?zāi)難，公司也是一樣的。別在辦公室里尋找“愛”，別當(dāng)老好人，別怕面對(duì)他人。也不相信“船到橋頭自然直”，要主動(dòng)提前出擊，管理好手下。韓非子說地好：只會(huì)壓制自己叫做“怕”，只會(huì)糾正自己叫做“亂”，只會(huì)節(jié)省自己叫做“賤。
十一、眼中只有超級(jí)巨星。
幾乎沒有哪個(gè)公司是靠少數(shù)巨星撐起來的，大部分工作都是中等資質(zhì)的人做的。作為主管可以重視巨星，但不能眼中只有巨星。麥當(dāng)勞的店長是要掃地的，他們提倡的是“面對(duì)顧客我們都是員工”。航空公司招聘服務(wù)人員，一般都不要大學(xué)本科生，中專生最好。本科生見人低不下頭彎不下腰，怎么能做好工作?拿破侖說成功是努力加機(jī)會(huì)。任何事情都是從基層做起的。一個(gè)企業(yè)用人大部分要靠自己去訓(xùn)練去培養(yǎng)，挖來的高手只會(huì)破壞情緒。挖來高手也放不下身段，見不順就說“之前我們的公司……”，不但自己不高興，而且也影響周圍人的工作積極性。眼中只有巨星會(huì)造成兩種不公平。莊子說：快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐。對(duì)巨星來說承擔(dān)太多工作。對(duì)非巨星來說不能引起重視，工作也沒有積極性。
注1：帕金森定律：英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作;第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利;第二條路也不能走，因?yàn)槟莻�(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手;看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。
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