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國家采購管理的發展階段
隨著企業不斷積累經驗并提升專業知識水平，它們遇到了各種不同的挑戰且必須建立新的最佳實踐以獲得成功。企業在提高最優成本國家采購能力的過程中需要經歷四個發展階段。
階段一：試水
企業在開始探索最優成本國家采購時通常經驗和知識都比較有限，而且基礎設施還沒有完全適應全球采購。在第一階段，組織結構和流程要經過測試和完善。企業通常配置海外小型項目團隊對選定的產品類別進行多輪試點測試，從而制定從供應商考察到訂**理等所有協議。這些積極的早期成果可以建立變革動力，并促進其他組織進行變革。此外，節約的成本可以用于推動更多的最優成本國家采購活動。在這一階段獲得成功的關鍵在于高管層的關注和投入，他們能夠消除來自流程的任何障礙，為未來各階段建立穩固的基礎。
階段二：把握節約優勢
隨著企業發展日臻成熟，它們將會啟動其他采購管理系統浪潮，直到最優成本國家采購最終成為采購職能的常規業務。為了促進全面整合，企業需要開展大量工作以確保建立跨職能和跨地區的協調機制。一些企業為極具潛力的員工制定輪崗計劃，確保建立未來各地區和各職能領導者之間的非正式網絡。在第二階段，采購組織通常制定明確的戰略，確定如何把最優成本國家采購融入到全球的運營戰略中。為了建立并支持這項工作，在第一階段經過測試和完善的組織結構和流程需要實現制度化。此時，呈“衛星”分布的團隊不再僅僅是支持角色。他們與總部人員一起成為采購職能部門不可分割的組成部分。
階段三：發揮全球優勢
為了與發展中國家的低成本挑戰者進行競爭，企業必須尋找除成本以外的其他優勢。在第三階段，領先企業將注意力從成本削減上轉移，轉而尋求利用創新、產品開發和最優成本國家的制造技能的方式。采購團隊與本地供應商共同合作從零開始開發零部件，而不是從本地供應商采購西方設計的零部件。為此，許多企業已經開始把價值鏈上的其他部分轉移到海外。例如，許多跨國公司正在印度和中國建立研發中心。
階段四：管理最優成本國家采購動態
在這一階段，企業已經在開發和利用全球優勢方面取得了很大進展，從而獲得了競爭優勢。零售、電子產品、服裝、鞋類和其他消費品企業將大部分采購資金都投入到本土以外的地區。它們目前的主要挑戰是在瞬息萬變的全球環境中管理延伸供應鏈的內在風險。過度依賴單一國家或地區可能把這些風險提高到一個不可接受的程度。許多企業選擇通過建立平衡的、多樣化的采購網絡來限制風險，比如將采購量從中國等傳統供應基地轉移到其他低成本地區。
其他企業在這一階段已經建立了遍布全球的國際采購分支機構網絡，以監督各地區供應基地的發展，并通過利用有能力的本地供應商來優化其成本地位。也有企業正在積極建立其它供應基地，以推動未來必要的遷移活動。有些企業甚至走得更遠，開始質疑其現有供應鏈的設計，并思考是否有必要進行某種程度的改造。
每個階段都對七大基石和不同行業提出了不同的挑戰。隨著企業發展日臻成熟，它們利用最優成本國家供應商的能力也逐漸提高，創造更多的機會來降低總體成本并提高其在市場上的競爭力。然而，重要的是要了解到企業的最優成本國家采購能力部分是由供應基地的發展程度決定的。
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