企業中高層績效考核存在問題和改進措施

企業中高層績效考核存在問題和改進措施

　　對企業中高層管理人員的績效考核是企業發展中永恒不變的話題，這些話題直接關系到企業的經濟效益和發展方向，下面yjbys小編為大家準備了關于企業中高層績效考核存在問題和改進措施，歡迎閱讀。

　　企業中高層績效考核存在問題和改進措施 1

　　(一)績效考核機制與企業戰略不相匹配

　　企業戰略是實現企業發展目標的指明燈，對全局具有特別的指導作用。企業的戰略是制定發展規劃和發展方案的基礎和必備條件，使企業的內部成員保持在既競爭，又合作的狀態，朝著共同的方向而奮斗，為實現發展目標貢獻出自己的力量。然而，并不是制定了戰略目標就完事了，重點是標明怎樣實現這些目標，一部分企業把績效考核孤立起來，無法保持績效考核機制與企業戰略之間的匹配，以上種種問題在我國各大型、中型、小型企業中是較為普遍的現象，同時也是企業中高層管理人員績效考核存在的問題。

　　(二)績效考核指標構建內容缺失

　　眾所周知，我國的大部分企業或把對管理人員的關注集中在其個人能力、個人業績上，或注重其對企業發展目標的實現做出了多大的貢獻，或關注財會人員的財務指標實現程度的高低，或關注管理人員的交往能力、言語表達能力，但是如果把對中高層企業管理人員的考核指標全部放在以上幾個方面上，就未免顯得有些片面、局限，對于當今社會來說，以下兩個方面是不可或缺的考核指標內容：第一，企業中高層管理人員的綜合素質，不僅包括思想道德素質，還包括科學文化素質，樹立具有特色的企業文化，畢竟文化越來越成為企業之間競爭的軟實力，然而，我國企業卻不重視對中高層企業管理人員綜合素質的考核;第二，不注重對中高層管理人員之間合作能力的考核。唯有開展密切的協作和配合，才能使企業更加穩定的立足于競爭激烈的市場，促進企業的長遠健康發展。

　　(三)考核標準缺乏量化，在執行過程中流于形式

　　很多企業對中高層管理人員的考核并沒有具體的'標準，即使制定了標準，也不夠細致和全面，考核標準缺乏量化，這樣一來，使眾多的弊端顯露出來，例如：被考核人員不能正確理解考核標準，使他們的理解頗具主觀隨意性，被考核人員無法使自身真正的水平得到客觀真實地體現，使得考核喪失了實際內涵，流于表面的形式，使被考核成員的積極性和創造力得不到發揮和實現。

　　(四)考核完成后不重視結果的反饋與應用

　　企業之所以要進行績效考核與評估，就是要激發工作人員的工作積極性，看最終的發展規劃和發展目標有沒有實現，此外，管理層有必要詳細了解考核的結構，因為只有對考核的結果有較為詳細的了解，才能夠分析績效差及其原因。然而，我國的大部分企業在考核結果的反饋和應用方面做得不夠，中高層管理人員得不到切實有效的反饋，對績效評估結果一無所知，因此也就無法把握企業的目的所在，他們一旦對企業的戰略目標不了解、不熟悉，就明確不了自己處在企業哪一個具體的位置上，對自己的發展方向感到迷茫，分不清自身的長處和缺點，更不要提取他人之長，補己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核過程完成了就一管不顧了，結果的反饋與應用是必不可少的，因為只有這樣，才能提高中高層管理人員對考核工作的重視程度，才能認真對待考核工作，實現考核原有的存在目的和實施意義。

　　企業中高層績效考核存在問題和改進措施 2

　　(一)制定與企業戰略目標相一致的科學、有效的考核制度

　　績效戰略是企業策劃戰略的一部分，企業策劃戰略又服從于企業總體戰略和企業文化，因此，在企業戰略策劃過程中，要把企業的戰略目標層層分解到各個部門直至各個崗位，科學、合理的績效考核就是要明確崗位職責及崗位對中高層管理人員的素質和能力要求。在制定績效考核制度時，一定要先明確企業策劃戰略和總體戰略，并使其在制度中得到體現，這樣在實施過程中才不會偏離整體目標，才能使整個績效考核機制有步驟、有計劃地推進，從而最終完成企業的總體戰略目標。

　　(二)注重績效考核指標構建內容的完整性

　　績效考核指標體系的構件基礎是企業的實際情況，只顧著體現企業戰略目標，不結合自身實際也是不可取的做法，必須包括對中高層管理人員以下幾種能力的考核：一要考核中高層管理人員是否有高度的責任心。一旦缺乏責任心，就會置企業的命運于不顧，就會假公濟私，只為謀取私利，做出損人利己的事情。二要考核中高層管理人員是否有協調能力。中高層管理人員之間只有開展密切的配合與協作，才能從整體上提高工作效率，不至于因為某些人員或部門的單打獨干擾亂了全局。三要考核中高層管理人員是否有統籌規劃的能力。統籌規劃是對人力資源、資金資源等各種資源的系統化，中高層管理人員要對各項工作全方位全過程認真思考、統籌規劃。四要考核中高層管理人員是否有團隊建設能力。中高層管理人員要管理好團隊、完成企業目標，僅靠行政權力是遠遠不夠的，還必須樹立自身影響力。要樹立自身影響力應做到大氣、正氣、和氣。

　　(三)制定量化的計算標準，避免了考核流于形式

　　只有細化考核標準，才能保證考核的客觀公正性，保證考核的實際意義得到實現，不再僅僅停留在表面的形式之上�？己藰藴试诘玫郊毣�、量化的前提下，下一步就要考慮對考評人員開展嚴格的.培訓，最少要做到以下幾點：首先要針對考評人員的思想道德素質進行培訓，注意對其榮辱觀的培養，但是不可采取硬生生的灌輸方式;其次，是對考評人員進行基本考核指標的把握、考核方法的適用情況、考核基本流程等方面的培訓。再次，是對考評人員加強考核技能的培訓。最后，是對考評人員開展規避常見誤區的培訓，使他們盡量少受暈輪效應、邏輯誤差、寬大化傾向、中心化傾向、相識化假設等的影響。

　　(四)及時反饋與溝通，注重考核結果的應用

　　促進中高層管理人員不斷完善自己、改進工作，達到企業對自己的期望值才是績效考核的最終目的所在。同時，績效考核過程并不是止于評分結果出來，其完整的過程還包括結果的反饋與應用，反饋與應用也是績效考核工作實現質的飛躍的階段，只有及時的進行反饋和切實的應用，才有可能實現事半功倍的效果。只有把績效考核的結果反饋給中高層管理人員，他們才能明確自己的優勢和弊端，才能進一步保持優勢，改正缺點，不斷地完善自己�？偠�言之，績效考核如果不能進行及時的反饋與應用，就會有百害而無一利。由此可知，不論結果怎樣，將考核結果及時的反饋給相關人員都是很有必要的，也是相當重要的，結果的反饋也要具體問題具體分析，如果是政績一般的人員，對這些人的反饋要選擇合適、恰當的環境、場合，盡可能不要挫傷其積極性，反饋完成后，幫助其找出績效差的根源，并有針對性的做出解決方案，提出具有可行性的解決措施。

　　企業中高層績效考核存在問題和改進措施 3

　　今年是國企改革三年行動的收官之年，央企國企要高質量完成三年行動重要目標和關鍵任務，對標世界一流企業，加快現代化建設，必須立足自身、苦練內功，從先進的管理中要質量、要效益、要增長。

　　績效管理是深入落地三項制度改革的重要抓手，國企現代化建設與高質量發展也要充分利用績效管理的“指揮棒”作用，實現目標引領、問題導向、敏捷響應外部變化，識別、培養高素質的干部人才隊伍，從而激活組織，推動高質量發展。

　　目前國有企業績效考核管理工作存在的主要問題：

　　1.績效考核標準模糊，指標設置不合理

　　一是考核內容設計上，定性多定量少，對日常業務工作考核“重數量不重質量”。二是考核標準設計不夠合理，細化不足和過于細化問題并存，并且在制定績效考核標準時，提出的是本部門能做到的及當前須做的，更多的是向部門內看，而沒有去關注公司的戰略和整體的經營績效。三是各業務線條的考評指標沒有統一的設計標準和管理辦法，要么“拍腦袋”定指標，要么指標的設立簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。

　　2.績效考核缺乏過程管理與溝通管理

　　有些企業年初制定的指標與日常工作脫節嚴重，考核對日常工作指導意義不夠。各級管理者、員工對績效參與度不夠，認為績效考核是人力資源部門的事情，即沒有驅動員工參與，也沒有幫助員工成長獲取更高的績效。很多國有企業的績效考核未能取得成功，主要問題在于沒有處理好與員工的溝通，沒有即時且真實的信息反饋。

　　3.考核結果應用不合理，且形式單一

　　絕大多數國有企業往往是為了考核而考核，不是出于工作的實際需要，只是作為一項工作來應付檢查，一檢查一堆材料證明自己是做了，年底作為年度材料留存而已，目前國企績效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一，不能充分調動員工的積極性�？己私Y果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋，也沒有在今后的員工成長、晉升中有更多關聯應用，導致考核的形式化。

　　國有企業績效管理工作開展思路與實施路徑：

　�。ㄒ唬�營造良好的績效考核氛圍

　　部分國有企業的員工由于長期受到傳統思想的影響，對適應企業發展的績效考核制度的接受還需要進行引導。在實際工作中應注意營造良好的績效考核氛圍，降低工作開展的難度。首先企業高層領導要高度重視績效考核工作，形成從上至下的考核氛圍。中層管理人員，既是考核員工的主體，也是被上級領導考核的對象，對績效考核工作要有充分的認識，打消顧慮，帶頭接受考核。

　�。ǘ�）為推行績效考核做好宣傳貫徹

　　充分利用手中的各種宣傳手段進行引導，在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓，要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧，使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬。

　�。ㄈ�）創新績效管理考核方式提效

　　近年來，國有企業加快數字化轉型步伐，國企績效考核管理也需要引入先進數字化方式提質增效，加快現代化企業建設。國企績效管理考核是組織人事部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準設計、考核工作組織、考核過程溝通、考核結果評估與績效獎懲等一系列復雜工作流程，傳統的管理方式每年都需要投入大量精力和時間，而應用數字化人力資源管理平臺高效、智能地支撐績效管理方案落地，是當下國企績效管理方式創新的主要途徑之一。

　　在此背景下，深度貼合央國企業務場景的智能化績效管理系統，成為越來越多大型央國企的'首選。比如某大型國企通過應用紅海云人力資源管理系統的敏捷績效管理，借助數字化手段最大化延伸管理觸角，實現企業目標的分解與對齊、目標跟蹤、持續反饋、績效評價、結果應用全流程，大大提升績效管理效率與全員體驗，保證績效體系在全集團的高效落地，同時靈活滿足國企黨建考核、業績考核、綜合考核、年度考核等不同類型考核需求，成為企業績效管理方式創新“利器”。

　�。ㄋ模┙�立科學的績效考核指標體系

　　企業經營目標應該是可以分解的。企業的戰略計劃指標，可以分解為:年度經營指標。企業年度經營指標，可以分解為：企業月度、季度經營指標和個人的年度任務指標等。指標只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準確的評估。 國企在設置考核指標時，必須將企業的戰略目標和各級人員的具體工作結合起來。

　　國企應按照統一的原則、統一的標準、統一的程序、規范化的方法，設計建立國有企業工作績效考核評價標準指標庫，并對其進行的長期性動態管理和持續改進，解決目前政出多門標準不一帶來的許多問題，真正發揮考核的指揮棒、度量衡作用。

　　在設置考核指標時，還必須堅持二八法則找出關鍵指標。同時，盡可能地使用量化指標，通過扣分制或底限值、目標值、挑戰值等量化衡量標準的設計，指導各部門負責人掌握指標的提取和評價標準、設計方法。使得企業在發展的過程中能夠隨著管理提升，學會動態修正指標，讓績效考核更好地服務于企業戰略目標的實現。

　�。ㄎ澹┘訌娔繕诉^程管理與溝通反饋

　　過程管理是目前國企績效管理中比較薄弱的環節，很多企業存在年初定了目標，年底考核，日常工作跟目標“兩張皮”。通過加強目標的管理，實現整個組織目標的對齊，建立對目標的定期跟進機制比如一個月、雙周、單周根據實際業務選擇跟進回顧的頻率，加強目標對日常工作的指導。同時要加強在過程中對員工的輔導，借事修人，讓員工在遠程目標和任務過程中，快速成長。員工的成長不是年底關注一次就行了，而是每天都要關注的事情。管理者在反饋時要注意我們是教練不是裁判，我們要把員工身上最好的潛質激發出來，幫助員工成長，不是教育批評。

　　（六）績效考核結果與員工利益緊密掛鉤

　　企業在每一個考核周期結束后，要以最快的速度將考核結果予以明確應用，針對考核結果對相關人員進行加薪、獎勵、升遷、調崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。一方面考核結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位變動，否則績效考核將難以實現激勵作用；另一方面，績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。

　　比如 一般而言，績效結果的關聯應用主要包含三個方面： 一是崗位的聘用、晉升還有降職；二是年終獎發放和崗位系數調整；三是對于績效結果關聯制定人員培訓計劃，比如優秀人才獲得額外培訓提升機會。而此前提到的數字化績效管理系統的引入，能夠高效幫助企業實現績效結果應用的智能關聯，以紅海云為例，可以支持考核結果數據與調薪、獎金、職務晉降、干部選聘等模塊數據動態關聯，切實落實全員績效考核結果應用，將考核評價結果與干部及全員的獎懲、使用、淘汰更緊密地結合起來，不斷激活企業干部人才隊伍活力。

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