金融企業財務管理

時間：2024-09-09 12:13:28 財務管理我要投稿

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金融企業財務管理

　　隨著我國經濟全球化、市場國際化的不斷深入，企業管理也面臨著新的、更加嚴峻的機遇和挑戰。如何加強企業財務管理，有效防范財務風險，把構建企業價值最大化目標滲透到生產經營全過程的財務運行機制，實現財務部門職能轉變，是廣大財務管理人員必須面對的問題，下面是yjbys小編為您收集整理的金融企業財務管理內容，有需要的朋友們可以參考一下。

金融企業財務管理

　　一、目前我國企業財務管理現狀

　　企業財務工作包括兩部分：一是會計核算，二是財務管理。會計側重于核算，財務側重于管理。隨著現代企業的構建，企業財務管理的內涵、外延、功能及其地位發生了深刻的變化，強化企業的財務管理已經成為現代企業在激烈的市場競爭中得以生存和發展、現代企業制度得以保證和實施的重要環節。規模化、集約化經營的趨勢雖然使得國內企業對財務管理在整個企業管理中的核心作用有了一些初步認識，但認識并不意味著重視;此外，不得不承認的一個現實情況是目前我國企業整體的會計核算和財務管理水平比較低，常常因核算問題、內部控制、籌資、投資、成本、稅收、業績考核等問題使企業面臨財務困難，所以從解決現實問題出發，也有必要對企業所面臨的突出的財務難題進行分析，逐步提高企業的財務管理水平。

　　二、企業財務管理中存在的問題或風險

　　(一)企業領導對財務管理的認識不足，重視程度不夠。

　　企業領導普遍認為財務管理工作是財務一個部門的事情，財務作為一個核算部門，是為生產經營部門服務的，弱化了財務管理職能在整個生產經營中的指導與管理作用。

　　(二)固定資產、技改等投資決策缺乏科學性，導致投資失誤投資決策失誤是產生財務風險的一個重要原因。

　　在固定資產、技改等投資決策過程中，由于企業對投資項目的可行性缺乏周密系統的分析和研究，加之決策所依據的經濟信息不全面、不真實以及決策者能力低下的原因，導致投資決策失誤頻繁發生。決策失誤使投資項目不能獲得預期的收益，投資無法按期收回，為企業帶來巨大的財務風險。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學化。

　　(三)企業考核指標不科學，機制不健全。

　　傳統的業績衡量標準中，產量和市場份額等指標在提供業績信息方面存在較大缺陷，有可能出現虧損的情況下還增加產量和市場份額的情形，從而不能及時反映出企業價值已遭受損害。其中，產值、銷售收入及其增長指標，忽視了生產成本和銷售費用、管理費用等，會計凈利潤指標只注重賬面利潤，忽視了資金成本，因此都有可能損害企業價值，導致企業行為短期化。

　　(四)企業內部財務管理關系混亂。

　　企業在經營管理過程中，企業內部各部門之間以及企業與上級企業之間由于授權不當或業務與財務脫節，或業務往來中缺乏合同約束，缺乏必要的流程，往往業務發生了，財務卻不知道，更談不上財務在業務中的管理了，這也是造成企業損失的重要原因。

　　(五)企業賒銷比重大，應收賬款缺乏控制。

　　由于我國市場已成為買方市場，企業普遍存在產品滯銷現象。一些企業為了增加銷量，擴大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產品，導致企業應收賬款大量增加。同時，由于企業在賒銷過程中，對客戶的信用等級了解不夠，盲目賒銷，造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款長期無法收回，直到成為壞賬。資產長期被債務人無償占有，嚴重影響了企業資產的流動性及安全性，由此產生財務風險。

　　三、財務管理是現代企業管理的核心

　　企業置身于復雜多變的環境中，市場化、國際化、信息化及科技的迅速發展增加了環境的變數，企業生存發展所面臨的不確定性、風險性不斷增大。財務風險的潛在性是現代企業面臨的一個不容忽視的問題。現代財務的風險觀要求企業不斷調整自身的經營戰略，在全面認識和把握風險的前提下，預防和避免各種不應有的損失，必須在管理上有所突破，即從計劃經濟企業制度向現代企業制度轉變，將企業由從屬于政府的生產單位轉變為從屬于資本的經濟組織，由以生產經營為中心，轉變為以資本經營為中心。資本經營從經濟學意義上看，是指以資本增值為目的的經營活動。資本經營的原則就是要講求資本經營的效益，通過不斷提高資本配置和資本運行的效率來實現資本最大限度的增值。這一根本性的轉變必然導致現代企業管理模式的變革，即現代企業應該以實現企業價值最大化和財務狀況的最優化作為現代企業管理的主要目標，這一目標的明確，決定了財務管理在現代企業管理中的地位和作用。

　　四、構建以財務管理為核心的現代企業管理制度

　　(一)企業領導要重視和熟悉財務管理，樹立“全員財務”觀念

　　企業領導重視財務，首先要轉變觀念，把加強財務管理提到各級領導的議事日程上，在企業樹立“財務意識”，宣傳加強財務管理的目的和意義，形成“全員財務”的大氛圍。

　　企業領導重視財務的著眼點是決策、組織和協調，而且這種決策主要是宏觀方面、戰略方面的。在協調上要關注兩個協調：一是外部協調，即協調企業與投資人、債權人、國家、銀行、社會監督部門等錯綜復雜的關系;二是內部協調，即協調企業內財務部門與其他各部門之間的關系。

　　(二)建立健全科學的固定資產、技改等的投資分析評估、跟蹤考核及責任追究制度。

　　企業的資金和投資管理是企業經營管理的靈魂，一旦失敗，將給企業造成巨大的損失甚至破產。必須建立科學的分析評估與追蹤考核及責任追究制度，包括對固定資產、技改等投資的效益論證;籌資渠道和方式;資金的投放時間方式和規模;固定資產、技改項目(工程)驗收和評價;固定資產、技改等投資回報率的跟蹤考核。在投資分析論證階段，要嚴格審查投資估算和經濟評價編制的依據是否充分、投資估算是否準確、數據的來源是否可靠，財務評價基礎數據(計算期、資金籌措和使用計劃、業務收入預測等)的取定是否合理、來源是否真實等，最大限度的降低風險。

　　(三)建立科學的指標考核機制

　　企業應建立科學的考核指標體系，具體應包括：1、資本保值增值指標，如總資產收益率，經濟利潤(經濟利潤不同于會計凈利潤，經濟利潤在計算時考慮了權益資本的機會成本，充分體現了債權人和企業股東的利益，真實反映了股東財富的增加;會計凈利潤是企業在一定時期內的經營成果，在各個領域廣泛應用，但忽略了權益資本的機會成本，即在衡量業績時忽略了資本需求和資金成本)等指標; 2、凈利潤指標，其中稅前利潤、銷售收入、銷售成本、期間費用應按不同部門或商品結構比例分解到各責任中心;3、獎金指標，其確定原則是與資本保值增值、凈利潤完成率、應收帳款周轉率以及財務現金凈流量等指標掛鉤。最大限度地防止企業行為短期化，保證企業戰略目標的實現。

　　(四)建立企業全面預算制度

　　全面預算管理是企業戰略能不能執行的關鍵。企業全面預算管理，最后都量化地落實到指標上，但是最根本的是企業全過程、全方位的循環。1、生產經營管理以預算為中心，包括財務預算(即成本，費用資金，盈虧及貨幣收支預算)、營業預算(既生產銷售，采購，期間費用，人工費預算等)和專門決策預算(如技改，購置固定資產等)，并使全面預算貫穿于企業生產經營全過程，保證企業目標利潤的實現。2、財務管理以資金管理為中心，圍繞全面預算，嚴格控制資金流量，充分考慮貨幣的時間價值，實行“一支筆”，“兩條線”，“三會”相結合的辦法來管理企業資金。所謂“一支筆”是指企業資金在通過全面預算的前提下，只能由一個人(總會計師或財務經理)來統籌安排，如果由幾支筆來安排，就可能引起資金分散，主次不清，甚至失控和浪費。所謂“兩條線”，是指企業要嚴格實行收支兩條線，即資金由財務部門集中調度使用，以確保生產、經營、投資等的資金需求。所謂“三會”是指在“一支筆”，“兩條線”的基礎上，定期或不定期地組織召開：資金平衡會，討論通過資金預算;資金調度會，根據各部門申報的用資計劃安排調度會，根據各部門申報的用資計劃，安排調劑和解釋說明;資金分析會，主要是跟蹤分析，評價和考核資金的使用情況和經濟效益。3、成本管理以環節控制為中心，環節控制是根據系統論和控制論原理提出來的。具體地說，成本管理必須圍繞全面預算，按照這樣的秩序分別進行控制，才是全員，全面，全過程且有效的成本管理，即設計成本的控制———采購成本的控制———生產成本的控制(即在制定合理的單位消耗定額前提下，應將指標分解到班組或個人，實行二級和三級核算制，把責任會計與成本會計相結合進行核算，以保證有序且有效的控制和管理)。4、非生產性開支以期間費用、技改管理為中心，制訂并執行經營費用，管理費用，財務費用的開支范圍和標準，是向管理要效益的一條途徑。

　　五、轉變財務部門的職能定位，由原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務

　　這種轉變是基于財務管理本身完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略財務管理就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征，就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中，和企業高管一起，制定公司發展戰略、提供信息，以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關系，統籌安排企業資源、進行風險管理等。

　　財務管理部門要達到這樣的效果，是需要規劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上;二是培養或招聘高素質的財務管理人員。戰略財務管理職能的發揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發現問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務管理人才。

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