店長如何激發(fā)顧客與員工的源動力

店長如何激發(fā)顧客與員工的源動力

　　店面運營的問題如何解決?我們的困惑無非有四點：第一，這幾年，我們的顧客對產(chǎn)品和企業(yè)的忠誠度在逐步下降;第二，我們在搜集顧客的過程中，發(fā)現(xiàn)成本越來越高、質(zhì)量越來越差;第三，我們在維護(hù)顧客的時候，雖然投入了大量的成本，但是我們銷售的業(yè)績是下降的，總的投入產(chǎn)出比是下降的;第四，員工離職了，顧客也離開了。

　　針對這四點問題，我們逐一進(jìn)行分析。

　　首先，顧客忠誠度的問題。實質(zhì)上，當(dāng)一個顧客來到公司，會遇到如下四個角色：員工、老板、企業(yè)、講課老師。那么我們設(shè)想一下，當(dāng)顧客遇到這四種角色，第一個相信的會是誰?

　　很多人第一反應(yīng)是“員工”，其實并不然。在我們顧客的眼里，首先相信的不一定是我們的員工，員工把顧客邀請到我們的公司，對于我們的顧客來說是一種全新的認(rèn)識，而員工對公司的了解可能停留在最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。

　　顧客到我們這里來，最需要的是兩種東西，一種是健康知識，一種是禮品。我們所謂的“目標(biāo)顧客群體”最大的一個興趣點依然是在健康知識上，因此講師才是他們第一個信任的角色。只有顧客相信我們的講師，才會對我們的公司、我們的產(chǎn)品有一個良好的認(rèn)識，從而產(chǎn)生興趣。

　　這個時候就需要另一個角色的涉入——老顧客。當(dāng)這兩種角色先后都起到作用時，顧客才有可能對我們的產(chǎn)品產(chǎn)生購買行為。一個顧客對我們產(chǎn)品的最大期望是希望產(chǎn)生效果，如果一個產(chǎn)品對他帶來的效果非常好，那么，這個顧客對于這個產(chǎn)品的持續(xù)購買能力就會變得非常強(qiáng)。如果一個產(chǎn)品在顧客的身上效果不太理想，那么顧客隨后在我們公司再次購買產(chǎn)品的能力就會削弱甚至消失。

　　由此我們可以建立的一個理論就是：顧客的忠誠度是建立在對產(chǎn)品的忠誠度之上的。顧客由效果好的產(chǎn)品建立起對企業(yè)忠誠度，然后再由員工好的服務(wù)建立起對企業(yè)的忠誠度。所以說，顧客的忠誠度還是源于我們有一款好的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品是至關(guān)重要的。

　　其次，收集新客戶的質(zhì)量越來越差的問題。我們舉辦活動的禮品成本越來越高，顧客轉(zhuǎn)化率卻越來越低。只有根據(jù)不同的顧客更換不同的收單方式，我們顧客的群體才會發(fā)生改變。

　　從今年上半年開始，我們就開始嘗試用其他方式收集顧客，我們用到旅游收單的方法。旅游收單是一個非常好的方法，通過低價的“一日游”，利用附近的景點進(jìn)行收單。通過這種方式我們本身不會付出太多成本，反而會有一小部分的利潤產(chǎn)生，而且在一天中，對顧客的服務(wù)讓我們的員工和顧客有了更多更好的接觸。

　　通過“一日游”收單之后，我們在回爐過程當(dāng)中進(jìn)行“兩日游”的活動，“兩日游”是增加我們與顧客感情的非常重要的環(huán)節(jié)。最初“一日游”收單回來之后，我們發(fā)現(xiàn)顧客的轉(zhuǎn)化受限，所以我們又增加了一個“兩日游”。“兩日游”活動之后，顧客轉(zhuǎn)化率大大增加，同時我們也發(fā)現(xiàn)旅游收單的群體產(chǎn)生了一些變化，顧客群體的質(zhì)量逐漸升高，在玩的過程中，顧客轉(zhuǎn)介紹的拉動變得非常快。所以這樣看來，旅游收單可以成為我們新的出路。

　　至于第三和第四個問題的解決，跟我們接下來要說的“實現(xiàn)顧客轉(zhuǎn)介紹”和“顧客收益消費體系的建立”息息相關(guān)，后面給大家做出詳細(xì)說明。

　　“顧客員工化”的觀念理解

　　我們來試想一個場景，當(dāng)公司的利益與員工的利益發(fā)生沖突時，應(yīng)該怎么辦?舉個例子，一個客戶參加活動來晚了，按理來說遲到就不能拿到禮品。如果把禮品發(fā)了，下次可能這個客戶還會遲到，其他客戶也會不滿;如果不發(fā)禮品，可能從此就得罪了這位客戶。遇到這種情況，大部分的員工進(jìn)入一個非常大的誤區(qū)，把所有的責(zé)任都?xì)w結(jié)在公司的制度上，生怕自己得罪了客戶。其實并不然，如果一個顧客對你的企業(yè)都不認(rèn)可了，那么這個客戶必然不會再購買公司的產(chǎn)品。

　　在這里我們一定要注意，遇到這種問題時，員工應(yīng)該把責(zé)任攬在自己身上，員工越敢往身上攬責(zé)任，顧客對員工的認(rèn)可度就會越高。對于顧客來講，員工犯錯是很正常的，只有先維護(hù)好公司和企業(yè)，后面的銷售之路才會暢通。

　　當(dāng)顧客順利購買了我們的產(chǎn)品成為老客戶之后，我們理所當(dāng)然會把所有的注意力轉(zhuǎn)到顧客的轉(zhuǎn)介紹。顧客在不求回報的情況下給我們做轉(zhuǎn)介紹無非有三種情況：第一，產(chǎn)品有突出的效果;第二，員工在顧客購買產(chǎn)品之后快速建立了良好的感情;第三，公司對老客戶轉(zhuǎn)介紹有相應(yīng)的獎勵機(jī)制。

　　到這里，我們又將面臨新的問題：為什么顧客不能持續(xù)地給我們進(jìn)行轉(zhuǎn)介紹?這里我們可以分析四個方面的原因：

　　1.老顧客受到新顧客質(zhì)疑，積極性受挫;

　　2.員工不能與顧客保持持續(xù)高溫的情感狀態(tài);

　　3.公司的獎勵機(jī)制不能持續(xù);4.產(chǎn)品的熱度下降。

　　對于這些問題，我們想出了一些針對性措施：首先，轉(zhuǎn)介紹要進(jìn)行切割，讓老顧客引領(lǐng)新顧客來公司參加活動;其次，不開大單，因為員工在開完大單后熱情度容易降低，顧客會因此產(chǎn)生意見;然后，對于產(chǎn)生銷售的獎勵機(jī)制一定是長期有效的，對員工和老顧客都能起到激勵作用;最后，長期做有效產(chǎn)品，建立顧客對產(chǎn)品的認(rèn)可度和自信心。

　　顧客轉(zhuǎn)介紹是開啟“顧客員工化”的重要閥門，想要實現(xiàn)“顧客員工化”，一定要讓顧客學(xué)會轉(zhuǎn)介紹。

　　如何建立顧客消費收益體系

　　要想實現(xiàn)真正的“顧客員工化”，我們必須牢牢抓緊兩個前提和一個核心。第一個前提是產(chǎn)品的效果。第二個前提是員工的情感。核心就是顧客的利益回報。

　　第一個前提的理解需要記住三點：公司要有持續(xù)經(jīng)營的長線產(chǎn)品;產(chǎn)品效果必須顯著;要有持續(xù)不斷的維護(hù)和教育。第二個前提的要點是：員工要不斷的與顧客進(jìn)行接觸并且不斷深入溝通，同時保持感動服務(wù)，保持一定溫度的情感。

　　抓住這兩個前提之后，我們著重于建立或者設(shè)立給顧客利益回報的核心。在利益回報中，我們要涉及到如下幾個方面：帶人要有獎勵，買貨要有獎勵，賣貨也要有獎勵。我們與顧客之間沒有長久的情感，只有長久的利益。為什么給顧客設(shè)置獎勵之后，顧客也不能持續(xù)進(jìn)行轉(zhuǎn)介紹呢?根本原因主要是：一、顧客獎勵沒有及時兌現(xiàn);二、公司設(shè)置的獎勵周期太短;三、員工對轉(zhuǎn)介紹重視程度不夠;四、獎勵和獎品設(shè)計不具備吸引力。

　　在了解顧客消費收益體系之前，我們先從會銷和直銷兩個不同的銷售模式來看顧客經(jīng)營。會銷，顧客的重點是自我消費;直銷，顧客的重點是拉人消費。會銷是顧客先認(rèn)可公司的產(chǎn)品再認(rèn)可公司，直銷是先認(rèn)可公司的財富制度再認(rèn)可其產(chǎn)品。

　　從消費者認(rèn)識公司的驅(qū)動性上看，我們不難做出總結(jié)：會銷給顧客提供的是某種利益點;直銷給消費者提供一套利益體系和平臺。會銷給顧客提供的利益點沒有持續(xù)性，員工不重視，公司不統(tǒng)一，利益不具有吸引力，顧客容易放棄。

　　然而直銷所提供的利益體系平臺具有持久性強(qiáng)的優(yōu)點，公司也相對重視，宣傳到位，所以對顧客來說比較有吸引力。在這里，我們會銷可以借鑒一下直銷的優(yōu)點，也給消費者建立一套利益體系或者良好平臺，這個時候，就引出了“顧客員工化”。根據(jù)利益點和利益體系不同的差別，我們也建立起了一種顧客長效消費獲利體系，我們把這個體系稱為“雙向等值積分制度”。

　　關(guān)于“雙向等值積分制度”，分四個方面解讀：一、如何積分。積分的方式可以有購貨積分，轉(zhuǎn)介紹獎勵積分，顧客升級額外獎勵積分等;二、如何根據(jù)積分劃分會員級別。目前我們的種類主要分為普通會員，銀卡會員，金卡會員，這些都是可靈活選擇的;三、如何獎勵。主要有轉(zhuǎn)介紹獎勵，購貨賣貨獎勵，升級額外獎勵等;四、如何使用會員積分。對顧客來說最有吸引力的當(dāng)然是金錢收益，所以用積分兌換金額或產(chǎn)品是最直接也是最吸引人的方式。

　　實現(xiàn)顧客中心消費收益體系的好處是很大的。第一，客戶永遠(yuǎn)收益，轉(zhuǎn)介紹的關(guān)系永遠(yuǎn)存在并且可以繼承;第二，老客戶轉(zhuǎn)介紹的越多，利益就越大，利益越大，老客戶就不再容易流失。因此，哪怕員工離職，顧客的利益還在，也是不會離開的。跟顧客宣傳“用今天的消費，換來明天的免費”，讓他們了解到是可以長期受益的，顧客對公司和企業(yè)形成信賴和認(rèn)可。建立顧客中心消費收益體系的最終目的還是創(chuàng)造銷售記錄，收獲更大的商業(yè)利益，我們的目標(biāo)是：讓百分之二十的顧客完成百分之八十新客戶的轉(zhuǎn)介，讓百分之八十的銷量由百分之二十的老顧客來帶動。

　　營銷團(tuán)隊管理困惑

　　團(tuán)隊建設(shè)的重要性是眾所周知的，一個公司沒有一個良好的團(tuán)隊，就不可能獲得持續(xù)增長的經(jīng)營效益。在建立企業(yè)員工激勵體系之前，我們首先要分析一下目前團(tuán)隊管理中容易遇到的四大困惑：

　　第一，員工招不來，招來留不住。很多中小型企業(yè)都沒有自己的專門的招聘部門，招聘工作通常由不專業(yè)人士來完成，這樣其實是不正確的。首先，我們必須要保證員工招聘工作是有專業(yè)的人來做的，老板最終決定留下誰;其次，基層經(jīng)理要會招人，招聘留人納入任務(wù)考核。要讓員工意識到留人不是某個部門的事情，而是全體員工的事情;最后，公司領(lǐng)導(dǎo)對新人要給予重視，對新人工作的分配要循序漸進(jìn)，從簡單到復(fù)雜，培訓(xùn)輔導(dǎo)和文化同步進(jìn)行。

　　第二，銷售高手不會帶團(tuán)隊。公司在創(chuàng)業(yè)階段以銷售業(yè)績?yōu)楹诵�，所有的獎勵和政策傾斜都為銷售，高手沒有機(jī)會鍛煉管理能力;一個部門一半以上的業(yè)績都是由高手做出來的，讓高手既做銷量還要做管理，難度實在不小;管理是從公司的老員工抓起來的，老帶新是基礎(chǔ)，團(tuán)隊人數(shù)和團(tuán)隊業(yè)績考核獎勵是驅(qū)動力。

　　第三，團(tuán)隊管理者只會干，不會謀。公司發(fā)展期團(tuán)隊小，所有的計劃、安排、企劃等事情都是老板負(fù)責(zé)的，團(tuán)隊經(jīng)理關(guān)注更多的是執(zhí)行;基層員工最初的不太成熟的經(jīng)營和活動策劃被否定之后，出謀劃策的積極性受到打擊，“謀”被扼殺在搖籃里，只會“聽話、服從、照做”;有想法又有能力的員工要求高，普通的企業(yè)養(yǎng)不起。

　　第四，優(yōu)秀員工最終成為競爭對手。當(dāng)老板的要多替員工想想，給員工提供上升的空間。優(yōu)秀員工的“升官”、“發(fā)財”、“養(yǎng)老”夢實現(xiàn)不了時，他們就可能會另尋他處。

　　團(tuán)隊管理三大通道

　　一、“升官”通道：崗位級別如何晉升

　　1.設(shè)立崗位級別晉升標(biāo)準(zhǔn)，一線銷售和管理崗位級別和二線服務(wù)崗位級別晉升標(biāo)準(zhǔn);一線可轉(zhuǎn)二線，二線可轉(zhuǎn)一線;

　　2.崗位考核除了個人業(yè)績，管理崗位還要有團(tuán)隊業(yè)績和正式員工數(shù)量，如：3+1+1配置;

　　3.崗位級別與崗位能力相結(jié)合，把主持、講課、培訓(xùn)等技能融合在一起;

　　4.崗位級別與福利相結(jié)合：免費參加培訓(xùn)、免費旅游等福利，同時獎勵員工父母家人。

　　二、“發(fā)財”通道：工資級別如何晉升

　　崗位不同工資級別不同;業(yè)績不同工資收入不同;能力不同輔助獎勵不同。

　　三、“養(yǎng)老”通道：股東級別如何晉升

　　首先，年終獎金：完成多少業(yè)績獎勵多少年終獎金;其次，團(tuán)隊利潤：享受團(tuán)隊年度一定百分比的利潤分紅，但沒有股權(quán);最后，公司股份：持有分支機(jī)構(gòu)、片區(qū)、部門或者公司的股份，參與公司經(jīng)營。

　　“員工股份化”激勵體制的標(biāo)準(zhǔn)

　　股份分配標(biāo)準(zhǔn)“七字真言”：定人、定量、定價、定時、定源、定進(jìn)、定退。

　　定人：給誰股份。1.給管理人員：分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、片區(qū)負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理;2.給替老板操心的人，替公司省錢的人;3.給會企劃、培訓(xùn)、講課的綜合能力強(qiáng)的人;4.給在現(xiàn)金上不出問題的人。

　　定量：給多少股份。1.分公司分支機(jī)構(gòu)大片區(qū)不能超過49%，大部門、事業(yè)部不能超過30%;2.股份可以少給，利潤可以多分，獎勵多付出多操心的人;3.先小后多，逐漸增加，不能一次到位。

　　定價：什么價格給。1.先贈予分紅交誠信金;2.再釋放小股份，不能超過員工年收入的60%;3.團(tuán)隊增大，業(yè)績增多，股份逐年增加，價格逐年提升。

　　定時：什么時間給。1.員工人生成長有重大變革的時候給;2.員工出現(xiàn)工作惰性的時候給;3.員工能力在群體中有一定影響力的時候給;4.有人挖墻腳的時候給。

　　定源：股和錢怎么分配。1.年度分配，留足經(jīng)營費用30%左右;2.先季度分配20%，剩50%年底分配;3.也可月度分配10%，季度再分配20%，年底再分配40%。

　　定進(jìn)：變動股東的機(jī)制。1.一個好漢三個幫，增加股東一起干;2.你走我進(jìn)有后備，前人栽樹后人乘涼。

　　定退：退股的機(jī)制。離開退股;犯錯退股;虧損退股

　　總的說來，大盤套小盤，小盤分股份。大盤股權(quán)不能動;各分支機(jī)構(gòu)給大盤貢獻(xiàn)利潤;二線費用分?jǐn)偅�有效建立二線服務(wù)班子;分公司、分支機(jī)構(gòu)的股權(quán)分配不能超出49%，大盤要控股，但可以多分利潤;分公司、分支機(jī)構(gòu)可以再以部門或者事業(yè)部分盤分配股份，比例30%左右;二線費用分?jǐn)�，建立有效的二線服務(wù)班子，發(fā)揮二線力量。

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