采購發展的新趨勢

時間：2023-06-14 04:30:50 潔婷采購管理我要投稿

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采購發展的新趨勢

　　在當今供大于求的市場經濟環境下，零庫存或少庫存已成為制造商新的首選目標，于是形成了面向庫存的采購轉為面向訂單采購的趨勢。下面小編為大家準備了關于采購發展趨勢的文章，歡迎閱讀。

　　采購發展的新趨勢

　　采購趨勢一：面向庫存的采購轉為面向訂單

　　在商品短缺時代，制造商通常為了保證生產而提前備貨，市場需求的旺盛也為其早早排出計劃和預測提供了前提條件，形成面向庫存和計劃的采購。然而，在市場需求平緩增長，缺乏特別強有力的推動力量，甚至普遍供大于求的狀況下，為訂單而采購則成為一條鐵的定律。

　　這個時候，龐大的庫存是制造商的“不能承受之重”，零庫存或少庫存成了他們新的追逐目標和必然選擇。制造商訂單是在用戶需求訂單的驅動下產生的，并自下而上傳遞給供應鏈中的每一個價值環節，即制造訂單驅動采購訂單，再驅動分銷商以及供應商。

　　JIT和VMI需求便應運而生，它可以配合這種訂單驅動模式更準確地響應用戶的需求，降低制造商的庫存成本與風險，從而提高物流效率和庫存周轉率。根據JIT的采購原理，一個企業只有在需要的時候才把需求物資采購到需要的地點，這種做法使JIT采購成為一種節省而有效率的采購模式。

　　不過，目前中國制造商使用JIT和VMI服務的模式還在成熟和完善當中。因為就整個供應鏈而言，庫存的成本和風險只是被轉移到供應鏈的另一方，有些時候OEM和EMS公司會發現將成本強加給其供貨商，可能使采購成本并沒有得到改善，小批量高頻率的采購行為甚至會導致成本升高。JIT和VMI都是減少企業庫存的一種戰術手段，但不是提高供應鏈效率的戰略機制。

　　采購趨勢二：從采購商品的管理到供應商等外部資源的管理

　　著名經濟學家克里斯多夫曾說過：“市場上只有供應鏈而沒有企業，真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”為了實現真正的降低企業成本，就必須在供應鏈上獲得雙贏或者多贏。

　　制造商對分銷商的存在價值表示認可，并由此供需雙方建立起一種長期的、互利的戰略伙伴關系，是制造商在理念和行動上的重大改變。過去，制造商更多的是關注企業內部庫存的管理，而現在則是面向各種快速變化的市場，考慮的是如何管理或平衡所有的供應商(原廠/授權分銷商/獨立分銷商)資源。

　　制造商對不同供應商采取不同的策略，是他們的主要策略。青島海爾集團采購增值本部負責電子與電器的采購經理張翔表示：“現在供應商太多，有時還會涉及器件設計問題，所以對分銷商的管理不僅要體現‘管理’還要‘引導’，使之能夠結合市場和我們的需求。另外還要清楚了解各個分銷商的策略、優勢和重點領域等，本著雙贏的態度推進合作，形成戰略一致。”

　　他繼續說，目前和分銷商的合作過程中，主要還存在難以避免的計劃準確性和市場需求變化問題，“現在推進的想法就是鼓勵分銷商從設計初期就介入開發，以便切實把握方案的進展狀況和潛在需求變化。”

　　在整個對供應商管理過程中，主要體現了對物流、信息流和資金流的管理。其中，物流覆蓋了產品售前在多個供應商之間高速有效的流動，以及包括退貨、維修、回收、產品召回等在內的售后服務。信息流指供需雙方應建立交易信息平臺，及時地把生產、質量、服務、交易歷史、庫存動態等信息充分共享，保證供應鏈成員之間信息暢通。而資金流則是指現金流動速度和物流資產的利潤率。

　　采購趨勢三：采購渠道單一式轉向多元化

　　傳統的采購模式重點是如何在與供應商的商業交易中獲得更多商務優勢，因此側重于交易過程中供應商之間的價格、交貨期、放款條件等比較，也就是通過“貨比三家”來選擇最優合作對象。這是一種傳統的信息不對稱情況下的博弈過程，可能的不利因素就是供需關系是臨時的或短時期的合作關系。

　　隨著制造商采購行為習慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化。首先是跨國性公司的全球化采購趨勢，在全球范圍內選擇最合適的供應商。這一點獨立分銷商的優勢也較為明顯，特別是Smith & Associates、Advanced MP這些獨立分銷商，可以從全球其他區域覓到“物美價廉”的產品。

　　其次是表現在集中采購管理系統與分散采購相結合。大型制造商往往因為組織機構龐大和產品線差異太大，而更多的采用集中化分散采購的方法，即部分價值高、核心元器件或材料采取集中式采購，其余價值低和周邊器件則分散由各個子公司或工廠采購。而中小型制造商的集中采購明顯，但也要看實際情況，不能一概而論。

　　第三是多供應商與單一供應商相結合。一般情況下，跨國公司均采用多源供應即多供應商戰略，在一個供應商處采購訂單不會超過總需求量的50%，主要是為了防止供應鏈中斷風險，但也不是供應商越多越好。偉創力是其中一個代表，對于同一顆物料會選擇3家供應商在系統中，具體下訂單時選擇其中2家，根據付款條件、交貨期、服務水平和歷史交易記錄等指標分配兩家的采購權重，“一旦其中一家供貨出現問題，我們會立即啟動第三家供應商進行供貨。”該公司表示。

　　而小型EMS公司利華科技(蘇州)則側重于選擇單一渠道供應，即一顆料在某一段時間由一家供應商供應。“采用單家供應策略的主要原因是我們采購的大部分物料是通用器件，出現問題轉移到其它供應商的速度很快，因此采用一家公司供應的風險并不大，而相應為此開發多家供應商，從工作量、成本以及收益來看并不劃算。”該公司物料總監王亞飛解釋說。

　　第四是制造商采購與分銷商采購相結合，即直購比重趨于平衡。

　　向原廠直購的條件一般要視制造商的采購量和原廠的分銷策略而定，如果采購量大，而且屬于原廠的重點客戶，一般能夠從原廠渠道取得較好的價格和技術支持服務。但是，多數制造商都認為，一旦供應鏈出現波動，原廠在供貨和備貨的靈活性上就體現出明顯不足。

　　相比較而言，一站式采購和JIT采購往往需要依據實力很強的授權分銷商來解決，而中小型授權分銷商靈活的服務、獨立分銷商以其快速滿足緊缺料需求的能力、目錄型分銷商以其小批量訂單靈活的優勢，也贏得了制造商們的認可。因而對于制造商而言，各個陣營的供貨商都在名單中不可或缺，不再一味追求“原廠直供”。

　　最后一種方式是自營采購與外包采購相結合。OEM采用生產外包的方式非常常見，通常他們會對核心元器件和類似電容等品質敏感的元器件采取自己采購的方式，而其余的物料可能加以品牌限制或者不限制，以及BOM打包限價方式交給EMS或ODM來采購，對采購渠道不做限制。

　　另一方面，EMS和ODM的行業整合速度相當迅速，而且兩者之間的界限也更加模糊。隨著規模不斷擴大，他們越來越具備采購規模效應，在設計能力提高的情況下，開始擁有更多品牌和渠道的選擇權。

　　企業采購管理發展的趨勢

　　一、協同采購需求

　　在擁有數家制造廠的公司中，重要的采購優勢可以通過合并共同采購需求加以實現。在很多這種類型的歐洲公司中，甚至在國際上都顯現出這樣一種協同采購方針的趨勢。傳統上，這種情況在原料的采購上很普遍;然而現在，相似的方法已用在計算機硬件和軟件、生產貨物和部件采購上。

　　二、物流中采購的整合

　　采購管理一體化方法要求生產計劃、庫存控制、質量檢查和采購之間緊密合作，采購不能只遵循自身的路線。為了確保不同的相關材料領域的有效整合，采購管理正被逐漸納入到供應鏈管理中。

　　三、工程和生產計劃中采購的整合

　　在實踐中，供應商選擇在很大程度上是由技術規范決定的。通常，規范一旦確定就很難改變(若改變，只能在很高成本的基礎上)。從商業的觀點來看，依照一個特別的供應商來制定規范是不合需要的，因為在那種情況下采購經常結束于壟斷者，進而嚴重阻礙買賣談判。為了防止這一點，在前期就將采購納入到發展過程中是可取的。

　　四、采購管理中心化

　　采購管理中心化可以集中全公司和集團的采購力，對整個供應市場產生影響，使集團采購處于有利地位。由于一個窗口對外，便于公司對供應商的管理，便于公司主體資源的優化。在商品經濟的競爭環境下，價格是由市場決定的，而不是企業可以左右的。在同類產品的市場上，價格相差無幾，這樣企業的利潤完全取決于自己的成本控制。如果企業對成本控制不力，成本居高不下，企業利潤就很難保證，甚至虧損。一旦虧損，企業也就失去了競爭力，無力開發新品種，開拓新市場，無法應付對手的進攻(如降價)，因而企業就會處于不利的競爭地位。通過采購管理的中心化可以增強企業的核心競爭力，從而推動企業的發展。

　　五、采購管理職能化

　　前幾年，很多公司的采購部門隸屬于生產部門。近年來，越來越多的公司的采購部門從生產部門或其他部門獨立出來，開始直接向總經理、副總經理匯報，相應地，采購部門發揮越來越大的作用。采購職能也從原來被動地花錢，開始有了節省資金、滿足供應、降低庫存等一系列目標。當然，采購要完成這些任務絕不是從獨立的采購部門形成后就可以直接做到的。采購要做很好的采購需求分析、采購計劃、資金占用計劃、控制和形成采購供應戰略，管理好戰略供應鏈資源和供應商資源。讓采購成為供應鏈管理的強有力的一環，將生產計劃、物料計劃、采購、倉儲、運輸集成為一個反應迅速、總成本最低、物流速度快、響應市場需求的靈敏的鏈條。企業要戰勝對手，過去強調產品、技術，現在強調市場宣傳、國際化和結盟，但都不再是企業自己的單打獨斗，而是需要聯合供應鏈上的每一個成員的力量，形成一條成本低、反應快、服務好的供應鏈、價值鏈。這樣采購部門就會成為公司核心競爭力的一部分，是公司連接供應商和客戶的橋梁，是公司的核心業務部門。當然，這樣就對采購管理者和采購員的素質有了前所未有的高要求，只有這樣，采購才能發揮出前所未有的作用。企業應該改變采購是內部行政職能的觀點，建立采購管理的戰略，應該培養和造就高素質的采購戰略管理和實施梯隊。這一要求可以細分為如下幾個方面：

　　①采購組織及其成員要具有較高的職業道德和符合商務行為規范;

　　②有效地保護雙方的商業秘密;

　　③專業人士從事相應的采購活動;

　　④了解產品、生產和所在行業;

　　⑤獲取最低總價格的談判能力。

　　這5個方面從另一個側面總結了采購的職業道德水平、專業化技能和商務談判的重要性，也為企業建立出色的采購隊伍指明了方向。

　　六、采購管理專業化

　　傳統采購組織中，采購員發揮不了很大作用，一方面是領導對采購認識的局限、采購環境的惡劣，以及對采購舞弊的恐懼;另一方面也由于采購員和采購組織的軟弱無力和技能缺乏，造成采購的低技術性。實際上，采購員需要了解購買的產品，了解產品的原理、性能要求，了解市場行情、價格走勢，需要了解供應商的實力，供應商報價的合理性，實地考察供應保證能力，需要極強的談判能力和計劃能力，有能力在保證供應的同時保證價格和質量標準。當然，這些能力不是一蹴而就的。總之，作為專業采購( Commodity Buyer，Purchasing Engineer，Commodity Management)，需要掌握至少一門符合企業實際需要的采購內容的專業，而非會計和英語等專業。采購人員需要有能力與公司其他國家的同樣采購物品組( Commodity Council)進行溝通，了解世界市場變化和供應商的表現，因此英語表達和溝通能力、計算機網絡知識也很需要。這些專業包括很多，如計算機設備、軟件、廣告、印刷、辦公物品與服務、技術服務等。至于資深采購專家，則需要掌握項目管理、財務管理、供應鏈管理等專業技能。

　　七、制造或購買

　　實踐表明，一些生產活動可以由專業供應商更快、更便宜地完成，而且公司能夠在質量方面對供應商比對其內部的生產部門提出更高的要求，這就是為什么在一些生產部門中采購額占銷售額的比例一直在穩定上升的原因。對有的公司而言，這一結論導致企業進行詳細地制造或購買研究。采購應該總是緊密參與到這種研究之中，因為它們是市場信息的邏輯來源。

　　八、全面質量管理和準時生產

　　在一些公司(尤其是那些制造過程以裝配為特征的公司)中可以發現其對質量提高和生產率增長的興趣正在增加，正在實施全面質量管理和準時生產。

　　九、環境問題

　　在許多國家中，環境問題越來越普遍，各國政府制定的環境法規越來越嚴格。例如，在德國，有關(工業)包裝的嚴格法規最近已經開始生效，所有不必要的包裝都必須加以避免(如發泡包裝和牙膏的包裝盒);包裝物生產商將逐漸被要求對使用過的包裝廢棄物負責。這也就是為什么大眾公司在制造最新的Golf轎車(在美國被稱為Rabbit)時，要求在汽車生命周期的最后把不同的部件和零件較容易地分拆開，進行重新加工利用的原因之一，大眾公司甚至為了達到這個目標而建立了自己的再加工設施。環境問題給采購提出了全新的挑戰，它們將對制造企業產生新的問題。與供應商一起尋求解決問題的思路和措施也是采購的任務，這些思路和措施應該能夠解決或緩解這些問題。

　　十、電子采購

　　B2B在線拍賣是實現網絡采購的一種技術，它是通過Internet或私營網絡實時進行的向下定價( Downward Pricing)或反向拍賣(Reverse Auctions)。拍賣由企業或代表企業的網絡采購公司控制，通過網絡采購公司的專用軟件接受多個潛在供應商的競價，從而實現企業網絡采購物料或服務。這種物料或服務的B2B在線拍賣模型最早由Free Markets等公司在1995年提出，這些公司提供的服務通常被稱為“市場營造”(Market Making)，公司本身因其在電子市場中匹配買賣雙方成交而常被稱為“市場營造者”( Market Maker)。這些網絡采購公司制定了一整套完善地從事在線拍賣的規則;另外，他們也提供諸如市場分析、咨詢和投標分析等相關的增值服務。網絡采購公司的核心技能是信息技術、商品管理和對買賣雙方交互的了解。這些公司專長于在線拍賣間接物料(如商店消費品)、直接物料(如客戶定制的零部件)，或其他一些商品(如煤、原材料、計算機、辦公用品等)。在線拍賣特別適合于那種有眾多有能力的供應商的企業。當然，企業又有杠桿來支配與供應商關系的場合。

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