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創(chuàng)業(yè)公司如何閃電擴(kuò)張
對(duì)于很多平臺(tái)業(yè)務(wù)，只有具有規(guī)模才有價(jià)值，只有接觸客戶才能擁有客戶，因此一旦確定了市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品的契合，就應(yīng)該不顧一切的擴(kuò)張，在擴(kuò)張中解決問題。
HBR：我們從基礎(chǔ)開始吧。什么是閃電擴(kuò)張(blitzscaling)?
霍夫曼：閃電擴(kuò)張就是當(dāng)你需要真正的快速增長(zhǎng)時(shí)你做的事情�？焖俳⒁患夜�，服務(wù)于巨大的市場(chǎng)，通常是全球市場(chǎng)，成為規(guī)模上的領(lǐng)跑者，這是門科學(xué)，也是門藝術(shù)。
這種創(chuàng)業(yè)具有極大的影響力。這些公司創(chuàng)造了許多未來的工作和行業(yè)。例如，亞馬遜本質(zhì)上是發(fā)明了電子商務(wù)。今天，它有超過15萬名員工，并為賣家和合作伙伴創(chuàng)造了無數(shù)工作。 Google徹底改變了我們?nèi)绾握业叫畔ⅰ谐^6萬名員工，并為其AdWords和AdSense合作伙伴創(chuàng)造了更多的工作。
HBR：為什么重點(diǎn)放在快速增長(zhǎng)?
霍夫曼：我們處于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。我說的并不只是互聯(lián)網(wǎng)。全球化是網(wǎng)絡(luò)的一種形式。它構(gòu)建了全球的運(yùn)輸、商業(yè)、支付和信息流的網(wǎng)絡(luò)。在這樣的環(huán)境中，你必須更快地移動(dòng)，因?yàn)槿蛉魏蔚胤降母?jìng)爭(zhēng)都可能會(huì)擊敗你。
軟件天然和閃電擴(kuò)張相關(guān)聯(lián)，由于軟件服務(wù)于任何大小的市場(chǎng)的邊際成本幾乎為零。軟件越對(duì)任何行業(yè)適用，擴(kuò)張速度就越快。加入AI機(jī)器學(xué)習(xí)，循環(huán)很更快。所以我們會(huì)看到更多的閃電擴(kuò)張。不只是多一點(diǎn)點(diǎn)，而是多非常多。
HBR：你如何找到“blitzscaling”這個(gè)術(shù)語的?
霍夫曼：它有一些有趣的關(guān)聯(lián)。我有些猶豫，因?yàn)楹苊黠@“閃電戰(zhàn)”和“第二次世界大戰(zhàn)”相關(guān)。但是，閃電戰(zhàn)這個(gè)詞非常形象，意思很接近。在閃電戰(zhàn)作為一種軍事手段出現(xiàn)之前，軍隊(duì)不會(huì)推進(jìn)超出他們的供應(yīng)線，這限制了他們的速度。
閃電戰(zhàn)的理論是，如果你只攜帶你的必需品，你可以非�？焖俚匾苿�(dòng)并且贏得勝利，讓敵人為之驚訝。一旦你到達(dá)距離目的地一半的時(shí)候，你必須決定是否回頭或繼續(xù)前行。一旦你決定向前走，你就置身全部了。你要么大贏要么大輸。
閃電擴(kuò)張采用類似的觀點(diǎn)。如果一家初創(chuàng)公司確定需要移動(dòng)的速度非�？�，那么它的風(fēng)險(xiǎn)要高于進(jìn)行正常擴(kuò)張的公司。這種速度對(duì)于進(jìn)攻和防守都是必要的。
進(jìn)攻上講，你的業(yè)務(wù)可能需要一定的規(guī)模才有價(jià)值。只有數(shù)百萬人加入我們的網(wǎng)絡(luò)，LinkedIn才有價(jià)值。像eBay這樣的交易市場(chǎng)一定要有買賣雙方的規(guī)模。像PayPal這樣的支付業(yè)務(wù)和像亞馬遜這樣的電子商務(wù)利潤(rùn)率很低，所以他們需要很大的交易量。
防守上講，你希望比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地?cái)U(kuò)張，因?yàn)槭紫冉佑|客戶才有可能擁有他們，而規(guī)模的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)導(dǎo)致你贏者通吃。在全球化的環(huán)境中，你可能并不一定了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底是誰。
HBR：規(guī)模這個(gè)概念而言，它有幾個(gè)不同的維度嗎?
霍夫曼：有三種不同的規(guī)模。人們一般關(guān)注其中兩個(gè)：增加你的收入和增加客戶群。當(dāng)然，如果你這兩個(gè)沒有搞對(duì)，那么其他的都不重要。但很少有企業(yè)可以在不擴(kuò)張組織規(guī)模的情況下實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)方面。組織的規(guī)模和執(zhí)行力決定公司是否能夠獲取客戶和收入。
我們可以根據(jù)數(shù)量級(jí)將規(guī)模分為一系列階段：“家庭規(guī)�！钡臉I(yè)務(wù)可以用個(gè)位數(shù)來度量員工;一個(gè)部落規(guī)模數(shù)十計(jì);一個(gè)村莊數(shù)以百計(jì);一個(gè)城市數(shù)以千計(jì);一個(gè)國家數(shù)以萬計(jì)。這些是估計(jì)，不是精確的指導(dǎo);一家公司在15人以下就像一個(gè)家庭，150人以下就像一個(gè)部落，以此類推。在每個(gè)層次上，你運(yùn)營公司各個(gè)職能的方式都大相徑庭：公司融資，招聘和選擇員工，營銷產(chǎn)品等等。
當(dāng)你進(jìn)行閃電擴(kuò)張的時(shí)候，你沒有規(guī)則可以依賴。你依靠的是直覺——我指的是一些幫助你做決策的框架，你一邊飛行一邊學(xué)習(xí)。組織規(guī)模更多的是關(guān)于公司的特點(diǎn)，而不是確切的員工總數(shù)——到達(dá)150名員工的時(shí)候并不會(huì)發(fā)生什么突變。你首先還是更應(yīng)該關(guān)注客戶服務(wù)和銷售。但即使如此，組織的其他部分還是需要閃電擴(kuò)張。
所以，自始至終，你需要把公司當(dāng)一個(gè)整體思考：如何分配你的人才以及如何擴(kuò)充?如何堅(jiān)持你的文化?你如何溝通?你的競(jìng)爭(zhēng)格局將如何變化?
HBR：初創(chuàng)公司什么時(shí)候開始閃電擴(kuò)張?
霍夫曼：在“家庭規(guī)�！鄙希阃ǔ�(huì)籌集資金，并確定產(chǎn)品或服務(wù)到底是什么。你有可能尚未推出產(chǎn)品。
在“部落規(guī)�！鄙希銊傞_始有一家真正的公司。在這個(gè)階段就開始閃電擴(kuò)張是相當(dāng)罕見的，除非你有一個(gè)火爆的產(chǎn)品，當(dāng)然也不是沒有過這樣的例子。
更典型地，你已推出了一些版本的產(chǎn)品或服務(wù)，并且你已在目標(biāo)市場(chǎng)上站住了。但是，你仍然不確定公司是否應(yīng)該開始啟動(dòng)大規(guī)模擴(kuò)張。一定程度的風(fēng)險(xiǎn)總是有的。你可能覺得此階段不進(jìn)行擴(kuò)張，因?yàn)槟悴淮_定產(chǎn)品是否已契合了市場(chǎng)�；蛘吣憧赡軙�(huì)決定無論如何要往前跑，因?yàn)槟阒滥惚仨氝@么做，由于我們剛才談到的進(jìn)攻和防守原因。
所以，閃電擴(kuò)張的過程通常是在介于部落和村莊這兩個(gè)階段之間開始的。那時(shí)，你已解決了產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性問題，你有了一些數(shù)據(jù)，知道競(jìng)爭(zhēng)格局是什么樣的。這時(shí)候閃電擴(kuò)張的邏輯變得非常清楚。
一旦你開始向自己和他人證明——有一個(gè)門類很有趣并且有很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，你會(huì)吸引各種各樣的競(jìng)爭(zhēng)。在低端，其他初創(chuàng)企業(yè)可能會(huì)推出自己的產(chǎn)品或服務(wù)版本，并試圖在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。在高端，成熟公司則試圖利用自己的資產(chǎn)來獲得部分或全部市場(chǎng)。
第一個(gè)發(fā)動(dòng)閃電擴(kuò)張的初創(chuàng)公司有兩大優(yōu)勢(shì)：專注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他競(jìng)爭(zhēng)的初創(chuàng)企業(yè)可能還沒有形成勢(shì)能(盡管他們也可能同樣的快速和專注)。典型的例子是Groupon，它跑到了這個(gè)中間階段，然后遭到了來自高端和低端的巨大的競(jìng)爭(zhēng)。它無法快速擴(kuò)張同時(shí)建立持久的產(chǎn)品，因此錯(cuò)失了一個(gè)潛在的重塑產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。
HBR：當(dāng)進(jìn)行閃電擴(kuò)張的時(shí)候，你會(huì)遇到什么組織問題?
霍夫曼：閃電擴(kuò)張?jiān)诠芾砩峡偸切实拖碌�，而且�?huì)很快燒掉很多資金。但是，為了擴(kuò)大規(guī)模，你必須愿意承擔(dān)這些低效率。這與大型組織的優(yōu)化截然相反。
例如，在招聘方面，你可能需要盡可能快地找到盡可能多的人，同時(shí)保證質(zhì)量和維護(hù)公司文化。你如何做到這一點(diǎn)?不同的公司使用不同的黑客手段。作為Uber閃電擴(kuò)張的縮影，經(jīng)理們會(huì)問每一位新入職的工程師，“你以前在工作中工作過的最好的三位工程師是誰?”然后他們給那些工程師發(fā)錄取信。沒有面試。沒有背景調(diào)查。只是一個(gè)錄取信。他們不得不快速擴(kuò)展工程團(tuán)隊(duì)，這是他們采用的手段。
我們?cè)赑ayPal也面臨過這個(gè)問題。2000年初，支付交易量以每天2%至5%的復(fù)利率增長(zhǎng)。就客戶服務(wù)而言，這種增長(zhǎng)使paypal處于深洞中。盡管我們只在Palo Alto的電話簿中列出了我們的聯(lián)系信息，但憤怒的客戶隨機(jī)追蹤了我們的主號(hào)碼和撥號(hào)分機(jī)。每天24小時(shí)，你可以隨時(shí)拿起一個(gè)電話，都可以和一個(gè)憤怒的客戶交談。所以我們拔掉了所有的座機(jī)，轉(zhuǎn)而使用我們的手機(jī)。但這不是一個(gè)解決方案。我們知道我們需要快速建立客戶服務(wù)能力。但這在硅谷很難做到。所以我們決定在奧馬哈擴(kuò)大規(guī)模。當(dāng)時(shí)這是第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間。
我們說服了內(nèi)布拉斯加州州長(zhǎng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)革命。他和市長(zhǎng)舉行了一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)，宣布PayPal將設(shè)立客戶服務(wù)辦公室，這引發(fā)了大量的求職者。連續(xù)四個(gè)周末，公司20%的人都飛出去面試他們。人們帶著簡(jiǎn)歷過來，我們把他們安排在一個(gè)房間里進(jìn)行集體面試。在六個(gè)星期內(nèi)，我們招募到了100名活躍的客服人員處理電子郵件�，F(xiàn)在，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司而言，利用電子郵件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)處理客戶服務(wù)已是一種經(jīng)典技術(shù)。而當(dāng)時(shí)，我們必須弄清楚如何以非�？斓乃俣忍幚砜蛻舴⻊�(wù)挑戰(zhàn)。沒有任何手冊(cè)來告訴我們?cè)撟鍪裁�。那時(shí)還沒有。
HBR：如果沒有規(guī)則，你們?cè)趺聪氤龇椒▉?
霍夫曼：有時(shí)，對(duì)正常規(guī)則的不了解反而讓你具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，如果我們了解了PayPal早期的惡意信用卡欺詐和退款，我不知道我們會(huì)相信這樣的服務(wù)可能會(huì)成功。我們沒有意識(shí)到損失可能是多么驚人。所有的銀行人員都知道這些規(guī)則——你必須首先防止欺詐。這阻止他們嘗試像PayPal這樣遠(yuǎn)程的東西。我們的無知使我們能夠快速建立一些東西，但是，我們必須在運(yùn)行中解決問題，因?yàn)槲覀円言诶讌^(qū)了。
大多數(shù)批評(píng)者認(rèn)為，我們?cè)?000年虧損了很多錢，由于客戶獲取的激勵(lì)政策。但事實(shí)并非如此。這個(gè)行業(yè)通過廣告獲取客戶的平均購買成本約為40美元。所以當(dāng)我們給客戶和客戶推薦的朋友各10美金的時(shí)候，我們把成本削減了一半。
為什么依賴直覺而不是規(guī)則?因?yàn)槟阏趯ふ乙粋�(gè)將你與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開的優(yōu)勢(shì)，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遵循傳統(tǒng)的智慧。這不是說沒有規(guī)則。不要讓任何人盜用你的錢。這是一個(gè)規(guī)則。但它并沒有給任何人帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
HBR：聽起來你依賴直覺的方式可以導(dǎo)致完全不同的組織結(jié)果。
是的。谷歌和微軟都是閃電擴(kuò)張的公司，但是兩者之間的差異之一是，谷歌希望保持非常的偏平，而微軟則建立了很多等級(jí)結(jié)構(gòu)。
在Google，你做為一個(gè)經(jīng)理，必須有8個(gè)直接的匯報(bào)，沒有上限。為了減少中間管理層級(jí)，有人可能有10個(gè)，15個(gè)，20個(gè)，甚至100個(gè)直接的匯報(bào)關(guān)系。從管理效率上講，一個(gè)人的匯報(bào)不要超過8個(gè)。 但是Google選擇了一個(gè)扁平的組織，犧牲了管理效率，以更好地關(guān)注技術(shù)開發(fā)。另一方面，微軟采用了更為經(jīng)典的分級(jí)的方法。
這讓我想起Google決定只雇用精英大學(xué)GPA非常高的人。作為直覺，這有明顯的副作用——有許多聰明的人不能被雇用。 但如果你的目標(biāo)是快速招聘大量的聰明通才，這是有道理的。
這造成了很多挫折�！拔也荒芄陀梦业呐笥�，他資格不符。但我知道他真的很好�！� 公司說：“是的，對(duì)不起。這是我們閃電擴(kuò)張采取的方式。我們需要一個(gè)簡(jiǎn)單的直覺方法，以便我們可以專注于真正重要的事情�！盙oogle決定僅從精英大學(xué)雇用的另一個(gè)好處是，當(dāng)公司擴(kuò)張的時(shí)候，有助于創(chuàng)建和維護(hù)一個(gè)連續(xù)的文化。
HBR：為什么文化對(duì)閃電擴(kuò)張如此重要 ?
霍夫曼：因?yàn)槟惝?dāng)你快速擴(kuò)張一個(gè)組織的時(shí)候，你必須使人們?cè)谝粋�(gè)水平上或點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的基礎(chǔ)上彼此負(fù)責(zé)，而不僅僅是通過等級(jí)結(jié)構(gòu)在垂直和自上而下的維度上。
HBR：從村莊規(guī)模到城市規(guī)模，有什么其他直覺是非常重要的呢?
霍夫曼：各個(gè)層級(jí)的專業(yè)化變得越發(fā)重要。例如，你需要了解如何運(yùn)行一個(gè)大型工程部門，以及如何在營銷中花費(fèi)大量資金。你需要使用儀表板、分析參數(shù)和指標(biāo)幫助你了解客戶和市場(chǎng)。
此外，你也從單線程組織轉(zhuǎn)向多線程組織，允許公司同事不只專注于一件事情。當(dāng)你在一個(gè)部落的時(shí)候，每個(gè)人都集中到一個(gè)優(yōu)先級(jí)的事情上。在一個(gè)村子里，你可能會(huì)開始關(guān)注你要擴(kuò)張的事情。你也開始考慮其他的實(shí)驗(yàn)，例如構(gòu)建開發(fā)人員工具，或嘗試營銷或其他付費(fèi)獲客。你可能會(huì)添加新的業(yè)務(wù)功能，例如增加企業(yè)發(fā)展部來考慮收購。所有這一切，都是為了實(shí)現(xiàn)公司成功的宏偉目標(biāo)，但隨著你從村莊轉(zhuǎn)移到城市，職能開始有所區(qū)別;你真的是多線程了。
“城市規(guī)�！钡墓就ǔＳ胁恢挂粋�(gè)主要產(chǎn)品。他們可能有一個(gè)中央收入來源，例如Google的AdWords或微軟的Office，但有幾種不同的產(chǎn)品。他們建立了一種可以確定產(chǎn)品之間如何相互關(guān)聯(lián)的架構(gòu)。并且每個(gè)產(chǎn)品也可以是多線程的。
大多數(shù)硅谷公司在從村莊遷移到城市規(guī)模的時(shí)候走向全球市場(chǎng)，但有些則是第一天開始就是全球化的公司。在LinkedIn發(fā)布的時(shí)候，我們的下拉列表上就有15個(gè)國家。到了第二天，我們就收到來自國家不在名單上的人的電子郵件。對(duì)我來說這是一個(gè)有趣的地理課，因?yàn)槲也恢婪_群島(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：丹麥王國的一個(gè)海外自治領(lǐng)地)是一個(gè)國家，直到我們收到投訴。所以我去讀了一點(diǎn)歷史，然后把它添加到了列表里面。
HBR：不同實(shí)力的公司是不是使用不同的劇本?
霍夫曼：是的。例如，Google同時(shí)開發(fā)了兩個(gè)設(shè)備操作系統(tǒng)：Android和Chrome。當(dāng)Google收購了Andy Rubin和他的創(chuàng)業(yè)公司Android Inc.時(shí)，Andy被當(dāng)做是Google內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)家專注于這次實(shí)驗(yàn)，并對(duì)Larry Page(創(chuàng)業(yè)家&i黑馬注：谷歌創(chuàng)始人拉里佩奇)負(fù)責(zé)。從Google的企業(yè)資源的角度來看，只要項(xiàng)目能成，Andy需要什么都會(huì)得到保證。
Andy希望Android保持連貫和專注。例如，只有Android員工的徽章才能授予對(duì)Android辦公室的訪問權(quán)限;一般的Google員工無法進(jìn)入。Android團(tuán)隊(duì)開發(fā)的軟件不通過Google的標(biāo)準(zhǔn)代碼審查流程。Andy還希望能夠與不同的移動(dòng)運(yùn)營商達(dá)成不同的交易，無論什么代價(jià)只要能讓他的項(xiàng)目起飛——無需公司再確認(rèn)。
在一個(gè)完全不同的計(jì)劃中，Chrome是以C ++開發(fā)的(Android是由Java開發(fā)的)，專注于筆記本電腦和瀏覽器，而不是手機(jī)。 其實(shí)Google也可采取不同的方式處理這種情況，將Android和Chrome捆綁到一個(gè)項(xiàng)目中，更協(xié)同一致地進(jìn)攻設(shè)備操作系統(tǒng)的機(jī)會(huì)。但是，它選擇了多線程，雇用了這個(gè)項(xiàng)目的最佳人選，給他工具完成工作，讓他運(yùn)行一個(gè)完全獨(dú)立的項(xiàng)目，并開發(fā)自己的劇本。
HBR：我聽到你問的有一個(gè)問題是，你能忽略什么?或許，這個(gè)問題的另一面是：在每一個(gè)階段，什么是最重要的問題?
霍夫曼：對(duì)于初創(chuàng)公司，我經(jīng)常使用的比喻之一是，你把自己從懸崖上扔下來，在下降的過程組裝你的飛機(jī)。如果您在正確的時(shí)間沒有解決正確的問題，游戲就結(jié)束了。死亡率取決于你的專注程度。
當(dāng)你進(jìn)行閃電擴(kuò)張時(shí)，一大堆東西不可避免地出問題，你不可能一下子解決所有問題。你必須分類。你要修復(fù)投資者關(guān)心的問題，這樣可以拿到更多的錢。資本提供的支持意味著你在空中有更長(zhǎng)的時(shí)間把事情做對(duì)。你不可能讓你的飛機(jī)在你獲得第一次資本甚至第二次資本支持后就可以飛行。管理的一般原則是，如果你有團(tuán)隊(duì)問題，你應(yīng)該馬上修復(fù)他們。但是，在閃電擴(kuò)張中，你一直在增加這些挑戰(zhàn)。你的移動(dòng)如此之快，今天的問題不會(huì)和明天一樣。各種操作總是貼在一起，用牛皮膠帶纏纏補(bǔ)補(bǔ)。所以，即使團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，你也要忽略。
例如，你的工程師可能不滿意。你會(huì)想，我們應(yīng)該建立開發(fā)工具來幫助他們更有成效嗎?我們應(yīng)該分配一堆我們的工程師來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)嗎?但是你知道團(tuán)隊(duì)的規(guī)模會(huì)繼續(xù)發(fā)生根本變化，你今天創(chuàng)建的任何工具都將被淘汰。所以，你不要試圖解決這個(gè)問題，即使你知道忽略它會(huì)使組織不快樂，讓人們會(huì)感到沮喪。在非閃電擴(kuò)張情況下，這些問題可能是首要任務(wù)，但是當(dāng)你進(jìn)行閃電擴(kuò)張時(shí)，有時(shí)你必須讓它們?nèi)紵�。記住，即使你解決了這個(gè)問題，它很有可能只是在很短的時(shí)間內(nèi)貌似被解決了。
HBR：你能告訴人們你為什么做出某些決定的原因從而緩解他們的痛苦嗎?
霍夫曼：是的，但是只能有限的程度上。真正保持大家在一起的是信念，即你們正在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)槟銈冋趧?chuàng)造一些偉大的東西，而且你將成為成功的一部分。
我近距離看到的幾乎每個(gè)閃電擴(kuò)張的公司內(nèi)部都有很多不快樂�！芭�，我的上帝，真是混亂，這個(gè)地方是一團(tuán)糟”。而讓這些公司在一起的東西 — 無論是PayPal，Google，eBay， LinkedIn或Twitter — 是對(duì)于正在發(fā)生的事情的興奮，對(duì)于偉大的未來愿景的興奮。
因?yàn)槲沂且粋�(gè)做偉大事情的團(tuán)隊(duì)的一分子，我會(huì)努力解決我的不快樂。當(dāng)然，我想要一個(gè)更邊界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望組織運(yùn)行更順利。但是，我愿意犧牲這些，因?yàn)橥纯嗍侵档玫摹?/p>
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