基業(yè)長青讀書筆記范文3000字（精選3篇）
當(dāng)細細品完一本名著后，大家心中一定有很多感想，為此需要認真地寫一寫讀書筆記了。那么你真的懂得怎么寫讀書筆記嗎？下面是小編為大家收集的基業(yè)長青讀書筆記范文3000字（精選3篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
基業(yè)長青讀書筆記1
1994年出版的《基業(yè)長青》一書，被奉為西方管理圣經(jīng)之一。這不是一本描寫能力卓越、高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)人的書，也與高瞻遠矚的產(chǎn)品概念、高瞻遠矚的產(chǎn)品或高瞻遠矚的市場分析無關(guān)，也不談?chuàng)碛心撤N公司展望。本書所談的問題更為重要、長久和真實。這是一本有關(guān)高瞻遠矚的公司的書。詹姆斯C柯林斯和杰里I波勒斯在《基業(yè)長青》這本富有創(chuàng)造性的書中這樣寫道。這兩位學(xué)者在斯坦福大學(xué)為期6年的研究項目中，以極其嚴格的標(biāo)準挑選了18家卓越非凡、長盛不衰的公司作為研究對象，收集和標(biāo)定了包括組織、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、管理、股東結(jié)構(gòu)、文化、價值觀、政策和外在環(huán)境等九個幾乎涵蓋了企業(yè)所有層面的研究要素，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡，揭示企業(yè)基業(yè)長青的答案。
該書對我們大學(xué)生有所裨益嗎？毫無疑問。當(dāng)然適用，作者吉姆柯林斯回答，適用于任何形態(tài)的組織，只是形式可能有些差別。我們受雇于非盈利組織斯坦福大學(xué)，我們的發(fā)現(xiàn)在這所大學(xué)應(yīng)用得很好，一家高瞻遠矚公司的經(jīng)理直接把這些構(gòu)想用在他所屬的教堂
企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則是什么？在讀此書前，我聽說過，自己想過很多關(guān)鍵要素。譬如，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，遠大的眼光，好的產(chǎn)品創(chuàng)意，嚴格的管理制度等，直到讀完此書，我才發(fā)現(xiàn)上面我提到的幾點都只是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則表象而已�！痘鶚I(yè)長青》這本數(shù)通過研究18家高瞻遠矚公司及與之對比的同行業(yè)普通大公司給出了一個讓人信服的答案�，F(xiàn)在我個人認為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則就是明確企業(yè)的核心理念并為之持續(xù)奮斗，毫不松懈，持續(xù)到底。而且我認為《Built to Last》真是此書的一個完美書名。
下面讓我來帶領(lǐng)大家領(lǐng)略一下《基業(yè)長青》的風(fēng)范。
造鐘，而不是報時。做企業(yè)是做什么？做產(chǎn)品？做組織結(jié)構(gòu)？作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個才華橫溢的人？《基業(yè)長青》通過對比告訴我們，做企業(yè)我們需要造鐘，而不是報時。鐘造好了，還怕時間不準么。擁有核心理念，創(chuàng)造自己的獨特風(fēng)范，并努力踐行，企業(yè)就會長久的興盛下去。
利潤之上的追求。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標(biāo)的手段，但是對很多高瞻遠矚公司來說，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。人活著只為吃喝就沒什么意思，企業(yè)要追求利潤之上的東西才能長久。
保存核心，刺激進步。這是《基業(yè)常青》一書的最主要觀點，所謂核心，即組織的核心理念，柯林斯是如此來定義它的：
核心理念=核心價值觀+使命
核心價值觀=組織長盛不衰的根本信條，不能為了短期權(quán)益而自毀立場。
使命=組織在賺錢之外存在的根本原因，地平線上恒久的指引明有意圖是好事，但是，把意圖轉(zhuǎn)換成具體是事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。保存核心，刺激進步，采取關(guān)鍵行動，把意圖轉(zhuǎn)化為實際的做法，并不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業(yè)前進的具體方法。
膽大包天的目標(biāo)。膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團結(jié)起來，這種光芒四射、動人心弦、有型而高度集中的東西能夠激發(fā)團隊的力量。高瞻遠矚公司不認為膽大包天的目標(biāo)是嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。此外，高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標(biāo)，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標(biāo)。
教派般的文化。要創(chuàng)建一個高瞻遠矚的公司，你不需要創(chuàng)造一個溫和或舒適的環(huán)境。就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要求比其它公司要嚴。在高瞻遠矚公司里只有兩類員工，一類高度認同企業(yè)共同理念，另一類會顯得格格不入而不適應(yīng)，所以高瞻遠矚公司盡管優(yōu)秀，但并不適合所有人在那里工作。高瞻遠矚公司在理念方面實施嚴格控制，同時在作業(yè)層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創(chuàng)精神，正是兼容并蓄勝過非此即彼的典范。
擇強淘弱的進化。企業(yè)是一個逐漸演進的物種，進化式進步是未經(jīng)計劃的進步。所以高瞻遠矚公司做哪種產(chǎn)品，投資哪個行業(yè)并不是關(guān)鍵，如果充分了解進化過程，并刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更為努力。進化式進步的五大教訓(xùn)：試一試，而且要快；接受必然會有的錯誤；采取小步驟；給員工所需的空間；健全機制構(gòu)建滴答作響的時鐘。
自家成長的經(jīng)理人。在高瞻遠矚公司總共1700年的歷史中，我們發(fā)現(xiàn)，只有四次外人直接任CEO的個別案例。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領(lǐng)袖的素質(zhì)，而是優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，自己成長的經(jīng)理人重要性正在于此。管理上的混亂多源于經(jīng)理人的混亂，有計劃的培養(yǎng)自家成長的經(jīng)理人可以保持企業(yè)核心價值，追求遠超過任何領(lǐng)袖的任期的使命，讓企業(yè)迅猛前進幾個世紀。
永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標(biāo)。高瞻遠矚公司的經(jīng)理們根本不接受在短期績效和長期成功之間必須選擇其一的說法。他們先為長期努力，同時又擁有極為嚴格的短期標(biāo)準自我要求。要想建立高瞻遠矚公司，必須長期艱苦奮斗，成功永遠不是終點。永遠不夠好精神是出自于對高瞻遠矚公司共性品質(zhì)之一的提煉，是企業(yè)基業(yè)長青的一個必要條件。
起點的終點。丘吉爾說過一句酷似繞口令的話：這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。讀完《基業(yè)長青》的第十章，你就會明白這句話的含義，也會增加自己的智慧。
構(gòu)建愿景。愿景是個很時髦的詞匯，也是最為濫用的詞匯之一，海航也有自己的愿景。一個構(gòu)思良好的愿景包括兩個方面核心理念和未來前景。追求愿景意味著實現(xiàn)組織和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，用以保存核心理念，刺激進步以實現(xiàn)展望中的未來。只有二者的協(xié)調(diào)才可以把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，把美好的意愿辦成具體的現(xiàn)實。
《基業(yè)常青》在第二章結(jié)束后有一段比較有趣的插曲，叫做太極生兩儀。中國傳統(tǒng)的道家智慧也被吉姆柯林斯整合到了他的著述之中，而我個人覺得這個外國人對中國傳統(tǒng)智慧的理解要遠比我們現(xiàn)在某些所謂的國學(xué)大師深刻得多。其中有一段講解給我留下了很深刻的印象：簡單地說，高瞻遠矚的公司不希望把陰和陽混合成為灰色，成為既非至陰，也非至陽、不清不楚圓圈，而是同時和隨時以陰和陽區(qū)分目標(biāo)。我們國家的教育，常常反對走極端，強調(diào)陰陽調(diào)和、強調(diào)和稀泥，于是便有了中庸之道。但是，真正偉大的人物和組織，卻往往又是非常極端的實際情況和我們所宣揚的理論恰恰相反。因為陰陽混合成灰色，只需善于妥協(xié)。而該至陰的地方則至陰，該至陽的地方則至陽，需要的則是分清陰陽分布情況的智慧。妥協(xié)之心毫無技術(shù)含量，而分清陰陽的智慧卻難能可貴。
即將結(jié)束這篇讀書報告時，我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學(xué)的頂尖，同時也代表開始，代表無休止的磨練，奮斗和追求更高標(biāo)準的歷程的起點。我在想，任何一個想要繼續(xù)前進的人其實心里都知道：今天的成就只代表過去，來日方長，磨難依然，奮斗依舊。
基業(yè)長青讀書筆記2
這是一本引人入勝的管理書籍，在看到標(biāo)題的時候我就在思考書中貫穿始終的一個問題“基業(yè)如何長青？”有意思的是，我學(xué)到了一個詞，那就是“高瞻遠矚”，正如書中給予的解答“這不是一本描寫能力卓越，高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)人的書，也與高瞻遠矚的產(chǎn)品概念，高瞻遠矚的產(chǎn)品或高瞻遠矚的市場分析無關(guān)，也不談?chuàng)碛心撤N公司展望。本書所談的問題更為重要、長久和真實。這是一本關(guān)于高瞻遠矚公司的書�！币粋�高瞻遠矚的公司如何能夠長青？那么什么才算是高瞻遠矚呢？又如何做到高瞻遠矚？帶著這一系列問題，我翻到了書本的.開篇。
出人意料，在開篇，作者給我們“糾正”了12個看似很有道理的“迷思”，而這些“迷思”和與之相反的事實卻令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人著迷，我抱著和作者一樣的探究情緒一起開始了對那18家長青基業(yè)的研究。
最讓我印象深刻的便是那一章“造鐘，而不是報時”。作者形象的做了一個比喻，擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是"報時"；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是"造鐘"。
而這個比喻所揭示的便是，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個才華橫溢擁有無窮個人魅力的領(lǐng)袖呢？一個公司或企業(yè)，它的產(chǎn)品，它的管理層人員，從長遠來看，都不可能是一成不變的，人總會在歲月變遷中老去而更換，它的產(chǎn)品總會隨著市場與時代的變更而調(diào)整，一個會“報時”的公司可能可以在一個時代里一批管理人員的帶領(lǐng)里將一種產(chǎn)品做得很好很出色，但是它并不能長久，所以擁有一個精確的“報時人”并不能保證這個組織能夠長青，而一個會“造鐘”的公司則不同，無論市場，人員，時代如何變化，它總可以做出調(diào)整來適應(yīng)，從而立于不敗之地，經(jīng)久不衰，因為所造之鐘已經(jīng)擁有精確的走時規(guī)則，在變化的環(huán)境中保持微調(diào)甚至可以長久不變。所以，建立一個基業(yè)，就應(yīng)該像造鐘一樣，不能只想到當(dāng)前怎么報準時間，還要想著如何把鐘做得更完美，試想一下，當(dāng)鐘造好了，還怕報時不準嗎？
在此，我引用書中的一句話：請記�。核械漠a(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進，公司就不會過時。
造鐘，而不是報時。做企業(yè)是做什么？做產(chǎn)品？做組織結(jié)構(gòu)？作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個才華橫溢的人？《基業(yè)長青》通過對比告訴我們，做企業(yè)我們需要造鐘，而不是報時。鐘造好了，還怕時間不準么。擁有核心理念，創(chuàng)造自己的獨特風(fēng)范，并努力踐行，企業(yè)就會長久的興盛下去。作者以美國建國為例，證明核心理念才是最后重要的。他這樣寫道：“最重要的不是誰當(dāng)總統(tǒng)？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？誰是我們當(dāng)中最聰明的人？誰是最好的國王？絕非如此！國家應(yīng)該如何運作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？”所以，公司領(lǐng)導(dǎo)人重要的不是個人魅力，而是給公司創(chuàng)建一套先進的程序。書中為我們歸納出了“造鐘”的骨架，有這么幾點：愿景，核心價值與教派文化，以人為本以及永不滿足。
第一點，愿景與核心理念，也可以說是目標(biāo)與核心價值的結(jié)合。
書里在“利潤之上的追求”這一部分講了這樣的觀點。為什么公司的目示不能說只是追求利潤，難道不是嗎？追求利潤最大化這確實是大部分公司的目的，沒有利潤它如何生存，如何長青，如何高瞻遠矚呢？
我一開始以為愿景這東西只是一種外在形象空喊的口號而已，即使是追求利潤最大化也總不能寫成公司愿景招搖過市的吧。后來從這里得到它真正的意義所在。愿景其實更像是對整個組織未來的憧憬，記得在一次管理課上講師做關(guān)于愿景這一講座的時候談到，一個公司，如果它的目標(biāo)它的核心價值僅僅就是追求利潤的話，那么，它的管理層人員就會只追求當(dāng)前的利潤，反正他們也只在這樣一個公司做上幾任，自己能得到越多的利益越好，就算有什么意外的話大不子就走人。如果是這樣的話，企業(yè)如何能基業(yè)長青。此外，這個愿景又不能太過于具體，對于未來的多變性的不確定使得過于具體的愿景變得無法實現(xiàn)，因此，愿景應(yīng)該規(guī)定的是這個組織的大方向，正如一個軍隊的旗幟，指向何處，將士們就奔往何方！對于此，在現(xiàn)實生活中我深有體會。
第二點，核心價值與教派文化。
什么是企業(yè)的核心價值與企業(yè)文化？核心價值觀通常是指企業(yè)必需擁有的終極信念，是企業(yè)哲學(xué)中其起主導(dǎo)性的重要組成部分。簡單來說，就是指在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。做一個比喻的話，就像是企業(yè)的靈魂與血液一樣。它在企業(yè)的工作與決策中起一個指導(dǎo)和原則的作用與角色，也可以算是企業(yè)在招聘與用人的一個標(biāo)準，在平時也是企業(yè)員工用之來激勵自己發(fā)展的方向與目標(biāo)。所以它是具有不可改變性與不可發(fā)展性的。
一個高瞻遠矚的企業(yè)，它之所以能夠在更新?lián)Q代中長盛不衰，即使換了管理人員，換了企業(yè)的名字，換了企業(yè)的產(chǎn)品，它還是那個企業(yè)沒變，就是因為它始終在傳承著的核心價值與文化。只有如此，企業(yè)的處事原則，工作方式，員工素質(zhì)才可以傳承不變，從而讓企業(yè)經(jīng)久不衰。
這不禁令我想到了曾經(jīng)所在的社團，在社團發(fā)展中逐漸形成了“l(fā)earning&sharing”的核心價值觀，又有詳細的六點團隊文化，從而來指導(dǎo)著每一位成員來塑造自己的素質(zhì)，也成為團隊工作中的指導(dǎo)與標(biāo)準。團隊始終主動學(xué)習(xí)新的技術(shù)和知識，在團隊中開展分享講座，讀書交流會，注意信息的分享，反饋與溝通，守住學(xué)習(xí)型組織扁平化結(jié)構(gòu)的原則。只要每一屆的人都有具備了這樣的素質(zhì)與核心理念，團隊就能始終保持一股向上的強大氣場，，從而才能夠不斷努力把工作完成得更出色，經(jīng)久不衰。
第三點，人才培養(yǎng)與“與人為本”的教派。
一個企業(yè)，它的大腦其實就是它的管理團隊，一個團隊的存在原因，是因為我們在造鐘，不是在報時。我們不是為了設(shè)計什么項目或“產(chǎn)品”，而是在“設(shè)計”這個團隊，這個環(huán)境。一切的目標(biāo)都是在打造一個高瞻遠矚的團隊，為每一個成員提供一個良好的自我發(fā)展的穩(wěn)定的環(huán)境。一個不管經(jīng)歷多少代不同的負責(zé)人都能夠長盛不衰的優(yōu)秀團隊。應(yīng)該將團隊塑造成一個具有高度適應(yīng)能力的組織。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構(gòu)成的"精神傳統(tǒng)"。可以在一代又一代的團隊成員之間流傳。
我想，這就是為什么一個企業(yè)，一個教派，一個組織，為什么會重視下一代人的培養(yǎng)，以及人文主義，以人為本的思想了。團隊里會開展各種各樣的培訓(xùn)與講座，會讓成員或者員工再深造，會在工作中由老成員去指導(dǎo)，其意義便在于此。一個管理團隊，它的人員會有改變，不同人員的管理風(fēng)格可能會不同，但是他們對于團隊的核心價值的認同是不會變的。
第四點，永不滿足。這是一種刺激進步動力，也是一種創(chuàng)新的意識。
首先一個企業(yè)要想長盛不衰，就要學(xué)會適應(yīng)時代變化，就像沃爾頓所說的：“你不能只是繼續(xù)做以前行得通的事情，因為你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面�！睂W(xué)會變化與革新，這就是創(chuàng)新。另外一點就是要追求進步追求完美，同樣的工作或者類似的工作，就要學(xué)會在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前車為鑒，從經(jīng)驗教訓(xùn)中得到避免走彎路的啟示。所以企業(yè)才會有做年鑒的必要，做制度的必要。這兩樣?xùn)|西，是用來將工作流程化，規(guī)范化，經(jīng)驗化的，有了它們的存在，企業(yè)才會將工作的效率提高，在同樣的工作中做得更出色更專業(yè)。另外就是危機意識，如果企業(yè)滿足于當(dāng)前狀態(tài)，就容易停滯不前。在這一點上，波音就是一個很好的榜樣。波音采用一種我們稱之為"敵人觀點"的規(guī)劃程序，為自己創(chuàng)造不安的感覺。做法是指派經(jīng)理人，假設(shè)他們是替競爭對手工作，以消滅波音為目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略，對手會利用波音的什么弱點？對手會依靠什么優(yōu)勢？什么市場可以輕易地侵占？然后，根據(jù)他們得到的答案，波音應(yīng)如何應(yīng)對？這就是一個很值得學(xué)習(xí)的做法。
窺一斑可見全豹，在這篇讀書心得中，我僅僅選取了其中的一小部分進行心得分享，基業(yè)長青值得我們細細去品讀，不論對于管理思維的啟發(fā)還是對于管理理念的傳播都具有很重要的意義。
基業(yè)長青讀書筆記3
《基業(yè)長青—企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則》是一本探討高瞻遠矚公司的書，它用大量的實例和數(shù)據(jù)為我們系統(tǒng)展示了高瞻遠矚公司長期擁有杰出地位的根本要素。該書不同于一般的、市場上大多數(shù)的管理類圖書，它超越了諸如戰(zhàn)略、研發(fā)、產(chǎn)品、市場、營銷等等管理技術(shù)層面的研究與討論，發(fā)現(xiàn)了杰出公司出類拔萃的永恒品質(zhì)，對公司永葆卓越的根源見解獨到、剖析精辟，作者以優(yōu)美流暢、富于激情的筆觸使我們確信，“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命”。
整部書圍繞打破“12個迷思”展開，即：
迷思1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家；
迷思2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者；
迷思3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；
迷思4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀；
迷思5、唯一不變的是變動；
迷思6、績優(yōu)公司事事謹慎；
迷思7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點；
迷思8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃；迷思9、公司應(yīng)禮聘外來的CEO才能刺激根本變革；
迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；
迷思11、魚與熊掌不能兼得；
迷思12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12個迷思，既是作者專注6年的企業(yè)研究的成果，更是18個高瞻遠矚公司優(yōu)秀特質(zhì)的無聲昭示。
就象龜兔賽跑寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。作者的研究表明：高瞻遠矚公司的領(lǐng)導(dǎo)者更加專注于建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖，他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一家高瞻遠矚公司的創(chuàng)建者通常是造鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線；他們并非致力于取得高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)；他們努力的最大成果不是實質(zhì)地體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻遠矚的公司往往并不是源自一種極為成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品、一個特別的科技和市場機會，而是一步一個腳印，持之以恒地積累，堅持把公司作為終極創(chuàng)造。這些讓人動容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出對“偉大構(gòu)想”的困惑和對“魅力領(lǐng)袖”的迷信，充滿自信與期待地?zé)òl(fā)創(chuàng)業(yè)的激情。
該書告訴我們，一個杰出的公司要有超越利潤的追求�！拔覀兊幕驹瓌t，從創(chuàng)辦人構(gòu)思出來后一直維持不變，我們把核心價值觀和實務(wù)分得清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務(wù)做法可以改變，我們也清楚地表明：利潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。公司是為了更基本的原因存在”（惠普前任CEO約翰·楊）。對優(yōu)秀的公司來說，最重要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。這種理念在長期內(nèi)是相當(dāng)固定的�！白非笞畲罄麧櫋币幌虿皇歉哒斑h矚公司主要的動力或首要目標(biāo)，高瞻遠矚公司追求的是一組目標(biāo)，賺錢只是之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)，在更多的情況下，他們把利潤理解為在核心理念驅(qū)動下所從事事業(yè)的自然回報�；蛘哒f，高瞻遠矚公司在追求利潤和股東財富的同時，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標(biāo)并不主導(dǎo)一切，他們是在獲利的情況下追求目標(biāo)的—同時達成兩種目標(biāo)，也就是同時擁抱理念和利潤。這也恰恰證明了，一個偉大的、長期成功的企業(yè)（公司）必須要承擔(dān)起社會責(zé)任，而絕不能僅僅追逐利潤。
書中闡述的一項有意思的研究結(jié)論是：“我們并未發(fā)現(xiàn)任何特別的理念內(nèi)容和成為高瞻遠矚公司息息相關(guān)。研究表明，理念的真實性和公司持續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要�！币簿褪钦f，重要的不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我么應(yīng)該珍視什么？”，只問“我們究竟實際珍視的是什么？”。高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，一個公司的價值觀、使命等等理念，重要的不是是否有“創(chuàng)意”、是否“討人喜歡”，甚至是否“正確”，而在于是否真正能夠貫徹組織上下，“入腦入心入行”，真正指引和激勵公司的人！
關(guān)于公司的核心理念，除了“明確”和“固守”兩個要點外，很重要的還有“保持其塑造的力量”，這包括經(jīng)理人的培養(yǎng)和繼任規(guī)劃，即從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才；也包括營造“教派般的文化”，極為明確的自我認知、事業(yè)目的和要達到的目標(biāo)，“熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義”，這些讓公司與員工間能夠相互選擇和提升，激發(fā)忠心、熱忱和崇高理想的過程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容納那些不愿或不符合其確切標(biāo)準的人。
一般來說，變革與穩(wěn)定、保守與勇猛往往構(gòu)成沖突和矛盾，不能同時并存。在穩(wěn)固核心理念的同時，卻要保持追求進步的強大動力，高瞻遠矚公司是如何做到的呢？答案是：高瞻遠矚公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法讓自己跳出困境，使他們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。他們堅持理想主義和務(wù)實主義的融合，他們愿意和善于調(diào)整可以改變和適應(yīng)無損于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激進步的心態(tài)創(chuàng)造有形機制，倡導(dǎo)“先驅(qū)精神”和“首創(chuàng)精神”，勇于投身“膽大包天”的目標(biāo)，從事大膽、具有挑戰(zhàn)性而且經(jīng)常具有高風(fēng)險的任務(wù)和計劃，以激發(fā)進步，實現(xiàn)超越。
而在另一方面，高瞻遠矚公司的大部分成功并不是起因于“先知先覺”的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會主義，或者確切地說，是靠運氣。這聽來似乎有些難以置信，尤其是當(dāng)我們學(xué)習(xí)了“戰(zhàn)略管理”，大講各種“策略”、“謀劃”之際。但高瞻遠矚公司進步的兩種形態(tài)：膽大包天的目標(biāo)+進化式的進步，是本書研究得出的可信結(jié)論。膽大包天目標(biāo)帶來的進步設(shè)計確定不疑的既定目標(biāo)，而進化式進步則和不確定性有關(guān)，即多方嘗試、保存有用；膽大包天目標(biāo)帶來的進步是大膽的和跳躍式的，而進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最后發(fā)展為經(jīng)常是意料之外的策略性轉(zhuǎn)變。這啟示我們，要保持公司的持久活力、蓬勃生機和不斷成長，就要尊重首創(chuàng)精神，敢于嘗試、寬容失�。ㄉ踔潦恰俺种院恪钡氖。�，保持永不饜足的好奇心和對進步的追求，遠離停滯和僵化，建立持續(xù)刺激和強化進化式進步的機制，“增生、變化，最強者生存、最弱者死亡”，保留有用的，拋棄無用的。
一個基業(yè)長青的公司其最后的訣竅是“永不滿足的機制”�！叭绾巫晕腋倪M，使明天做得比今天好”，他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習(xí)慣—持續(xù)改善是制度化的習(xí)慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結(jié)構(gòu)，并且用有形的機制予以強化，激發(fā)對現(xiàn)狀的不滿及對自我的嚴格要求。高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當(dāng)做最終目標(biāo)。能夠擊敗對手是他們不斷自問的附帶結(jié)果。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來不認為自己已經(jīng)“做得夠好了”。這些論述使我們得以超越一般的“競爭”，告別自滿、懶惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱著“永遠不夠好”的信念，永不言休地努力工作、追求進步和持續(xù)地為未來努力奮斗，方能成就一番偉大的事業(yè)，建立長久之功！
這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。
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