人才管理大師讀后感
所謂“人才管理大師” ，既是指企業(yè)的CEO，也是指整個企業(yè)。下面YJBYS小編為大家整理了人才管理大師讀后感，歡迎閱讀參考!
人才管理大師讀后感一
《人才管理大師》一書是對世界級卓越企業(yè)人才管理實踐的深邃洞察和系統(tǒng)總結(jié)，令人掩卷促發(fā)深思。此書由比爾·康納狄和拉姆·查蘭合著，康納狄是通用電氣前高級人力資源副總裁，被譽為“世界上最有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人力資源管理大師之一” ，查蘭博士是世界知名的管理咨詢大師。此書深入分析了9家世界級優(yōu)秀企業(yè)人才管理的最佳實踐，系統(tǒng)梳理了他們在人才管理方面的寶貴經(jīng)驗，利用大量真實案例揭示了人才管理的“真經(jīng)” 。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇評價此書是原則性和實用性兼具的人力資源指南書，是各級領(lǐng)導(dǎo)必讀之作。
所謂“人才管理大師” ，既是指企業(yè)的CEO，也是指整個企業(yè)。書中首先講述了通用電氣公司一個高管突然離職的真實案例，在一天之內(nèi)，通用電氣為該崗位找到了最佳接班人，妥善處理了人才危機。根據(jù)這個事例引出了通用電氣的人才管理系統(tǒng)，要點包括：建立一套正式的人才評估機制和持續(xù)跟進(jìn)流程;準(zhǔn)確了解人才的優(yōu)勢和劣勢;及時、建設(shè)性的口頭和書面反饋;在每次評估過程中，將人與績效結(jié)合考核，深入了解其完成業(yè)績的真實原因;各級領(lǐng)導(dǎo)人員肩負(fù)培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)人才的職責(zé);只有踐行公司價值觀的領(lǐng)導(dǎo)人員才能得到晉升。
仔細(xì)研究世界一流企業(yè)人才管理方面的成功經(jīng)驗，可以歸納出人才管理大師的必備要素：一是具有一名遠(yuǎn)見卓識的CEO。人才管理大師會將30 %- 40 %的時間花在人事決定上，真正將人才發(fā)展視為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建一種適合人才成長的環(huán)境。二是明察秋毫，培養(yǎng)精英。人才管理大師不會把機械地或者超額完成財務(wù)指標(biāo)就認(rèn)為是高績效，而是能夠深入分析影響績效的各種因素，發(fā)掘出績效背后的深層次原因。三是清晰定義和闡述企業(yè)價值觀。選拔人才時首先考核的是他的價值觀是否與企業(yè)的價值觀相融合，只有踐行公司價值觀的員工才能得到晉升。四是具有相互信任和坦誠溝通的氛圍。人才管理大師能夠確保組織討論、個人談話、征求意見等溝通環(huán)節(jié)，所有的交流都能開誠布公的進(jìn)行，員工們能夠敢于講真話，愿意講實話。五是建立了科學(xué)系統(tǒng)的人才考核制度。人才管理大師能夠通過人才考核制度，真正了解誰表現(xiàn)優(yōu)異，誰遇到了麻煩，誰應(yīng)該在某些方面提升，并且給予及時持續(xù)的反饋。六是擁有強大的人力資源部。人才管理大師能夠真正把人力資源部視為公司戰(zhàn)略發(fā)展的合作伙伴，能夠給予足夠的授權(quán)，全力支持人才管理工作， HR負(fù)責(zé)人和CEO一樣重要。七是對人才培養(yǎng)持續(xù)投資，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力，特別是安排領(lǐng)導(dǎo)人才持續(xù)學(xué)習(xí)，促進(jìn)他們的才能與時俱進(jìn)。
當(dāng)前，公司正在以建設(shè)世界一流企業(yè)為目標(biāo)，全面深入推進(jìn)系統(tǒng)化改革，全力打造“五商中交” 。打造升級版中交的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實現(xiàn)，人才將發(fā)揮決定性作用。 《人才管理大師》可以給我們?nèi)缦聠⑹荆阂皇侨瞬疟葢?zhàn)略更重要。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，人才先行，沒有強大的人才隊伍作為支撐，企業(yè)的戰(zhàn)略也只能是空中樓閣般虛幻。二是敢于任用優(yōu)秀的年輕領(lǐng)導(dǎo)人才。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，要敢于大膽起用那些工作年限雖短，但是卻取得高績效的優(yōu)秀年輕人才。三是幫助外聘人員融入企業(yè)文化。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，無論人才培養(yǎng)體系如何健全，不可避免的還是需要從外部聘任領(lǐng)導(dǎo)人才。評估應(yīng)聘人員的素質(zhì)、能力、業(yè)績要求后，最重要的是考查他對公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展的認(rèn)同，并考查價值觀和行為方式是否與企業(yè)相符。四是為員工搭建學(xué)習(xí)提升的平臺，幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)提升。一流的企業(yè)一般都會有自己的“克勞頓維爾” (通用電氣公司的內(nèi)訓(xùn)機構(gòu)) 。克勞頓維爾被譽為“美國企業(yè)界的哈佛” ，克勞頓維爾不但是一個教育培訓(xùn)機構(gòu)，也是管理創(chuàng)新、變革、適應(yīng)的驅(qū)動者，人才和業(yè)務(wù)有機結(jié)合的熔爐，是文化和價值觀的“樞紐” 。五是調(diào)動各級領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人才的動力，對公司的人才培養(yǎng)負(fù)責(zé)。
比爾蓋茨曾經(jīng)說過：“如果可以讓我?guī)ё呶④浀难芯繄F隊，我可以重新創(chuàng)造另外一個微軟” 。毋庸置疑，人才關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。當(dāng)前，公司正處于激烈市場競爭之中,要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)、健康發(fā)展，首要任務(wù)就是向“人才管理大師”目標(biāo)邁進(jìn)，爭取早日成為“人才管理大師” 。
人才管理大師讀后感二
《人才管理大師》(Thetalentmaster;1.培養(yǎng)員工的才能是企業(yè)成功的關(guān)鍵;永不過時;2.要真正界定一個人的才能，就必須對此人有一個全;這源于仔細(xì)觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲;3.人才管理大師總是仔細(xì)觀察、認(rèn)真思考、準(zhǔn)確表達(dá);4.人才管理大師會盡其所能全面了解員工，包括員工;建立人際關(guān)系的能力，而不是那些模糊的特質(zhì);5.通用電氣人才管理體
《人才管理大師》(The talent masters Bill Conaty&Ram Charan著)讀后摘錄
1. 培養(yǎng)員工的才能是企業(yè)成功的關(guān)鍵。產(chǎn)品總有一天會過時，但組織學(xué)習(xí)和員工技能發(fā)展永不過時。
2. 要真正界定一個人的才能，就必須對此人有一個全面的了解，講出和其他人的細(xì)微差別。這源于仔細(xì)觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的`信息。
3. 人才管理大師總是仔細(xì)觀察、認(rèn)真思考、準(zhǔn)確表達(dá)。
4. 人才管理大師會盡其所能全面了解員工，包括員工的技能、經(jīng)驗、判斷力、性格，以及建立人際關(guān)系的能力，而不是那些模糊的特質(zhì)。
5. 通用電氣人才管理體系的C會議
? 一套正式的評估機制(C會議)以及跟時流程(C2會議)。這是構(gòu)建公司人才的關(guān)鍵。世界各地的公司已居模仿通用電氣的做法，并根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整。
? 追求對人才的準(zhǔn)確了解。不僅通過正式的會議和評估流程達(dá)到目標(biāo)，而且必須持續(xù)進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)人必須通過全面觀察了解員工的天賦，不斷修正對他們的看法。
? 及時、有建設(shè)性的口頭和書面反饋，而且要貫穿整年。這也是通用電氣打破典型績效評估魔咒的方法。許多公司的績效評估沒能收到成效，甚至毫無成果，但通用電氣的績效評估效果驚人。
? 在每次評估會上將人和績效結(jié)合，還需了解其中的前因后果。
? 自我評估。每年，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須指出一兩個人成在的問題，并擬定行動方案幫他們改進(jìn)。
? 領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才將直接影響他們的晉升和薪酬。 ? 踐行通用電氣價值觀。只有踐行公司價值觀的領(lǐng)導(dǎo)才能獲得升職。
6. 領(lǐng)導(dǎo)者在面對新環(huán)境時，必須適應(yīng)大量不同的新事物，這種情況勢必將為他們提供許多成長機會。讓領(lǐng)導(dǎo)者離開原先的“舒適區(qū)”，有助于提升他們的辨識、判斷能力，而且這也是跟不同文化、背景的人建立關(guān)系的絕佳機會。這種經(jīng)驗既能增強領(lǐng)導(dǎo)者的既定能力，即完成更多同類工作的能力;也能提升其才能，即通過完成更高層次的工作，取得更大成就的能力。最后這種做法還有助于增強合作能力和跨界工作能力。
7. 寶潔將委派給領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)任務(wù)當(dāng)成建立“領(lǐng)導(dǎo)力基因”的關(guān)鍵。各種任務(wù)安排或促進(jìn)領(lǐng)
導(dǎo)者成長的歷練，可拓展領(lǐng)導(dǎo)有力的深度和廣度，培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)大型和復(fù)雜跨國公司的能力。每次指派的任務(wù)不僅只是對員工的獎勵或只為完成某項任務(wù)，而且也是領(lǐng)導(dǎo)人才學(xué)習(xí)的機會和能力的考驗，公司也可憑借這些基本素質(zhì)，如個性、判斷力、歷練的表現(xiàn)以及建立人際關(guān)系的能力篩選領(lǐng)導(dǎo)人才，讓他們承擔(dān)更大的責(zé)任，在業(yè)務(wù)需要和人才培養(yǎng)需要之間達(dá)成良好的平衡。
8. 安捷倫的人事總監(jiān)Jean Halloran說：“我們特別看重領(lǐng)導(dǎo)者有能力快速做出決策，能夠以透明的方式完成任務(wù)�！钡K利文建立了一套以他自己為中心的平行社會化系統(tǒng)，經(jīng)常在正常的評估程序以外進(jìn)行評估�！八矚g我們給他提供工具，并讓有想法的領(lǐng)導(dǎo)者來改變他的思維方式，”羅奇說，“但跟其它公司的CEO不同，他們僅依靠正常的人才評估系統(tǒng)，而蘇利文喜歡將人才評估融入日常對話中�！彼麖娬{(diào)對業(yè)務(wù)的檢查，會聆聽他人的建議，提出自己的問題，深思熟慮后再做出判斷�！澳惚仨殞嵉乜疾靻T工，”他說，“所以我經(jīng)常外出觀察他們，看員工如何跟客戶和同事打交道�？疾旆植�、跟下屬交流可以學(xué)到很多東西。因此，這樣的對話是一種持續(xù)過程。”實際上，蘇利文就像安捷倫的主教練。他為員工樹立了楷模，希望員工跟他一樣嚴(yán)謹(jǐn)、鍥而不舍地工作，他將自己的經(jīng)驗傳授給了下屬。蘇利文的社會化系統(tǒng)反映了他事必躬親的工作作風(fēng)，而且他覺得正式的評估程序有時候并不一定奏效。他說，這種正式程序往往不能深層次地評估績效。
“當(dāng)事人無法處理模棱兩可的問題，比如如何建立團隊，也不知道這種績效是否真能反映結(jié)果，”他說，“這么做很容易形成思維定式，如果某人幾年來績效一直不錯，但你真地覺得這個人有本事帶領(lǐng)組織更進(jìn)一步嗎?”雖然他并沒有說出來，但蘇利文其實是在培養(yǎng)一種親近感。在評估程序以外鼓勵員工同樣重要。蘇利文說：“讓人吃驚的是，即使身為高層，有時候也很難制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)容。只要讓我發(fā)現(xiàn)哪個組織不明白自己在做什么，我就會跟他們討論這個問題。他們有時候會害怕，試圖猜測正確的答案。有些答案他們并不知道，因為問題很復(fù)雜。有時候(多數(shù)情況下)他們只是需要一點點鼓勵：你要做的是最重要的三個問題，我們一起努力吧，不要擔(dān)心，這個問題留待下次見面時再討論�！�
9. 羅恩納希安是安捷倫最大的部門電子測量部的總裁，他說：“產(chǎn)品會被淘汰，唯一剩下的就是制度學(xué)習(xí)和員工在此過程中磨煉出來的技能和能力了。培養(yǎng)人才的機會往往在于確保他們有發(fā)展機會。如果沒有發(fā)展機會，那培養(yǎng)人才只能成為一句空話。那只能等著你的產(chǎn)品貶值，然后人才不斷流失，公司也將倒閉。因此，我們必須孜孜不倦地為人才提供發(fā)展機會。我經(jīng)常在組織中進(jìn)行非正式地探索，跟員工聊天，看公司能為他們提供什么機會。”
10. 高層領(lǐng)導(dǎo)人同時也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到自己的話語對他人的影響，從而知道何時緘默。換言之，他們必須意識到自己的行為會產(chǎn)生怎么樣的連帶效應(yīng)，應(yīng)從多角度看待問題。人類終究都有自己的盲點，通過培養(yǎng)自我意識和大局觀，領(lǐng)導(dǎo)者便能夠更好地理解他人。一個缺乏自我意識和內(nèi)心平衡的管理者將無法勝任評價、激勵和鼓舞個人及團隊的這項使命。
11. 早在10年或20年前，商業(yè)界幾乎無人愿意袒露其內(nèi)心的真實想法，以防對自己造成不利。但今天，大多數(shù)的企業(yè)文化在對待個人細(xì)節(jié)問題方面都開放了許多。人們在社交中袒露心聲，或在其它例如網(wǎng)站等場所交流想法。越來越多的人意識到，與其讓他們在別處獲得虛假信息，對我們妄加論斷，還不如坦誠以待，說出自己的真實困難與感受。
12. 問：我們公司并不重視領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)上，我能自我發(fā)展嗎?
你必須發(fā)展自己。雖然人才管理大師們非常重視對企業(yè)人才進(jìn)行培養(yǎng)，但他們也希人才能夠?qū)ψ约旱某砷L負(fù)責(zé)。事實上，不斷學(xué)習(xí)、增強自我能力也是領(lǐng)導(dǎo)力的一種重要體現(xiàn)。你可以注意向老板和同事請教，在工作內(nèi)外積極尋找增長才干的方法。主動申請項目，來拓寬自己的視野、鍛煉能力;找一位導(dǎo)師，幫助你發(fā)展走向成功的各種素養(yǎng);不要依賴于考核標(biāo)準(zhǔn)來決定自己該干什么，許多公司的考核標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致能力倒退，而非增長。你可以請教他人或者自己判斷該做什么，然后決定在技能、性格、人際關(guān)系和判斷力中比較欠缺的哪一方面，多多地讀書、上課、提問，把你現(xiàn)在的工作干得更出色，然后再申請更大的挑戰(zhàn)。你要清楚，每個人都必須成長，也都必須為自己的進(jìn)步負(fù)責(zé)，CEO也不例外。在這個快速發(fā)展和高競爭的社會，老總們也必須不斷充電才行。
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