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領導力培養的三個有效方法
領導者施展巔峰領導力有很多不為常人所知的“心法”，選擇最恰當的思維模式，鍛造信任，智慧的發問，以及保留充電時間，就是其中三個最行之有效的方法，歡迎閱讀了解！
鍛造信任
領導者需要一群支持者才能實現遠大目標，因為團隊是建立在共同目標和相互信任基礎上的。但是，并非所有人對信任的看法都一致，因此，作為領導者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進對彼此的了解。
事實上，只需要通過認識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強信任。一旦了解自己及他人的觀點，就會下意識地調整自己的行為。如果有意識地調整自己的行為，結果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，行為更能建立起與他人之間的信任。
企業可以用“信任”來激發關于信任及公司文化的廣泛討論，這對員工來說至關重要。當將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉變為“我可以鼓勵大家更信任我”的思維模式，就能輕而易舉地擴充支持者隊伍了。
智慧的發問
是什么促使領導者制定并踐行偉大的愿景？是恐懼？是愚昧？是雄心？還是責任感？是希望。人們崇拜的領導者通常將恐懼作為行動的驅動力，其實他們更偏好希望�？謶钟兴膬r值，因為它讓人們的腎上腺素飆升，變得敏銳，發揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風險所震懾，恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。若沒有希望來平衡，恐懼會使整個公司陷入癱瘓。那么，如何找到兩者恰當的結合點呢？這要從發問開始。
試著找一個伙伴，請他/她講述他/她最緊迫的工作問題，對話開始階段只能用以下問題來引導對話：
問題是什么？其根本原因是什么？誰應該對此負責？你做過哪些無效的嘗試？為什么還未能解決這個問題？
幾分鐘后，停下來，感謝你的伙伴，然后請他/再來一次。重新開始討論，但使用以下問題：
你希望看到（以及做到）什么結果？你能否回憶起什么時候有過解決辦法，至少解決部分問題？是什么使其成為可能？你可以采取帶來最大效應的最小步驟是什么？目前為止，在這次對話中你學習到了什么？
五分鐘后，再停下來，詢問你的伙伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思維模式是什么樣的？你的思維模式又是怎樣的？
其中的差別相當明顯。第一組問題對解決技術性問題十分有效，但常常激發人們的防御心理，使參與討論者覺得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他/她們感覺到活力、好奇和參與感。
人們總是傾向于用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對于解決有正確答案的技術性、線性問題十分有效。領導的級別越高，所面臨的挑戰也越復雜，那么解決問題的直覺更可能誤導我們。相反，如果培養出“以解決方案為導向”的直覺，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意地給他人帶來希望。請記住，員工遇到問題已經很害怕了，以提問為導向的問題只會加劇他們的恐懼感。
保留充電時間
誰不想保持高昂的工作狀態？對成就和獲勝的渴望促使人們不斷工作，常常超出生理及心理負荷。專業運動員會留時間來恢復，但管理人員幾乎不這么做。為什么呢？限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔痛苦才能表現出對工作的專注；只有懶人才在白天休息。人們談論起某位生病住院的同事時，都充滿敬意：“他是為公司服務，工作特別努力才生病的�！彼�/她這樣是英雄嗎？不一定吧。
如果這位年輕高管有清楚的自我認識，能將思維模式從管理時間轉變為管理并平衡能量，他可能不會生病。解決辦法很簡單：每天找兩個十分鐘（早晨及下午）來恢復，進到一個低調但正面的能量區域中來給自己充電。想想能量的四個來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復活動，堅持執行，直到成為生活的一部分。當然，管理能量并非一件孤獨的活動。我也觀察到一些領導者將充電活動引入日常業務中。
總之，以上三種方法可以幫助領導者更好地自我覺察，更主動地選擇行動。試圖僅僅改變行為方式可能會失敗——壓力過大的時候固有的行為模式就死灰復燃——除非有意識地努力解決內心的運作機制。要使改變成為常態，需要從內部開始解構，再重構。
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