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中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析
為什么，諸多的中小企業(yè)的生產(chǎn)計劃做的都很差呢?生產(chǎn)為什么會那么混亂呢?YJBYS小編下面為你整理了中小企業(yè)生產(chǎn)管理混亂原因分析的文章，希望對你有所幫助。
第一：企業(yè)的導(dǎo)向有問題
許多中小企業(yè)的老板都是業(yè)務(wù)出身，都知道沒有業(yè)務(wù)就沒有利潤，業(yè)務(wù)是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應(yīng)，一切圍繞著客戶轉(zhuǎn)，對于與客戶打交道的人——業(yè)務(wù)人員也賦予了高于一般管理者的權(quán)力，致使企業(yè)完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變?nèi)f化的，企業(yè)的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求!
總之，企業(yè)的一切都隨著客戶的變化而波動，企業(yè)總是在追趕著客戶的腳步，卻又永遠(yuǎn)無法追上。
從理論上來說，以客戶為中心是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)應(yīng)該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。
因為每一個企業(yè)的存在，首先是為了自身的贏利，企業(yè)的目的是為了自己，而為了達(dá)到這個目的，它不得不去關(guān)注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那么當(dāng)企業(yè)為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，并且付出了企業(yè)不能承受的成本和代價時，企業(yè)就應(yīng)該反思自己的行為模式了，企業(yè)應(yīng)該思考自己怎樣才能過得更好。
當(dāng)企業(yè)思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉(zhuǎn)向既靠市場更靠內(nèi)部管理的階段，企業(yè)經(jīng)營的目光開始內(nèi)、外兼顧，企業(yè)的行為開始走向了自我控制。
計劃部門就是企業(yè)自我控制的關(guān)健部門，因為一切外部客戶的要求和信息要變成企業(yè)的行為，都需要通計劃的過濾和干預(yù)，企業(yè)開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應(yīng)該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業(yè)的整體目標(biāo)中來，滿足客戶需求，并非百分之百的聽命于客戶，而是通過積極主動的引導(dǎo)和溝通達(dá)成一致，成為企業(yè)和客戶的共同需要，然后動用企業(yè)資源去達(dá)成這個共同的目標(biāo)。
在這里，對客戶需求干預(yù)是必須的，而有效干預(yù)的前提就是選擇，選擇適合于企業(yè)的客戶，選擇與企業(yè)的現(xiàn)有能力和資源相適應(yīng)的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的目標(biāo)和需要并不與“以客戶為中心”相矛盾，只有當(dāng)企業(yè)面對市場，什么客戶都想抓住，任何一份訂單都不愿放棄的時候，這兩種目標(biāo)，即“以企業(yè)贏利為目標(biāo)”和“以客戶為中心”才是尖銳對立的，而當(dāng)企業(yè)有選擇的對待客戶的訂單，當(dāng)企業(yè)找準(zhǔn)了適合自己的客戶時，企業(yè)的贏利目標(biāo)和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。
所以確切的說，當(dāng)企業(yè)面臨一種兩難選擇時，即意味著企業(yè)還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而準(zhǔn)確的定位，還搖擺不定，究竟想與哪些客戶做生意還不很清楚，此時，他們想跟世界上所有的客戶做生意，想賺能賺到的所有的錢，當(dāng)然他們知道這不太可能，但他們又認(rèn)為別無他法，他們還不能穩(wěn)定的去做事，還不能靠一種做事的風(fēng)格和特點(diǎn)去吸引客戶，而只能做出來以后去取得客戶的認(rèn)可�？孔罱K的結(jié)果，而不是風(fēng)格和特點(diǎn)贏得客戶。
他們就跟那些與客戶打交道的其他供應(yīng)商沒有區(qū)別，客戶隨時可能離他而去，客戶跟他做生意也只是偶然和隨機(jī)。
正因為他的生意取決于大量的偶然和隨機(jī)，他便會不顧一切的抓住每一個機(jī)會，因為他不知道和下一個機(jī)會在哪里。這是對未來沒有一點(diǎn)掌控感所表現(xiàn)出來的緊張和忙亂，但被企業(yè)自己錯誤的理解成了“以客戶為中心”和“以市場為導(dǎo)向”， 這是一個謬誤，只能證明這樣的企業(yè)尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應(yīng)該理解成他們在成熟的實踐著“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。
做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業(yè)，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命于客戶的方式去實現(xiàn)，而是靠自己準(zhǔn)確的市場定位和特色，靠與某些類型的客戶而不是全部客戶形成穩(wěn)定的關(guān)系來實現(xiàn)，生產(chǎn)的計劃性，恰恰有助于企業(yè)以一種穩(wěn)定的姿態(tài)去面對客戶。
所以，如果企業(yè)因為計劃對需求的干預(yù)而導(dǎo)致某些客戶和訂單的流失，那只是表示這些客戶不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，是企業(yè)優(yōu)化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶并不是能給企業(yè)帶來多大贏利貢獻(xiàn)的客戶，放棄只是遲早的事情。
第二，企業(yè)的管理基礎(chǔ)太差
許多中小企業(yè)的管理都建立在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，靠著一些有經(jīng)驗的人在支撐著，管理的對策都存在于這些人的腦袋之中，尤其對于生產(chǎn)運(yùn)作管理，他們憑著自己在車間干了多年的經(jīng)驗，來判斷訂單的完工期，來組織生產(chǎn)。
但這種判斷和組織有沒有充分的根據(jù)，是否科學(xué)，卻一概不知，他們只知道昨天這樣干，今天就這樣干，今天就這樣干，將來還這樣干。
生產(chǎn)可以說是一種非常復(fù)雜而又需要精確掌控的過程，一個訂單有許多的品種，一種產(chǎn)品又有許多的零部件，每個零部件又需要經(jīng)過若干道工序，一道工序又需要物料、人工、設(shè)備等各種生產(chǎn)要素的準(zhǔn)確的配合，這一切都如同一臺精確運(yùn)作的機(jī)器，它需要內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的運(yùn)作都恰如其分的吻合上，它需要精密的計算和管控，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，才能保持高效，然而我們的中小企業(yè)的生產(chǎn)管理者們是些什么人呢?他們又怎樣的管理著這臺精密的機(jī)器呢?
他們是些看見數(shù)據(jù)就頭疼的人：他們喜歡在車間對著人和事發(fā)威，但他們就怕看一張張枯燥的報表和數(shù)據(jù)，他們認(rèn)為管理就是管人、管物，他們認(rèn)為管理就是與活生生的人打交道，所以，他們看起來，個個生龍活虎，在車間走來走去，并且總是虎虎生威，讓員工見著就怕，他們以為只要工人們怕了他，不敢偷懶，工廠就管好了，管理就到位了，不讓人閑著，不讓設(shè)備停著，不讓地方空著，這就是這些從大山深處跑了出來，從農(nóng)業(yè)勞動力轉(zhuǎn)眼成為了工業(yè)管理者的他們非常樸素的管理理念。
他們的祖祖輩輩一代代的傳輸給他們這樣的理念：只要肯干活，就能過好的生活，肯干成為了如今大多數(shù)中小私企生產(chǎn)管理者的共同的特性和標(biāo)志。這種特質(zhì)的確成就了私企老板的企業(yè)正因為有這群拼命三郎才有許多中小企業(yè)的今天，有他們一天十幾個小時的拼打才有了中小私企在市場上的特殊競爭力——低廉的價格。
這群人以及他們所率領(lǐng)的工人們有點(diǎn)像50—60年代的一群在理想主義的旗幟下，大干快上的前輩們一樣，盡管他們的動機(jī)不同，但他們的作用和風(fēng)格卻非常相似，這是同樣有著實干精神和樸素目標(biāo)的一群人，可以說他們是許多發(fā)達(dá)地區(qū)私營工業(yè)企業(yè)的基石，但他們與他們的前輩們一樣，都只能代表一個時代，而不能代表未來，因為這些人身上所擁有的只是工廠這臺機(jī)器誕生時所需要的蠻干和吃苦，而他們身上所缺乏的，卻是讓這臺機(jī)器高效運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的精確的計算和運(yùn)疇的能力。
所以，他們可以讓車間顯得熱火朝天，呈現(xiàn)一片繁忙景象，但卻不能保證什么時候出貨，他們可以讓全世界的人都知道，他們已經(jīng)忙得夠熗了，但實在難以準(zhǔn)時完工，原因可能是有幾種物料沒能準(zhǔn)時送到。當(dāng)然缺物料是供應(yīng)商的錯、是采購的錯，或者誰都沒錯，只是因為他們不能閑著。
也可能是原本準(zhǔn)時完工，但偏偏設(shè)備又出了問題，還可能是因為中途插了一個訂單，而打亂了生產(chǎn)的正常秩序，總之原因非常的多，一切都難以預(yù)料，他們唯一能做到的就是他們非常的多，一切都難以預(yù)料，他們唯一能做到的就是他們非常的賣力，而最難以做到的是準(zhǔn)確的預(yù)計，他們認(rèn)為一切都無法預(yù)計，其實他們壓根兒就沒有做過預(yù)計，他們只是感覺，感覺應(yīng)該沒問題，感覺三天可以交貨，一切全憑感覺，這就是目前許多中小私企管理人員的實際，在這樣的管理背景下，混亂和低效是自然的事。
目前的許多中小私企，就像一臺無法看清內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)狀況的機(jī)器。
我們把訂單下到車間、倉庫、采購，就如同把材料送進(jìn)了這臺黑箱一般的機(jī)器，誰都不知道究竟什么時候能出來，出來的東西究竟有沒有問題，沒有出來的話又卡在了何處。
一切像是聽天由命脈，一切要靠上帝保佑，有的企業(yè)會因為裝配車間的某個部件需要返工，而無人追蹤返工件的情況，竟使得正常的裝配期停滯十天以上，有的企業(yè)全憑老板每天的跟進(jìn)，如果老板不跟進(jìn)，就會有一半的貨出不來，就算老板在裝配車間跟進(jìn)出貨，也往往得加班加點(diǎn)，這種情況并不完全是因為出貨多、任務(wù)重，很多的情況是大部份裝配所需的零部件已生產(chǎn)出來，但有一、二種或一、二件卻還在別的車間，或在倉庫或采購?fù)局�，整個的生產(chǎn)過程，監(jiān)控工作做得很差，只有要出貨時，一切才開始普得明朗，缺多少?缺什么?卡在何處?才開始引起了各個相關(guān)環(huán)節(jié)的注意，并且成為了他們重點(diǎn)解決和攻克的目標(biāo)，所以，老板成為了生產(chǎn)的總控制，總調(diào)度，出貨成為了檢驗企業(yè)一切問題的標(biāo)尺，從進(jìn)到出整個過程中發(fā)生的問題，卻沒有一個人清清楚楚的知道和掌控，如同一個黑箱，人們看不清里面發(fā)生了什么，只能從結(jié)果上判別斷發(fā)生過什么，這就是許多中小私企生產(chǎn)管理的實際。
千萬不要認(rèn)為這樣的企業(yè)不掙錢、沒客戶，其實這樣的企業(yè)依然在掙錢、在生存，生存得了多久難說，但至少已生存了好幾年，并且也為老板創(chuàng)造了每年幾百萬的利潤。
這是事實，盡管難以理解，特別是在許多管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過這些私企的國有企業(yè)，紛紛倒閉的時候 ，這樣的企業(yè)竟然還能生存，而且活得不是很差，的確讓人費(fèi)解，也許它靠的是對管理人員和一線員工的勞動力的無時間限制的使用，問題雖多，但出了問題，哪怕半夜，管理人員也得起來解決問題，員工再辛苦也必須保證出貨，這種消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)的打法彌補(bǔ)了管理上的不足，也是國企所做不到的，但消耗戰(zhàn)、疲勞戰(zhàn)盡管解決了企業(yè)不少突然發(fā)生和發(fā)現(xiàn)的問題，彌補(bǔ)過程控制不力所產(chǎn)生的許多漏洞，但卻帶來了人同的大量流失和長期戰(zhàn)斗力的銳減，直接的結(jié)果就是企業(yè)團(tuán)隊不穩(wěn)、成本居高不下，表現(xiàn)波動難料，問題的根本出路在于過程控制，在于打開這個黑箱，讓人看清楚里面究竟發(fā)生了什么，是怎樣發(fā)生的。
其實，包括老板在所有管理人員天天都在企業(yè)、車間泡著，一切的事情，都是他們親手做出來的，親眼看到的。那么又為什么說他們看不清這個黑箱中發(fā)生的事呢?這個黑箱究竟指什么，又是怎樣造成的呢?
首先，我們每一位企業(yè)生產(chǎn)者或管理者，都從事著某一個部門或某一個崗位的工作，他們親眼所見，親手所做的大多是局部的細(xì)節(jié)的工作，細(xì)節(jié)和局部就是他們的全部，而企業(yè)的分工所造成的局部和細(xì)節(jié)是整體的分解，缺乏全局觀念是他們的位置和視野所決定的，統(tǒng)疇和協(xié)調(diào)不是他們的職責(zé)。
其次，對于處在一種統(tǒng)疇、協(xié)調(diào)位置上的人而言，對細(xì)節(jié)的真實把握又是他們的難點(diǎn)，因為他可以游走于各個車間或各個部門，能看到正在發(fā)生的一切，這也就是我們平常所說的真實，或者叫事實，這是絕大多數(shù)管理者所能知道的真實，而這種真實的價值卻非常的低。
因為這種真實與最終的結(jié)果之間有一個漫長的過程，這一漫長的過程是由無數(shù)個這種真實的片斷所構(gòu)成的，就如同一個產(chǎn)品，是經(jīng)過原材料的采購、驗貨、入庫、發(fā)貨，車間的準(zhǔn)備、分工、領(lǐng)料、上機(jī)、加工、運(yùn)送、等待、再加工、入庫等許多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的，而這許多個環(huán)節(jié)卻在空間上，由不同的人，不同的部門，在不同的地點(diǎn)完成著，在時間上，由這分布各處的人和物推進(jìn)著。
我們看到的是某一時間段或某一空間內(nèi)的真實，然而，最終的產(chǎn)品卻出在這無數(shù)個真實片斷的集成上，片斷的真實是我們能看到的甚至是我們所做的，但這種真實片斷的集成卻不能上眼看到或一步做到，它需要我們對這種片斷的真實關(guān)系有準(zhǔn)確的把握和了解，正如同我們能看到車間正在做什么，我們還無法做出準(zhǔn)確的判別斷，我們還必須知道，它們要做多久，什么時間可以到達(dá)另一道工序或車間，而另一道工序或車間在哪個時間又處在一種什么狀態(tài)，也就是說，我們要了解，現(xiàn)在各個地方所發(fā)生的一切，在今后的許多時間內(nèi)，將會怎樣變化，我們才能準(zhǔn)確判斷出結(jié)果怎樣，否則就只能等結(jié)果出來了再說，最關(guān)健的，是要知道各道工序、各個崗位、各個人他們所做的事情之間的關(guān)系，這種關(guān)系自然包括先后的因果的關(guān)系，但最重要的是，它們必須是量化的。只有數(shù)量化的掌握了這諸多事情的關(guān)系，才能得出一個精確的結(jié)論，否則就只能是大概或者可能。
也就是說，對企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品過程中的各個方面、各個環(huán)節(jié)以及這些環(huán)節(jié)和方方面面的關(guān)系進(jìn)行量化的把握，才是我們所真正需要的事實，而這種事實，卻不能單憑經(jīng)驗得來，單憑到現(xiàn)場就能看到，單靠埋頭苦干就能干出來。它需要經(jīng)驗的總結(jié)、分析，需要對許許多多生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集、整理、累積，而這對許多中小私企而言，卻是非常困難的事，因為他們既沒有這樣做事的習(xí)慣，又沒有這樣干卅和有能力干事好這事的人，大多數(shù)老板本身就是一些愿意整天跟人打交道，而不愿片刻與數(shù)據(jù)打交道的人。數(shù)據(jù)化管理的落后是這些企業(yè)管理體制水平低下的核心。
這些企業(yè)的老板以及他所帶的人都是一些充滿了務(wù)實精神的人，他們認(rèn)為生產(chǎn)就是把產(chǎn)品做出來，把貨交出去，再把訂單爭回來，再生產(chǎn)出來，再交出去，如此循環(huán)往復(fù)，所以他們關(guān)注的點(diǎn)都是過程結(jié)束的點(diǎn)，過程是這些老板們不太關(guān)注的，所以生產(chǎn)過程的分析、研究，生產(chǎn)過程中許多數(shù)據(jù)的采集、分析、改進(jìn)等等都不是老板們關(guān)注的重點(diǎn)，一句話，做得出來就行，做不出來怎樣分析都沒用。
這其實是老板經(jīng)營的盲點(diǎn)，這種所謂的務(wù)實精神是企業(yè)管理升級的瓶頸，曾經(jīng)有家企業(yè)的老板在回憶企業(yè)一段時期的準(zhǔn)時出貨率時，自信的認(rèn)為應(yīng)該有90%以上，但當(dāng)我們幫他拿出統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，老板愣住了，因為數(shù)據(jù)顯示只有50%，相差了40%老板竟然未知，因為他憑感覺，好像客戶對出貨也還是基本滿意，便認(rèn)為準(zhǔn)時出貨率不會很低。
這一方面是因為業(yè)務(wù)人員和生產(chǎn)管理人員沒有將真實情況完全告訴他，怕他發(fā)火，業(yè)務(wù)人員自己做了許多工作，掩蓋了問題，另一方面也是因為客戶習(xí)慣了他們的交貨方式，見怪不怪，不想過多抱怨，但交期要求特別準(zhǔn)時和緊急的訂單一般就不會下給這家企業(yè)，所以，他得到的往往是交期要求不高的客戶訂單，當(dāng)然這樣的客戶訂單往往利潤就較低，并且這種客戶穩(wěn)定性也不高。
總之，對那些業(yè)務(wù)等，忙而管理水平不高的企業(yè)，任意取一組數(shù)據(jù)，就能讓老板嚇一跳，也能發(fā)現(xiàn)一系列的管理問題，甚至可能顛覆老板和管理者們的感覺和判斷。
只有人和事，而沒有數(shù)據(jù)，這是中小私企的病根，他們認(rèn)為管理就是管人、管事，所以，他們眼睛里，頭腦中只有活生生的人和事，而看不到這些人和事背后的數(shù)，其實恰恰是這個數(shù)才反映了事物之間的本質(zhì)聯(lián)系和發(fā)展變化的規(guī)律，人和事是表像，它很容易引起人們的關(guān)注，它因為生動和豐富多樣，極易影響人的感覺，數(shù)是事物之間的本質(zhì)關(guān)系。
因為抽象而不容易被人感知，因為理性而不容易成為人們興奮的焦點(diǎn)，但卻是這個世界上，比所有豐富多彩的表像更本質(zhì)的東西，只有掌握它，才能獲得自由，才能駕馭你所賴以生產(chǎn)或生活的事物，人單純憑經(jīng)驗是難以從表像進(jìn)入本質(zhì)的，長時間的感受和感覺并不能使人的認(rèn)識直達(dá)事物背后的數(shù)，正如同整天上樓梯的人不一定知道樓梯的階數(shù)一樣，它需要仔細(xì)的觀察，有些還需要長期的搜集以及深入的分析才能找到存在于事物背后的規(guī)律，才能取得我們計劃、統(tǒng)疇時所需要的數(shù)據(jù)。
從某種意義上說，管理的對象應(yīng)該是各種各樣的數(shù)據(jù)。因為企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦，而我們大腦這個工具加工的對象就是各種各樣的資訊、信息，而管理水平不高的企業(yè)內(nèi)這些資訊、信息，呂量的都是以經(jīng)驗、感覺、印象等等形式而存在，其特征是概括、生動，但模糊、不精確、不確定，當(dāng)這些模糊、不精確的材料經(jīng)過我們大腦的加工后，生成的判斷、結(jié)論自然也是模糊和不確定的，所以許多企業(yè)管理中的不確定性就深藏在大腦這種管理工具加工的材料的特性中，只有改變這些輸入大腦的材料，讓它們具有數(shù)據(jù)化的、精確的、可度量的特征，經(jīng)過處理品后輸出的才有可能是精確的、可衡量的。當(dāng)然在這樣的情況下，對于加工的“工具”就提出了更高的要求。
第三，企業(yè)管理“工具”存在的問題
如上所述，企業(yè)用得最多的管理工具是人的大腦。當(dāng)我們將管理的對象理解成人和物時，許多人的大腦是夠用的，企業(yè)內(nèi)部大量的傳統(tǒng)型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐勞的精神，又擁有超出一般人的智慧的人，僅僅讓他們?nèi)ヅc人和物打交道，他們會毫不遜色，他們的智慧和品質(zhì)是支持他們的從事對人和物的管理，但與數(shù)據(jù)打交道，他們便暈露出了內(nèi)在的不足。
當(dāng)我們將管理的對象，理解成數(shù)據(jù)，將大腦這種工具加工的材料理解成數(shù)據(jù)時，我們的傳統(tǒng)型人才，包括許多老板本身都變得不再是合格的管理者了，一個人擁有勤勞的品性也罷，擁有超過常人的智慧也罷，這些都不能自然而然的提升他們與數(shù)據(jù)打產(chǎn)道的能力，因為對數(shù)據(jù)的敏感和興趣與個人所受的教育以及他的知識結(jié)構(gòu)有關(guān)。
數(shù)據(jù)是理性的、枯燥的，沒有一定的理工科的教育背景，沒有誰會天然的愛上這些枯燥乏味的東西，同時，接受某種數(shù)據(jù)處理能力也是必須要以知識作為基礎(chǔ)的，它是長期訓(xùn)練的結(jié)果，這或許才是企業(yè)為什么到了一定階段，就必須要引入大量的專業(yè)人才，淘汰掉大部份傳統(tǒng)人才的真正原因。
并不是因為專業(yè)人才的智慧在傳統(tǒng)人才之上，有些傳統(tǒng)人才其實是非常聰明的，也并不是專業(yè)人才管人管物的能力在傳統(tǒng)人才之上，有些專業(yè)人才，比如許多畢業(yè)不久的大學(xué)生，根本就不具備多少管人管物的能力和經(jīng)驗，也不完全是因為專業(yè)人才擁有的知識超過傳統(tǒng)人才，許多專業(yè)人才所學(xué)的大學(xué)知識在企業(yè)都用不了多少，而是因為專業(yè)人才經(jīng)過多年的專業(yè)訓(xùn)練，練就了對數(shù)據(jù)的敏感和興趣，以及搜索、分析、處理數(shù)據(jù)的能力，他們喜歡，同時也擅長于用數(shù)據(jù)說話。
相對而言，缺乏一定的專業(yè)訓(xùn)練的傳統(tǒng)型人才及老板本人，都天然的喜歡許多感性的生動和東西，他們擅于與活生生的人和現(xiàn)實的物打交道，他們的大腦是感性的，思考是形象的，這是兩種思維方式和大腦結(jié)構(gòu)的區(qū)別，是不可能在短時間內(nèi)通過學(xué)習(xí)所彌補(bǔ)的，是多年的行事習(xí)慣。
所以，盡管那些專業(yè)人才不具備管人管事的能力，但依然要引進(jìn)他們，因為經(jīng)驗和能力，可以隨著進(jìn)入企業(yè)的時間得到提高，但反過來，讓已經(jīng)成型和成熟了的人，去養(yǎng)成另一種思維的習(xí)慣，由感性變?yōu)槔硇�，由形象變�(yōu)槌橄�，則要困難得多，并且對于大多數(shù)人而言，這其實是一種不可能實現(xiàn)的過程。
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