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中小企業(yè)績效評價分析
隨著科學技術的發(fā)展和企業(yè)競爭環(huán)境的變化，績效評價作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)，不僅是中小企業(yè)進行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，也已經(jīng)成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)保持核心競爭力的重要管理工具。下面YJBYS小編來講解下中小企業(yè)績效評價的方法吧，希望對您有幫助！
一、平衡計分卡方法(The Balanced-scorecard，BSC)
平衡計分卡是由美國羅伯特・S・卡普蘭(哈佛大學工商管理學院的財務學教授)和戴維・P・諾頓(復興方案公司的總裁)兩人在總結多家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的、相互平衡的績效評價指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的評估，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。其核心是通過多種“平衡”的視角衡量機構的績效，把企業(yè)評價指標按四個方面分成四個指標，通過財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新四個方面指標之間相互驅動因果關系。這種方法使中小企業(yè)一方面追蹤財務結果，通過財務指標保持對組織短期績效的關注;另一方面，通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務創(chuàng)新來提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡，監(jiān)督自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產等方面的進展，實現(xiàn)“績并行評價――績效改進和戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正”的目標。
平衡計分卡優(yōu)于傳統(tǒng)績效評價在于它突破了將財務作為惟一指標的衡量工具，指標的確定包含財務和非財務指標，將績效與經(jīng)營結果聯(lián)系起來，使企業(yè)能在了解財務結果的同時，對企業(yè)發(fā)展能力方面的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關鍵績效領域，在戰(zhàn)略與目標之間形成了一個雙向的績效改進循環(huán)。它的缺點主要是如何實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標之間的動態(tài)調整，在這一問題上還未形成完善的理論框架，以及各指標的權重如何設置，以及主觀賦權的人為因素難以克服。盡管如此，有關調查表明，世界500強企業(yè)中有80%的企業(yè)或多或少正在應用平衡計分卡方法。
二、六西格瑪(6σ)方法
σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學中代表“標準差”。在商業(yè)活動中，它代表流程完美與否的差距。六西格瑪(Six Sigma)最早是在20世紀80年代中期，由美國摩托羅拉公司提出并在公司推行的是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法，旨在持續(xù)改進企業(yè)業(yè)務流程，實現(xiàn)客戶滿意的管理方法。6σ方法是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營績效最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是一種顧客驅動的追求卓越績效和持續(xù)改進的系統(tǒng)科學。它以TQM為基礎，以“零缺陷”為目標，以六西格瑪質量水平為標尺，以統(tǒng)計技術為手段，以突破性改進為方式，通過改進并優(yōu)化過程，旨在消除變異，穩(wěn)定流程獲得顧客滿意和顯著提高組織績效。6σ方法是尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長雙贏的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長和富有競爭力的經(jīng)營方式。
6σ方法具有的優(yōu)勢是:1.比以往更廣泛的績效改進視角，強調從顧客的關鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求績效突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值;2.強調對績效和過程的度量，通過試題提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺;3.提供了績效改進方法;4.明確規(guī)定成功的標準和度量方法，對項目完成的人員獎勵。與其他方法相比，它有三個顯著特點:(1)將客戶的需求通過關鍵質量特性加以量化，以數(shù)據(jù)為基礎。(2)將流程改善的結果與財務指標掛鉤。(3)不僅可用制造業(yè)，也可用于經(jīng)營業(yè)、租賃業(yè)、服務業(yè)等部門的質量管理。
中小企業(yè)應用6σ方法時，存在以下局限性:1.中小型企業(yè)數(shù)量雖多，但是絕大多數(shù)的規(guī)模都比較小，流動資金缺乏。而推行六西格瑪需要大量資金的投入，比如通用電氣在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元;2.中小企業(yè)質量管理意識較為薄弱，缺乏系統(tǒng)的質量體系，更多的采用經(jīng)驗管理和粗放式管理。而六西格瑪管理要求一切以數(shù)據(jù)為基礎，大多數(shù)中小企業(yè)沒有實行SPC管理，六西格瑪管理所需要的數(shù)據(jù)無法得到;3.中小企業(yè)產品特點及其壽命較短限制了六西格瑪應用。
然而，隨著6σ方法的本土化和中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展，6σ方法在具有中國特色的中小企業(yè)中會得到推廣應用。
三、經(jīng)濟附加價值(Economic Value Added，EVA)
經(jīng)濟附加價值(EVA)方法是1991年美國的一家咨詢公司――斯特恩・斯圖爾特公司(Stern Stewart)提出來作為評價企業(yè)績效的方法，20世紀90年代發(fā)展成為一種新的績效評價方法。經(jīng)濟附加價值(EVA)是稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即為稅后經(jīng)營利潤減去債務和權益資本成本。其公式為：EVA=NOPAT一Kw×(NA)
其中，NOPAT以報告期營業(yè)凈利潤為基礎，經(jīng)過調整(包括加上資本化的R&D，加上壞賬準備的增加，加上LIFO計價方法下存貨準備的增加，加上商譽的攤銷等)后形成的經(jīng)濟利潤，Kw為企業(yè)的加權平均資本成本，NA為公司資產期初的經(jīng)濟價值(對資產負債表中有關項目進行上述調快后的資產價值)。
目前，EVA是衡量企業(yè)績效最準確的尺度，它是一個經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)會計意義上的利潤，其最主要的特征就是注重資本費用。由于EVA方法考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，能較準確的反映企業(yè)在一定時期內創(chuàng)造的價值，應用EVA有助于企業(yè)選擇符合股東利益的決策。所以，EVA方法與傳統(tǒng)的會計利潤相比，更準確地衡量和反映了股東的財富，更能真實地反映企業(yè)的經(jīng)營績效。如果企業(yè)EVA績效持續(xù)地增長，則表明了公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。EVA是一個能直接體現(xiàn)股東利益的指標，當管理者在追求更高EVA的時，也在實現(xiàn)股東財富的最大化。
EVA方法的主要優(yōu)點是將股權資本成本納入績效評價體系，克服了傳統(tǒng)會計指標忽略資本成本的缺陷，能夠真實反映企業(yè)績效，第一次在績效評價方法中涉及風險問題。利用資本資產定價模型，針對不同風險的資產，采用不同的資本成本。但是，EVA指標也存在一定的局限性：1.它無法擺脫財務指標所固有的缺陷――短期導向，體現(xiàn)在兩個方面，一是EVA強調現(xiàn)實結果，使得管理者不愿意投資于創(chuàng)造性新產品或訓發(fā)新技術;二是它主要以股為價值、為導向，無法有效的反映顧客、雇員以及供應商等利益相關者對促進企業(yè)未來績效的重要作用，在提高EVA的同時，可能損害利益相關者的利益，從而最終破壞企業(yè)長期價值。2.計算EVA時調整程序較復雜，不符合成本效益原則。3.該方法雖然通過對GAAP的調整，克服了以往評價體系過分依賴財務會計體系的缺陷，但它沒有解決過分局限于財務指標而忽視非財務指標的問題，不利于不同規(guī)模企業(yè)之間績效的比較，計算時要進行的會計調整項目太多，難度較大，僅提供特定年度短期的績效評價，未考慮時間價值和風險等因素，無法解釋企業(yè)內在的成長機會。
中小企業(yè)選擇何種評價方法要視具體情況而定，不能一概而論。BSC方法未能考慮資本的全部成本，EVA方法考慮了全部資本的成本。EVA不能很好地預測未來EVA及其增長機會，BSC最大的特點是考慮了非財務因素，更便于識別EVA驅動要素。BSC方法是從多角度對企業(yè)績效進行評價的方法，在財務層面的評價指標可以選擇會計數(shù)據(jù)與財務指標，也可以包含EVA。BSC從這個意義上講，較適合我國中小企業(yè)的評價經(jīng)驗。EVA評價方法既可以結合傳統(tǒng)方法以彌補其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡方法的思想分析企業(yè)的未來前景。因此，進行績效評價時，中小企業(yè)要多種方法結合使用，從不同的角度對企業(yè)進行績效評價，取長補短，對企業(yè)的績效評價大有裨益。
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