領導力開發的三個病因

領導力開發的三個病因

　　盡管企業帶著最為良好的目標，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在三個嚴重的瑕疵。

　　過去幾年，領導力是企業管理中最為熱門的話題。企業發現這些不易復制的能力是組織成功的關鍵，都希望高管人員知道怎樣去駕馭領導力。結果，領導力開發成為一筆很大的生意：僅在2000年，領導力教育與開發就耗費了企業500億美元。

　　資料顯示，由于對內部領導者的能力不甚滿意，企業正努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，完全不考慮從外部空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔。這幾年高比率的CEO離職固然有其糟糕業績的影響，但背后也隱藏著一個問題：如果企業善于從內部培養領導力，如此高投入的領導力開發因何收到讓人沮喪的結果?

　　我們發現，有3個病因導致企業領導力開發的失敗。這里的病因是指組織在培養領導力的效果及方式上存在的系統問題。也就是說，盡管企業帶著最為良好的目標，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在嚴重的瑕疵。

　　病因一：權力導向的思維定式

　　在領導力開發中，傳統的管理方式經常與新現實發生沖撞。當高管人員試圖控制解決這個問題時，權力導向思維主導下的領導力開發就會由于沒有真正理解責任與義務的分享而走向失敗。

　　這個病因如何影響公司的領導力開發?在一個制造業財富50強企業，配備了負責區域運營的領導者、業務線的高級經理人員以及職能部門的高管人員。這一復雜的組織架構，導致領導力開發活動出現了很多權力中心，而每一個權力中心偏偏又缺乏一個對領導力開發項目的一致性認識及戰略協調。

　　這種多權力中心使領導力開發變成形式化。CEO找到管理專家，管理專家告訴他：我很樂意完成“領導力CEO”的職責，建立相應的領導力開發系統。而各個區域與業務負責人卻謹慎地控制自己在領導力開發中的參與程度，僅僅對所在業務單元內有利時才會參與。

　　人力資源高級副總裁在勞工關系上非常精通但卻不諳熟領導力開發。結果，無論在領導力開發上成功與否，他都會感受到這位“領導力CEO”的壓力。慢慢地，HR高管開始對關鍵信息有所保留，如已經確定的高級管理人員的候選人名單和已作為企業下一代領導者來培養的關鍵崗位經�？杖薄�

　　權力導向思維導致一個真空狀態的CEO、間歇參與的直線經理、內部惡性競爭的人力資源部。具有高潛力的領導者就陷入困境：不知道企業對自己的期望是什么、不能將企業的領導力項目目標與企業利益聯系在一起。企業對領導力開發項目的投入也缺乏最基本的診斷。結果，CEO、HR高級副總裁均被解雇，負責領導力開發的主管也回去繼續他的學術研究。

　　如此混亂的狀況發人深省：誰應該對這樣一個結構復雜的全球性大型企業的領導力開發項目負責?

　　乍看一下，人才開發肯定是由CEO負責——確保領導力開發在企業范圍內的信度與權威。最典型的例子是GE在杰克·韋爾奇任內的做法。韋爾奇在500名高管面前做過這樣的評論：“人才都是我的，你們只管租借他們。”但CEO單獨負責新領導者的開發既不現實也不可能。一方面他們缺乏人才培養的專業知識，另一方面，CEO的時間投入也存在困難。

　　相反，直線經理非常了解他們的員工，可以觀察到他們在日常工作壓力下的表現，也知道做得最好的員工有機會晉升到最高層。但卻沒有一個直線經理能夠預測誰能夠在企業層級上去管理一個項目、一個職能部門甚至一個企業。顯然，將領導力開發的責任交給直線經理同樣是不可取的。

　　讓HR負責領導力開發卻有著相當的復雜性。在高度分權的企業里，由各個業務單元的HR專業人員負責領導力開發以適合該業務單元的特定需求，而這跟企業總體戰略卻無法保持一致。

　　由此，我們可以得出結論：個人應該對自己的領導力開發負責!組織的角色則定位在通過提供具有挑戰性的工作安排等開發機會上;個人必須承擔的責任是：充分利用這些機會，尋求對業績的反饋，并對個人的期望值做實際評估。在這種方式下，個人掌握了自己的命運。

　　這種方式在邏輯上是可行的，但事實上職業的自我管理在大多數企業里都很容易陷入缺乏規范制約的混亂狀態，尤其是對開發機會的跟進、評估個人是否能在新的挑戰面前取得成功這二個方面更是如此。

　　病因二：產品導向思維

　　很多企業的領導力開發都缺乏一個戰略目標，經常把領導力定位為一個市場化的產品，以滿足企業的實際需求。換句話說，高管人員過分關注產品，而不是需要解決的問題。

　　一個企業的高管人員指出，新的領導力培訓課程都可以在目前的暢銷書上找到類似的理論或方法。一些過時的課程包括體驗式培訓設計都是建立在一些知名研究者的論著上，如史蒂芬·科維的《高績效人員的七個習慣》、彼得·圣吉的《第五項修煉》。

　　一個財富50強企業的分公司總裁早在幾年前旁聽一個領導力開發課程時就做出了類似的評價：“我們一年投入了1.2億美元，如果明天都能發揮作用，那就不是問題。但在我們公司里的領導力開發，都是管理咨詢顧問銷售給對公司業務缺乏了解的培訓經理人員的，這些只是一系列分離的、互不相干的課程。”

　　這一現象有可能導致下述結果：高管層對領導力開發項目的支持度下降!

　　高管層了解到領導力開發項目是一個層出不窮、缺乏連貫性的課程，就會將領導力開發視為一個與企業無關的產品：這些只是管理咨詢顧問向忙于尋找快速解決方案的直線經理，不惜任何代價尋求協助的HR經理人員兜售的產品。高管團隊對領導力開發項目的支持度下降，項目也遭受信任危機。

　　當來自高層的支持減弱時，企業將更難建立一種良性的企業文化，以推廣全面的領導者開發計劃。在經濟困難時期，高管人員也會削減在領導力開發項目的投資，雇員對企業在領導力開發項目的投入吹毛求疵。一些具有高潛質的管理人員在精力投入上躊躇不前，一些優秀的人才則有可能離開組織，其他一些不具備潛質的優秀人才則缺乏開發經驗。在這個情況下，沒有一個贏家。

　　努力與最新的領導力、管理理念保持一致并沒有錯，但是，追逐這些理念并將其產品化會給經理人員帶來一個傾向：領導力開發可以在一天內由某些特定人士的突擊幫助下完成。帶來的后果是，企業完全放棄，讓個人的領導力開發放任自流，沒有人能夠真正學到什么。

　　病因三：標準定量思維

　　今天，幾乎所有企業的流程管理都使用計分卡，因此，領導力開發細分為量化指標也被視為是理所當然的。然而，絕大多數企業使用量化指標評估領導力開發的成效，往往會誤入歧途。

　　一個有著技術優勢與嚴格財務紀律歷史的大型工業企業在評估領導力開發項目時，考慮到最高層與職能部門都是由工程師與財務專家組成，企業文化具有典型的言簡意賅、以數據為基礎的事實分析特征，負責領導力開發的HR為得到高管層的支持，提供了迎合這種文化的量化指標。

　　在分公司總裁與CEO的季度評估會議上，HR副總裁通過一些量化的數據分析，證明領導力開發項目的有效性。這些量化數據得到了CEO的認同，他不斷打斷HR副總裁的匯報提問，“如果出現關鍵崗位空缺，是否能夠得到及時的滿足?”或是“我們的領導力計劃對促進建立經理人員對企業戰略方向的認知程度作用有多大?”

　　如果企業培訓中心所發揮的最大作用并不是提升員工的核心能力、培養下一代人才，員工就會覺得他們參加的課程學習純粹是浪費時間。如果不能高效地提供關鍵崗位所需的人才，縮減培訓成本也是沒有意義的。

　　今天，很多企業的哲學是，不能評估投入的項目就是沒有價值的。在多數情況下，這都是合理的假設，但并不適用于領導力開發，至少不能用量化的方式評估資金投入。為了避免這種對量化指標的迷信，高管人員必須確保自己針對領導力項目的質疑所提出的問題是準確的。

　　IBM的經驗

　　盡管這三個病因在很多組織內根深蒂固，但并不都是無法改變的。包括IBM在內的一些企業在領導力開發上取得了很大的進步。IBM公司的經驗表明，成功地培養下一代領導者主要有三個關鍵。

　　第一，共同參與，權責明晰。

　　仍然停留在權力導向思維的企業認為，共同參與領導力開發意味著沒有人負責或是對結果負責。IBM摒棄了這一觀點，制定了全面的、結果導向的方式。

　　CEO和高管層為整個企業定下了調子。

　　IBM擁有300多人的高管團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發現并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓練”的活動。在訓練中，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經理們。

　　直線經理也為領導力開發擔負了責任：除非自己表現出開發領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。根據IBM個人系統事業群資深總裁鮑伯·莫法特的說法，所有的直線經理都被他們的員工視為教練與導師，認為領導者最好的學習方式就是從其他的領導者的經歷那里學習。

　　IBM同時組建了一個掌握技術知識與業務的HR開發專業人員的部門，叫全球高級主管與組織能力部，由大約50名企業和領導力顧問以及繼任規劃專家組成，負責幫助IBM的直線經理思考公司的經營戰略對人力資本的意義。

　　第二，投資于流程，而非產品。

　　IBM沒有急著去購買一個很快就成形的產品，而是把重點放在卓越的流程。在IBM，領導力開發流程是由IBM的領導力架構主導——公司最高層主管、直線經理以及全球高級主管與組織能力部(GEOC)共同創建的文件。

　　該架構的重要部分是經過深入研究制定的一套高管人員的領導力勝任素質：IBM卓越領導人所表現的11項技能和行為。IBM的教練和導師以這些資質為標準，評估某位員工是否具備在越來越苛刻的環境下成長為領導人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰性的崗位工作給該位員工發揮潛能。

　　該架構的另一個重要原則是，經理人員從經歷中學習要遠比比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM偏向于運用有計劃的在崗開發方式培養領導人。

　　GEOC的顧問和直線經理緊密合作，確保高潛質人員能夠在一個具有開發平臺作用的崗位上工作。例如可通過在崗學習的關鍵領導技能包括扭轉經營局面、啟動新業務、管理文多樣性化，以及跨部門合作等。

　　懂得如何培養領導人的企業還有一個特征：他們了解對員工做長期投資的重要性，即使公司處于困難時期也是如此。對此，GEOC負責人泰亞·克萊蒙斯解釋說：“1980年代中到晚期IBM處于艱難的經濟條件下，IBM曾放棄對領導力開發的承諾，為此付出的高昂代價是失去了市場的領導地位。我們不得不重新認識在公司各個層級、全球各個地區業務線培養領導人的重要性。”

　　第三，制定評判指標

　　明確了領導力開發的責任、優化流程后，就必須制定適當的指標幫助經理人員判斷在領導力開發上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指標，將領導力開發投入與建立產生卓越經營結果的能力相聯系。

　　具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競爭對手更有能力滿足顧客的需求嗎?在出現關鍵崗位空缺時有合適的領導人接手嗎?在出現新的機會時，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎?員工都能準確理解，并具備執行企業的愿景和戰略的能力嗎?如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定對領導力開發的投入是成功的。

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