財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該具備哪些能力
擁有良好的財(cái)務(wù)技能不一定能創(chuàng)造出更為優(yōu)異的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī);擁有MBA或者其他財(cái)會(huì)學(xué)位不一定能更有益于公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的改進(jìn);掌握金融、財(cái)會(huì)乃至經(jīng)濟(jì)的知識(shí)不一定能有助于整個(gè)公司價(jià)值的提升。而這種轉(zhuǎn)變就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的，向具有財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)變，解決困惑的根源也在于財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。
新名詞老問(wèn)題
財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)近年來(lái)才出現(xiàn)的新名詞。有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力通常是指獲得追隨者認(rèn)同與忠誠(chéng)的能力，從這個(gè)角度來(lái) 講，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力也概莫能外。然而，作為一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)力，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力往往意味著更多，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)最大化的能力。
“‘財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力’這個(gè)詞在學(xué)術(shù)上還沒(méi)有公認(rèn)的定義。”北京工商大學(xué)商學(xué)院楊有紅教授在談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō)。而站在企業(yè)第一線的張克慧則表示，其實(shí)“財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”只是一個(gè)問(wèn)題在逐步演化過(guò)程中的新提法，“原來(lái)都說(shuō)企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是成本管 理，其實(shí)就是在說(shuō)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理是事后管理，實(shí)際上管理的作用很小，達(dá)不到管理企業(yè)的核心作用。”
作為學(xué)者楊有紅在談到財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)認(rèn)為，應(yīng)該首先從理念上認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)工作在一個(gè)企業(yè)中的引領(lǐng)作用，他說(shuō)，一個(gè)企 業(yè)的管理按職能劃分，有財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理、資源管理、生產(chǎn)研發(fā)管理等，而判斷一個(gè)企業(yè)的成敗其實(shí)就是看它財(cái)務(wù)指標(biāo)的成功或失敗，這是由企業(yè)的使命決定的，我們必須要有這樣的一個(gè)理念。
加拿大注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師孫家琪說(shuō)，我們之前所說(shuō)的會(huì)計(jì)其實(shí)是財(cái)務(wù)最低端的功能，而講到領(lǐng)導(dǎo)力，則已經(jīng)到了一定的 高度，公司要有一定規(guī)模，要有團(tuán)隊(duì)，“惠而浦的財(cái)務(wù)總監(jiān)曾對(duì)我說(shuō)，你年薪3萬(wàn)元時(shí)，就像外面坐的那些同事一樣，只是會(huì)計(jì)，當(dāng)你年薪30萬(wàn)元時(shí)，是個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng) 理，等到你年薪300萬(wàn)元的時(shí)候，就成了大公司的CFO，雖然都是財(cái)務(wù)，但做的事情是不一樣的。”孫家琪還說(shuō)，大部分財(cái)務(wù)人員的工作是獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性和適時(shí)性，也就是我們通常所說(shuō)的記賬、做報(bào)表，而一個(gè)CFO是不做這些工作的，他所關(guān)注的是公司戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，包括企業(yè)績(jī)效管理、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理、并購(gòu)與重組、投融資管理等。“領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)你的運(yùn)作使公司增值，當(dāng)企業(yè)需要融資的時(shí)候，你該怎么辦，抵押、借貸還是上市?你要判斷通過(guò)哪些手段去做，要給企業(yè)的整體方向上一個(gè)把控，領(lǐng)導(dǎo)力不光是帶團(tuán)隊(duì)，更重要的是把公司帶到一個(gè)更高的層次。”
影響決策
北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力分為兩個(gè)方面：影響力和決策力，他認(rèn)為CFO應(yīng)該要影響公司的 CEO，影響董事會(huì)。
郭良川表示，現(xiàn)階段之所以要談財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，主要是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點(diǎn)徐工集團(tuán)的總會(huì)計(jì)師吳江龍也有同感，他說(shuō)自己曾研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題，在發(fā)達(dá)國(guó)家中，歐美企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認(rèn)的二把手，日本的'是三把手，但在中國(guó)企業(yè)中一直沒(méi)有這樣的共識(shí)，特別是上市公司，大多數(shù)企業(yè)的CFO都是排在最后的。
而張克慧則認(rèn)為，其實(shí)關(guān)于財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題并不是領(lǐng)導(dǎo)不重視，而是財(cái)務(wù)人員自己的能力沒(méi)有達(dá)到。
除了這些內(nèi)在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現(xiàn)階段之所以如此重視財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，主要是受到金融危機(jī) 的影響。他說(shuō)那些全球頂級(jí)的金融機(jī)構(gòu)之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開始的時(shí)候能夠有準(zhǔn)確的把握，有些事情一定不能夠 做，或者做到一定程度就要撤回來(lái)。過(guò)去國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，類似這樣的戰(zhàn)略型工作主要是由公司的一把手來(lái)負(fù)責(zé)，但實(shí)際上這里面還有一個(gè)人應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)力，就是 CFO，不然這個(gè)企業(yè)會(huì)有非常大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。”這里提到的其實(shí)就是CFO的決策能力，也就是一個(gè)企業(yè)中，除了CEO，CFO也應(yīng)該是企業(yè)的決策人之一，當(dāng) CEO要做一件事情時(shí)，他下面的高級(jí)管理人員CFO、COO都要對(duì)這個(gè)事情做出評(píng)估，這件事情能做到什么程度?需要什么樣的資源?財(cái)務(wù)上、運(yùn)營(yíng)上的資源能否支持?這些都是需要CFO、COO來(lái)判斷的，如果只靠CEO一個(gè)人來(lái)做決定，是有危險(xiǎn)的，一個(gè)人不可能是所有領(lǐng)域的專家。
價(jià)值凸現(xiàn)
然而可惜的是，目前國(guó)內(nèi)真正具有領(lǐng)導(dǎo)力能力的財(cái)務(wù)管理者還并不多，甚至是稀缺資源，因?yàn)橐恢币詠?lái)大家更重視的 還是財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，至于管理能力、領(lǐng)導(dǎo)力則放在了后面。張克慧認(rèn)為造成這種局面的原因主要是我們過(guò)去主要在追求規(guī)模效應(yīng)，結(jié)果就不是特別重視價(jià)值問(wèn)題，而只重視量，這就使得對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力變?yōu)榱藘r(jià)值創(chuàng)造能力，開始追求產(chǎn)品的差異化 和成本優(yōu)勢(shì)，這樣財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力自然就被提到議事議程。
張克慧說(shuō)，去年神華主推了一個(gè)“雙增雙節(jié)”的活動(dòng)，就是增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支，“這雖然是個(gè)老詞，但我們卻賦予 了新的含義，把它和企業(yè)所有的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)連接起來(lái)，成本管理實(shí)際上有三個(gè)層面，戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面、控制層面，如果不控制前兩個(gè)層面，成本是不可能得到控制的。我們采掘業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中60%是戰(zhàn)略成本，25%是生產(chǎn)組織運(yùn)營(yíng)成本，如果你只是控制管理成本，如差旅費(fèi)用，比例是很小的。我們把戰(zhàn)略成本控制結(jié)合到‘雙增雙節(jié)’活動(dòng)中，從戰(zhàn)略層面、生產(chǎn)組織層面開始進(jìn)行成本控制。”張克慧說(shuō)，而這項(xiàng)活動(dòng)的效果非常明顯，全集團(tuán)增收節(jié)支超過(guò)100億元，影響當(dāng)期利潤(rùn)近60億元，張克慧說(shuō)，這就是財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。
現(xiàn)在已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)和個(gè)人都認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。海爾集團(tuán)的CFO譚麗霞在擔(dān)任這個(gè)職務(wù)前曾經(jīng)是海爾海外事業(yè)部的總經(jīng)理，她說(shuō)那時(shí)自己對(duì)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力并沒(méi)有很好的理解，“覺(jué)得財(cái)務(wù)就是我想干什么你能支持我就行了，但現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，如果一個(gè)企業(yè)要想追求高績(jī)效，追求可持續(xù)發(fā)展，包括一個(gè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時(shí)候是否能夠成功，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力都起到了至關(guān)重要的作用。”
譚麗霞說(shuō)，2006年，她剛剛擔(dān)任海爾集團(tuán)的CFO時(shí)，企業(yè)有400多個(gè)法人，當(dāng)時(shí)的流程和內(nèi)部架構(gòu)存在很大 的內(nèi)耗，內(nèi)部不同部門之間的利益是不一樣的，每個(gè)部門都有一個(gè)獨(dú)立的核算單位，而這種現(xiàn)狀和整個(gè)集團(tuán)追求的目標(biāo)是不一致的。“我們就對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行 了變革，把每一個(gè)單位的會(huì)計(jì)人員都集中到同一個(gè)辦公室辦公，這樣他們就和原部門的管理者沒(méi)有關(guān)系，只要直觀地按照規(guī)定來(lái)反映績(jī)效就行，之后我們又整改公司的核算模型，推出了企業(yè)內(nèi)部自動(dòng)清算系統(tǒng)，這個(gè)改變驅(qū)動(dòng)了我們內(nèi)部所有人的協(xié)同合作，不但如此，核算模型改變后，整個(gè)流程也變得更合理了，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的 職責(zé)清清楚楚。”通過(guò)海爾的例子我們可以看出，企業(yè)通過(guò)財(cái)務(wù)管理的改變可以更好地進(jìn)行內(nèi)部控制和理順流程，這些都是企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要的問(wèn)題。
提升密碼
然而對(duì)于正處在角色轉(zhuǎn)換中的CFO來(lái)說(shuō)，在擔(dān)負(fù)起更多企業(yè)責(zé)任的同時(shí)，還應(yīng)該考慮到如何提升自身的能力，以便順利完成從傳統(tǒng)執(zhí)行者向管理者的角色轉(zhuǎn)換。
楊有紅說(shuō)要完成這種轉(zhuǎn)換，一個(gè)具有財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的CFO應(yīng)該具有四項(xiàng)能力：專業(yè)素養(yǎng)、相關(guān)知識(shí)、與人溝通的能力和道德素養(yǎng)。楊有紅認(rèn)為一個(gè)CFO雖然不參加具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)，但要有財(cái)務(wù)把控能力，下面交上來(lái)的報(bào)表，要能很快看出是否有問(wèn)題，這是基本的專業(yè)素養(yǎng);其次如果一個(gè)CFO的知識(shí)結(jié)構(gòu)中90%都是財(cái)會(huì)知識(shí)，那他只是很低層次的財(cái)務(wù)人員，他還應(yīng)該具有相應(yīng)的管理知識(shí)、法律知識(shí)、金融知識(shí)等;第三，現(xiàn)在財(cái)務(wù)人員與人溝通的能力也有很大的提高空間，CFO們不但要和一般工作人員溝通，還要和領(lǐng)導(dǎo)、金融稅務(wù)機(jī)關(guān)、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等溝通;最后，CFO還必須要有過(guò)硬的道德素養(yǎng)。
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