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      2. 管理咨詢師案例分析模擬備考習(xí)題及解析

        時(shí)間:2024-08-05 20:26:35 管理咨詢師 我要投稿
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        2017年管理咨詢師案例分析模擬備考習(xí)題及解析

          一、案例分析題

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          【案例一】

          某局機(jī)關(guān)因工作需要新成立了一個(gè)行政處,由局原辦公室副主任李佳任處長(zhǎng),原辦公室的8位后勤服務(wù)人員全部轉(zhuǎn)到行政處。李佳上任后便到處物色人才,又從別的單位調(diào)進(jìn)7位工作人員。這樣,一個(gè)16人的行政處便開始了正常工作。李佳38歲,年富力強(qiáng),精力旺盛,在沒有配備副手的情況下,他領(lǐng)導(dǎo)其他15人開展工作。開始倒沒什么,時(shí)間長(zhǎng)了,問題也就多了。因?yàn)樘幚锊还苁枪ぷ鞣峙洹⒔M織協(xié)調(diào)還是指導(dǎo)監(jiān)督、對(duì)外聯(lián)絡(luò),都是李佳拍板定案。盡管他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)每日起早貪黑,也適應(yīng)不了如此繁雜的事務(wù),哪個(gè)地方照顧不到都會(huì)出漏子,行政處內(nèi)部開始鬧矛盾,與其他處室也發(fā)生了不少?zèng)_突。

          在這種情況下,局領(lǐng)導(dǎo)決定調(diào)出李佳,派局辦公室另一位副主任王強(qiáng)接任行政處處長(zhǎng)。王強(qiáng)上任后,首先,著手組建行政處內(nèi)部組織機(jī)構(gòu),處下設(shè)置四個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu):辦公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次,選調(diào)得力干將,再從原來的局辦公室調(diào)進(jìn)兩位主任科員任行政處副處長(zhǎng),從業(yè)務(wù)處調(diào)進(jìn)3位副主任科員任行政一、二、三科的科長(zhǎng),其余科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)在原15名工作人員中產(chǎn)生。王強(qiáng)采取這些做法,目的就是改變處里沉悶的氣氛,調(diào)動(dòng)大家的工作積極性,提高行政處的工作效率。

          這樣,一個(gè)21人的行政處在3位正副處長(zhǎng)、8位正副科長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下,再次以新的面貌投入到工作之中。但是過了不久,行政處的工作效率不僅沒有提高,反而更加糟糕了。有的下屬認(rèn)為王強(qiáng)經(jīng)常越權(quán)亂指揮,他們的工作沒法開展,有的下屬則認(rèn)為王強(qiáng)到處包辦代替,沒事找事干,和科長(zhǎng)爭(zhēng)權(quán);有的人認(rèn)為行政處官多兵少,沒有正經(jīng)干活的,不到半年行政處又陷入重重矛盾之中。不但人際關(guān)系緊張復(fù)雜而且大家都沒干勁。他很困惑:自己工作熱情很高,為什么還領(lǐng)導(dǎo)不好行政處的工作?

          問題:李佳和王強(qiáng)失敗的主要原因是什么?(20分)

          答:

          任何一個(gè)組織內(nèi)部,如果沒有恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式,就無法進(jìn)行有效管理。李佳和王強(qiáng)兩次管理上的失敗,主要是因?yàn)樵谶M(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí),違背了組織設(shè)時(shí)的基本要求和原則。組織設(shè)計(jì)的要求和原則之一,就是組織內(nèi)部和群體內(nèi)部的管理層次和控制幅度要適當(dāng)。

          李佳上任之后,一個(gè)人直接領(lǐng)導(dǎo)I5名工作人員,比例為l:15,無論從行政處的工作性質(zhì)方面看,還是從行政工作人員的素質(zhì)方面看,他都無法管好行政處。因?yàn)椋紫人谠O(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí),管理層次太少,沒有體現(xiàn)出分權(quán)管理的原則。其次,管理幅度設(shè)置得過寬。跨度為15人,即使李佳能干,但他也無法有效管理15個(gè)人的工作。因?yàn)椋鶕?jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)值,通常是上層級(jí)別管轄4~8人,基層則為8~15人或更多一些。李佳直接管理15人,超過了這個(gè)限度。

          王強(qiáng)上任后首先進(jìn)行了人才選拔,重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu),把行政處管理層次分設(shè)為兩層,即處下設(shè)科。他實(shí)施權(quán)力下放分層管理的原則有利于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性.而且縮小了自己的控制幅度。但是,他在設(shè)計(jì)行政組織結(jié)構(gòu)時(shí),單純地以用人調(diào)動(dòng)大家的積極性,而沒有更多地考慮到通過協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系來提高工作效率。具體表現(xiàn)是:第一,橫向部門設(shè)置過多,行政處這樣的機(jī)構(gòu),設(shè)置2—3個(gè)科室就足夠了,沒有必要設(shè)4個(gè)科室。第二,官多兵少,機(jī)構(gòu)頭重腳輕,造成行政人員雖不少干活的沒有幾個(gè)這樣的局面。第三,王強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)方法不當(dāng),管理過于具體,致使管理混亂,指揮系統(tǒng)失靈。

          【案例二】

          A公司入不敷出,債臺(tái)高筑,瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長(zhǎng)大膽改革,聯(lián)合B咨詢公司對(duì)原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析,找出癥結(jié)所在,同時(shí)大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才,從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任,對(duì)他們嚴(yán)格要求,明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕,敢于負(fù)責(zé),既懂生產(chǎn)又會(huì)技術(shù),又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗,形成企業(yè)的一支中堅(jiān)力量。A公司短時(shí)間內(nèi)很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。閱讀上述資料,請(qǐng)回答:(25分)1).你認(rèn)為這種變革是激進(jìn)式變革還是漸進(jìn)式變革,并說明在實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題。)請(qǐng)按“符合公司治理要求”原則,闡述企業(yè)董事長(zhǎng)與經(jīng)理的關(guān)系。

          答:1)激進(jìn)性變革。實(shí)施激進(jìn)性變革應(yīng)注意以下問題:企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心;要制定嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃,尤其是針對(duì)實(shí)施情況制定獎(jiǎng)懲措施;必須要有充足的資源支持;加大培訓(xùn)力度;要充分發(fā)揮咨詢機(jī)構(gòu)的作用。)董事長(zhǎng)和經(jīng)理之間關(guān)系處理的好壞對(duì)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)的優(yōu)劣影響重大。董事長(zhǎng)和經(jīng)理之間的關(guān)系,既要依據(jù)公司治理原則進(jìn)行處理,又要有個(gè)人之間的情感融合。

          首先,董事長(zhǎng)和經(jīng)理的職責(zé)是互補(bǔ)的,而不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。董事長(zhǎng)所關(guān)心的是公司的未來和近期(年度)的目標(biāo)設(shè)定及其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策;經(jīng)理所關(guān)心的是如何很好地實(shí)現(xiàn)公司近期的目標(biāo)。顯然,這是公司經(jīng)營管理中前后互補(bǔ)的兩個(gè)階段。本著這樣的原則處理問題,經(jīng)營管理工作就會(huì)有條不紊。

          第二,董事長(zhǎng)和經(jīng)理之間不存在領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。董事長(zhǎng)在沒有董事會(huì)決議的情況下,不能以個(gè)人的名義對(duì)經(jīng)理下達(dá)指令;當(dāng)董事長(zhǎng)代表董事會(huì)公布董事會(huì)決議后(經(jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議,對(duì)決議形成過程很清楚,而且決議記錄在案),經(jīng)理執(zhí)行的是董事會(huì)的決議,而不是董事長(zhǎng)個(gè)人的意見。此外,經(jīng)理有向董事會(huì)報(bào)告工作的義務(wù),但這不是向董事長(zhǎng)個(gè)人報(bào)告工作。

          第三,經(jīng)理的行為是對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)成員有權(quán)了解公司經(jīng)營管理的真實(shí)情況和經(jīng)理對(duì)公司重要問題的處理意見;經(jīng)理應(yīng)該及時(shí)向董事提供上述信息,以便接受董事們的監(jiān)督;經(jīng)理不應(yīng)該向董事們封鎖信息,或提供不真實(shí)的信息。

          第四,經(jīng)理對(duì)公司經(jīng)營管理中遇到的重要問題,在做出處理決定之前,可以先和董事長(zhǎng)和相關(guān)董事進(jìn)行交流和溝通。這樣做,有利于增進(jìn)相互理解、相互信任。當(dāng)然,最后的處理決定應(yīng)由經(jīng)理做出,結(jié)果應(yīng)由經(jīng)理負(fù)責(zé)。

          【案例三】

          某廠車床組生產(chǎn)甲、乙、丙、丁四種產(chǎn)品,計(jì)劃產(chǎn)量分別為100、80、160、60臺(tái),加工單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額分別為200、270、100、40臺(tái)時(shí)。本組共有車床15臺(tái),全年有效工作時(shí)間為4500小時(shí),試用假定產(chǎn)品法求出各產(chǎn)品的生產(chǎn)能力? (25分)

          解:計(jì)算過程如下表所示。

          由上表可知,該車床組以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為450臺(tái),甲、乙、丙、丁產(chǎn)品的生產(chǎn)能力分別為113、90、180、67臺(tái)。

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