管理者最富價(jià)值的基礎(chǔ)素質(zhì)
企業(yè)管理獲得成功的新條件一下子變得十分明確。 哈佛商學(xué)院邁克爾·簡森(Michael Jensen)教授介紹了一個(gè)帶有我們時(shí)代特征的故事：他的一位曾經(jīng)是一家名列《財(cái)富》雜志最大 500 家公司前茅的大企業(yè)的首席執(zhí)行官，整個(gè)生涯都服務(wù)于這家企業(yè)。然而，一旦革命襲來，他不能采取必要的應(yīng)變措施。企業(yè)的市場價(jià)值開始滑坡，當(dāng)企業(yè)市場價(jià)值降到原價(jià)值一半的時(shí)候，他被解雇了。他無法接受這是他的過錯(cuò)。簡森教授分析說?quot;他由于不能改變自己對業(yè)務(wù)管理模式的看法，而毀壞了自己的生涯。"
"業(yè)務(wù)管理模式"是一個(gè)關(guān)鍵的術(shù)語。在革命化年代中，工商業(yè)管理者必須隨時(shí)準(zhǔn)備改變自己的業(yè)務(wù)管理模式──創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，或我們通常所說的訣竅。思萊伍斯基和莫里森認(rèn)為每一管理者都應(yīng)當(dāng)像英特爾公司那樣，每隔五六年就改變一次自己的業(yè)務(wù)管理模式。英特爾公司曾經(jīng)主營記憶芯片制造;在這種芯片制造看上去開始成為沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)時(shí)，他們轉(zhuǎn)而生產(chǎn)微處理器;一旦處理器受到商品化威脅，他們又將處理器促銷為名牌消費(fèi)品。思萊伍斯基說?quot;今天，僵死的業(yè)務(wù)模式是沒有生路的。"但是很少有企業(yè)將其業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)制度化，或者甚至沒有明了清楚地表述過。(貴公司是否這樣做了?思萊伍斯基和莫里森建議你到公司各處轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，問一問你手下的人："我們是如何的?")因?yàn)檫@太危險(xiǎn)了，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你必須采取某些重大而又艱難的決策。
事實(shí)上，你可能會(huì)做出與英特爾公司完全相同的決策，因?yàn)�，英特爾面臨的局勢實(shí)際上已擺到了每一個(gè)人面前：生產(chǎn)效率急劇提高，全球生產(chǎn)能力過剩，商品化威脅無所不在。這種形勢發(fā)展十分迅速;它要求人們作出人類最為艱難的反應(yīng)：退出市場，開除員工，承認(rèn)自己錯(cuò)了(或者至少不是完全正確)。因此，未來將需要更多具有優(yōu)良品質(zhì)的管理──能夠接受甚至追求痛苦和剛毅的管理者。
我還沒有發(fā)現(xiàn)有任何跡象表明這個(gè)世界正在造就更多這樣的人才;一些以自我為中心的西方文化的評論家們認(rèn)為現(xiàn)在更少了。但是，對此類人才的需求日益擴(kuò)大，哈佛商學(xué)院邁克爾·簡森教授正在以全新的角度來考慮這一難題，從而指出了這個(gè)難以對付的問題的原因所在。
簡森不是學(xué)哲學(xué)的。他在芝加哥接受過嚴(yán)格的計(jì)量分析，是一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他曾多年堅(jiān)信人是理性的福利最大化追求者，人永恒不變地遵循著資源、評價(jià)和最大化模式(Resourceful，Evaluative，Maximizing Model，REMM)，這是他自己歸納出來的模式;但他現(xiàn)在再也不這么看了。 過去的幾年中，他在哈佛參加了心智行為研究計(jì)劃(Mind，Brain，Behavior Initiative)，該計(jì)劃的參與者還有內(nèi)科醫(yī)生、心理學(xué)家以及許多其他行業(yè)的專家，他們研究的內(nèi)容正如計(jì)劃的題目所示。簡森現(xiàn)在認(rèn)為，人有一半的時(shí)間遵循資源、評價(jià)和最大化模式;其余的時(shí)間則籠罩在痛苦規(guī)避模式(Pain Avoidance Model，PAM)下。痛苦規(guī)避模式是非理性的：沿著現(xiàn)有痛苦避讓道路發(fā)展將可能帶來更大的痛苦;但這種模式已存在於我們當(dāng)中的每一個(gè)人。
道理非常簡單。在我們腦袋下面有個(gè)小小的器官叫作扁桃體，其功能就是評價(jià)外來刺激是否帶有威脅性。如果外來刺激帶有威脅性，這一器官就會(huì)作出著名的腎上腺素反應(yīng)，它還會(huì)把阻礙其部分功能的化學(xué)成分帶到表層──大腦的理性部分。這就是一位墜機(jī)生還者說他不知道他是如何從機(jī)艙里爬出來的的原因;他說?quot;我什么都沒有想，我就那么做了。"
當(dāng)我們的身體受到外來傷害時(shí)這類化學(xué)反應(yīng)是十分有用的。問題是這類反應(yīng)僅是對外界刺激本能的情感反應(yīng)。這就是對一個(gè)人不好的評價(jià)似乎馬上導(dǎo)致被批評者產(chǎn)生抵觸情緒的原因：一旦一個(gè)人的扁桃體發(fā)現(xiàn)自己受到了傷害，他的大腦馬上觸發(fā)痛苦規(guī)避模式，進(jìn)而準(zhǔn)備進(jìn)行反擊或予以規(guī)避。簡森認(rèn)為，這也是企業(yè)管理人員及其企業(yè)難以吸取教訓(xùn)的原因。失去控制，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，改變一個(gè)人的世界觀及其本身都會(huì)帶來痛苦，都會(huì)刺激痛苦規(guī)避系統(tǒng)，導(dǎo)致化學(xué)反應(yīng)，影響我們的理性將所有信號全部記錄下來。
簡森認(rèn)為這不僅僅是一種心理好奇。他說："企業(yè)將為此付出成千上萬億美元的代價(jià)。"這就是為什么很多企業(yè)像許多個(gè)人和民族一樣，非到生死存亡的緊要關(guān)頭，才不得不進(jìn)行扭轉(zhuǎn)乾坤，但會(huì)令人不愉快的變革的原因。簡森說："如果沒有來自產(chǎn)品、工廠或資本市場的直接威脅，任何公司都不會(huì)主動(dòng)進(jìn)行改革。"我們大家都知道事實(shí)確實(shí)如此。那些在1992-93 年間業(yè)績較差的公司就是極好的例證。
對于這些問題，我們能夠做些什么呢?一些措施有助于問題的解決。一些傾向于防患於未然的企業(yè)常常會(huì)在危機(jī)真正到來之前創(chuàng)造危機(jī)，將自己推下斷崖絕壁，希望在危機(jī)襲來之前找到能夠力挽狂瀾、拯救自己的有效措施。融資購并就是防患於未然的措施之一。巨額債務(wù)負(fù)擔(dān)會(huì)有效地迫使管理者采取必要的痛苦措施。一些企業(yè)(如 Sealed Air 公司，一家泡沫塑料包裝材料生產(chǎn)廠家)實(shí)行了沒有購并的'融資購并，只是大量舉債，作為巨額特殊紅利分配給投資者。另一些企業(yè)(如坎貝爾公司，Campbell Soup)則采取了更劇烈的措施，要求高級管理人員直接和親自持有一定數(shù)量的公司股權(quán);持股量要求很高，乃至于管理人員不得不舉債購買。令人十分驚奇，在這些措施下，企業(yè)采取痛苦決策的阻力大為減輕。
企業(yè)可以根據(jù)是否具有愿意面對殘酷的現(xiàn)實(shí)、勇挑重?fù)?dān)的來聘用和提拔管理人員。當(dāng)然，每一個(gè)管理人員都會(huì)說自己具有勇挑重?fù)?dān)的(他們還會(huì)說他們都愿意傾聽反面意見)。即使如此，這些是否足以構(gòu)成瞬息萬變時(shí)代管理者所必須具有的個(gè)人特性了呢?FMC 公司首席執(zhí)行官羅伯特·布特(Robert Burt)說，他們公司評價(jià)管理人員的關(guān)鍵因素之一是視其如何處理人事問題。因?yàn)�，人事問題確實(shí)是管理者必須面對的最難處理的問題。
然而，我們還必須涉及個(gè)性問題，還必須探討存在于公司某處的優(yōu)良素質(zhì)問題。歸根到底，由誰來啟動(dòng)或強(qiáng)制實(shí)行股權(quán)擁有計(jì)劃，或探究管理人員是如何作出強(qiáng)硬決策的呢?聊以自慰的是我們還不至于那么束手無策。哈佛大學(xué)的科學(xué)家們指出，在扁桃體將信號傳遞給表層的同時(shí)，另外還有一條傳遞途徑，允許我們的理性對扁桃體的本能施加影響。簡森的說法是：這就象我們的肌肉訓(xùn)練一樣。這一說法有助于人們更好地理解一條眾所周知的基本道理：人們可以改變自己的個(gè)性。
思萊伍斯基和莫里森是如何評價(jià)優(yōu)良個(gè)性是管理者最為重要的素質(zhì)這一命題的呢?莫里森說?quot;方差率為 85%!"請?jiān)彛@是咨詢專家的用語。他的意思是這一命言對管理者成功與解釋的準(zhǔn)確度高達(dá) 85%。思萊伍斯基的評價(jià)沒有那么高?quot;方差比率為 60%，"他說。"你必須能夠預(yù)見到未來十年中貴公司所處行業(yè)將可能發(fā)生的變化。" 這確實(shí)是警世恒言;但請不要忘記正在會(huì)議大廳探討如何改進(jìn)企業(yè)卻又沒有管理業(yè)績可言的人：他們并非一群空想主義者，與常人一樣，他們非常清楚什么事情現(xiàn)在需要做但又不能做。所以，這里有一條很有價(jià)值的分界線：敢于采取必要痛苦措施的企業(yè)管理者將會(huì)存活下來;而那些具有根據(jù)自己獨(dú)到的判斷作出令人不快決策的勇氣的管理者將占據(jù)主導(dǎo)地位。
或者，他們可能會(huì)失誤，他們的判斷可能是錯(cuò)誤的;但判斷本身為我們占據(jù)市場主導(dǎo)地位提供了唯一的希望。我們別無選擇，只能著眼于未來，打開新的視野，找出必須作出的最痛苦決策，然而，如羅伯特·路易斯·史蒂文森(Robert Louis Stevenson)在談到從難處著手時(shí)所言：你的處境如何?為什么不馬上采取行動(dòng)?
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