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創業公司如何閃電擴張
對于很多平臺業務，只有具有規模才有價值，只有接觸客戶才能擁有客戶，因此一旦確定了市場機會和產品的契合，就應該不顧一切的擴張，在擴張中解決問題。
HBR：我們從基礎開始吧。什么是閃電擴張(blitzscaling)?
霍夫曼：閃電擴張就是當你需要真正的快速增長時你做的事情�？焖俳⒁患夜�，服務于巨大的市場，通常是全球市場，成為規模上的領跑者，這是門科學，也是門藝術。
這種創業具有極大的影響力。這些公司創造了許多未來的工作和行業。例如，亞馬遜本質上是發明了電子商務。今天，它有超過15萬名員工，并為賣家和合作伙伴創造了無數工作。 Google徹底改變了我們如何找到信息——它有超過6萬名員工，并為其AdWords和AdSense合作伙伴創造了更多的工作。
HBR：為什么重點放在快速增長?
霍夫曼：我們處于網絡時代。我說的并不只是互聯網。全球化是網絡的一種形式。它構建了全球的運輸、商業、支付和信息流的網絡。在這樣的環境中，你必須更快地移動，因為全球任何地方的競爭都可能會擊敗你。
軟件天然和閃電擴張相關聯，由于軟件服務于任何大小的市場的邊際成本幾乎為零。軟件越對任何行業適用，擴張速度就越快。加入AI機器學習，循環很更快。所以我們會看到更多的閃電擴張。不只是多一點點，而是多非常多。
HBR：你如何找到“blitzscaling”這個術語的?
霍夫曼：它有一些有趣的關聯。我有些猶豫，因為很明顯“閃電戰”和“第二次世界大戰”相關。但是，閃電戰這個詞非常形象，意思很接近。在閃電戰作為一種軍事手段出現之前，軍隊不會推進超出他們的供應線，這限制了他們的速度。
閃電戰的理論是，如果你只攜帶你的必需品，你可以非常快速地移動并且贏得勝利，讓敵人為之驚訝。一旦你到達距離目的地一半的時候，你必須決定是否回頭或繼續前行。一旦你決定向前走，你就置身全部了。你要么大贏要么大輸。
閃電擴張采用類似的觀點。如果一家初創公司確定需要移動的速度非�？欤敲此娘L險要高于進行正常擴張的公司。這種速度對于進攻和防守都是必要的。
進攻上講，你的業務可能需要一定的規模才有價值。只有數百萬人加入我們的網絡，LinkedIn才有價值。像eBay這樣的交易市場一定要有買賣雙方的規模。像PayPal這樣的支付業務和像亞馬遜這樣的電子商務利潤率很低，所以他們需要很大的交易量。
防守上講，你希望比競爭對手更快地擴張，因為首先接觸客戶才有可能擁有他們，而規模的優勢可能會導致你贏者通吃。在全球化的環境中，你可能并不一定了解競爭對手到底是誰。
HBR：規模這個概念而言，它有幾個不同的維度嗎?
霍夫曼：有三種不同的規模。人們一般關注其中兩個：增加你的收入和增加客戶群。當然，如果你這兩個沒有搞對，那么其他的都不重要。但很少有企業可以在不擴張組織規模的情況下實現這兩個方面。組織的規模和執行力決定公司是否能夠獲取客戶和收入。
我們可以根據數量級將規模分為一系列階段：“家庭規�！钡臉I務可以用個位數來度量員工;一個部落規模數十計;一個村莊數以百計;一個城市數以千計;一個國家數以萬計。這些是估計，不是精確的指導;一家公司在15人以下就像一個家庭，150人以下就像一個部落，以此類推。在每個層次上，你運營公司各個職能的方式都大相徑庭：公司融資，招聘和選擇員工，營銷產品等等。
當你進行閃電擴張的時候，你沒有規則可以依賴。你依靠的是直覺——我指的是一些幫助你做決策的框架，你一邊飛行一邊學習。組織規模更多的是關于公司的特點，而不是確切的員工總數——到達150名員工的時候并不會發生什么突變。你首先還是更應該關注客戶服務和銷售。但即使如此，組織的其他部分還是需要閃電擴張。
所以，自始至終，你需要把公司當一個整體思考：如何分配你的人才以及如何擴充?如何堅持你的文化?你如何溝通?你的競爭格局將如何變化?
HBR：初創公司什么時候開始閃電擴張?
霍夫曼：在“家庭規�！鄙�，你通常會籌集資金，并確定產品或服務到底是什么。你有可能尚未推出產品。
在“部落規�！鄙�，你剛開始有一家真正的公司。在這個階段就開始閃電擴張是相當罕見的，除非你有一個火爆的產品，當然也不是沒有過這樣的例子。
更典型地，你已推出了一些版本的產品或服務，并且你已在目標市場上站住了。但是，你仍然不確定公司是否應該開始啟動大規模擴張。一定程度的風險總是有的。你可能覺得此階段不進行擴張，因為你不確定產品是否已契合了市場�；蛘吣憧赡軙䴖Q定無論如何要往前跑，因為你知道你必須這么做，由于我們剛才談到的進攻和防守原因。
所以，閃電擴張的過程通常是在介于部落和村莊這兩個階段之間開始的。那時，你已解決了產品的市場適應性問題，你有了一些數據，知道競爭格局是什么樣的。這時候閃電擴張的邏輯變得非常清楚。
一旦你開始向自己和他人證明——有一個門類很有趣并且有很大的市場機會，你會吸引各種各樣的競爭。在低端，其他初創企業可能會推出自己的產品或服務版本，并試圖在市場上實現規�；�。在高端，成熟公司則試圖利用自己的資產來獲得部分或全部市場。
第一個發動閃電擴張的初創公司有兩大優勢：專注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他競爭的初創企業可能還沒有形成勢能(盡管他們也可能同樣的快速和專注)。典型的例子是Groupon，它跑到了這個中間階段，然后遭到了來自高端和低端的巨大的競爭。它無法快速擴張同時建立持久的產品，因此錯失了一個潛在的重塑產業的機會。
HBR：當進行閃電擴張的時候，你會遇到什么組織問題?
霍夫曼：閃電擴張在管理上總是效率低下的，而且會很快燒掉很多資金。但是，為了擴大規模，你必須愿意承擔這些低效率。這與大型組織的優化截然相反。
例如，在招聘方面，你可能需要盡可能快地找到盡可能多的人，同時保證質量和維護公司文化。你如何做到這一點?不同的公司使用不同的黑客手段。作為Uber閃電擴張的縮影，經理們會問每一位新入職的工程師，“你以前在工作中工作過的最好的三位工程師是誰?”然后他們給那些工程師發錄取信。沒有面試。沒有背景調查。只是一個錄取信。他們不得不快速擴展工程團隊，這是他們采用的手段。
我們在PayPal也面臨過這個問題。2000年初，支付交易量以每天2%至5%的復利率增長。就客戶服務而言，這種增長使paypal處于深洞中。盡管我們只在Palo Alto的電話簿中列出了我們的聯系信息，但憤怒的客戶隨機追蹤了我們的主號碼和撥號分機。每天24小時，你可以隨時拿起一個電話，都可以和一個憤怒的客戶交談。所以我們拔掉了所有的座機，轉而使用我們的手機。但這不是一個解決方案。我們知道我們需要快速建立客戶服務能力。但這在硅谷很難做到。所以我們決定在奧馬哈擴大規模。當時這是第一次互聯網泡沫期間。
我們說服了內布拉斯加州州長擁抱互聯網革命。他和市長舉行了一個新聞發布會，宣布PayPal將設立客戶服務辦公室，這引發了大量的求職者。連續四個周末，公司20%的人都飛出去面試他們。人們帶著簡歷過來，我們把他們安排在一個房間里進行集體面試。在六個星期內，我們招募到了100名活躍的客服人員處理電子郵件�，F在，對互聯網公司而言，利用電子郵件和網絡服務處理客戶服務已是一種經典技術。而當時，我們必須弄清楚如何以非�？斓乃俣忍幚砜蛻舴⻊仗魬�。沒有任何手冊來告訴我們該做什么。那時還沒有。
HBR：如果沒有規則，你們怎么想出方法來?
霍夫曼：有時，對正常規則的不了解反而讓你具備競爭優勢。例如，如果我們了解了PayPal早期的惡意信用卡欺詐和退款，我不知道我們會相信這樣的服務可能會成功。我們沒有意識到損失可能是多么驚人。所有的銀行人員都知道這些規則——你必須首先防止欺詐。這阻止他們嘗試像PayPal這樣遠程的東西。我們的無知使我們能夠快速建立一些東西，但是，我們必須在運行中解決問題，因為我們已在雷區了。
大多數批評者認為，我們在2000年虧損了很多錢，由于客戶獲取的激勵政策。但事實并非如此。這個行業通過廣告獲取客戶的平均購買成本約為40美元。所以當我們給客戶和客戶推薦的朋友各10美金的時候，我們把成本削減了一半。
為什么依賴直覺而不是規則?因為你正在尋找一個將你與其他競爭對手區分開的優勢，而你的競爭對手遵循傳統的智慧。這不是說沒有規則。不要讓任何人盜用你的錢。這是一個規則。但它并沒有給任何人帶來競爭優勢。
HBR：聽起來你依賴直覺的方式可以導致完全不同的組織結果。
是的。谷歌和微軟都是閃電擴張的公司，但是兩者之間的差異之一是，谷歌希望保持非常的偏平，而微軟則建立了很多等級結構。
在Google，你做為一個經理，必須有8個直接的匯報，沒有上限。為了減少中間管理層級，有人可能有10個，15個，20個，甚至100個直接的匯報關系。從管理效率上講，一個人的匯報不要超過8個。 但是Google選擇了一個扁平的組織，犧牲了管理效率，以更好地關注技術開發。另一方面，微軟采用了更為經典的分級的方法。
這讓我想起Google決定只雇用精英大學GPA非常高的人。作為直覺，這有明顯的副作用——有許多聰明的人不能被雇用。 但如果你的目標是快速招聘大量的聰明通才，這是有道理的。
這造成了很多挫折。“我不能雇用我的朋友，他資格不符。但我知道他真的很好�！� 公司說：“是的，對不起。這是我們閃電擴張采取的方式。我們需要一個簡單的直覺方法，以便我們可以專注于真正重要的事情�！盙oogle決定僅從精英大學雇用的另一個好處是，當公司擴張的時候，有助于創建和維護一個連續的文化。
HBR：為什么文化對閃電擴張如此重要 ?
霍夫曼：因為你當你快速擴張一個組織的時候，你必須使人們在一個水平上或點對點的基礎上彼此負責，而不僅僅是通過等級結構在垂直和自上而下的維度上。
HBR：從村莊規模到城市規模，有什么其他直覺是非常重要的呢?
霍夫曼：各個層級的專業化變得越發重要。例如，你需要了解如何運行一個大型工程部門，以及如何在營銷中花費大量資金。你需要使用儀表板、分析參數和指標幫助你了解客戶和市場。
此外，你也從單線程組織轉向多線程組織，允許公司同事不只專注于一件事情。當你在一個部落的時候，每個人都集中到一個優先級的事情上。在一個村子里，你可能會開始關注你要擴張的事情。你也開始考慮其他的實驗，例如構建開發人員工具，或嘗試營銷或其他付費獲客。你可能會添加新的業務功能，例如增加企業發展部來考慮收購。所有這一切，都是為了實現公司成功的宏偉目標，但隨著你從村莊轉移到城市，職能開始有所區別;你真的是多線程了。
“城市規�！钡墓就ǔＳ胁恢挂粋�主要產品。他們可能有一個中央收入來源，例如Google的AdWords或微軟的Office，但有幾種不同的產品。他們建立了一種可以確定產品之間如何相互關聯的架構。并且每個產品也可以是多線程的。
大多數硅谷公司在從村莊遷移到城市規模的時候走向全球市場，但有些則是第一天開始就是全球化的公司。在LinkedIn發布的時候，我們的下拉列表上就有15個國家。到了第二天，我們就收到來自國家不在名單上的人的電子郵件。對我來說這是一個有趣的地理課，因為我不知道法羅群島(創業家&i黑馬注：丹麥王國的一個海外自治領地)是一個國家，直到我們收到投訴。所以我去讀了一點歷史，然后把它添加到了列表里面。
HBR：不同實力的公司是不是使用不同的劇本?
霍夫曼：是的。例如，Google同時開發了兩個設備操作系統：Android和Chrome。當Google收購了Andy Rubin和他的創業公司Android Inc.時，Andy被當做是Google內部的創業家專注于這次實驗，并對Larry Page(創業家&i黑馬注：谷歌創始人拉里佩奇)負責。從Google的企業資源的角度來看，只要項目能成，Andy需要什么都會得到保證。
Andy希望Android保持連貫和專注。例如，只有Android員工的徽章才能授予對Android辦公室的訪問權限;一般的Google員工無法進入。Android團隊開發的軟件不通過Google的標準代碼審查流程。Andy還希望能夠與不同的移動運營商達成不同的交易，無論什么代價只要能讓他的項目起飛——無需公司再確認。
在一個完全不同的計劃中，Chrome是以C ++開發的(Android是由Java開發的)，專注于筆記本電腦和瀏覽器，而不是手機。 其實Google也可采取不同的方式處理這種情況，將Android和Chrome捆綁到一個項目中，更協同一致地進攻設備操作系統的機會。但是，它選擇了多線程，雇用了這個項目的最佳人選，給他工具完成工作，讓他運行一個完全獨立的項目，并開發自己的劇本。
HBR：我聽到你問的有一個問題是，你能忽略什么?或許，這個問題的另一面是：在每一個階段，什么是最重要的問題?
霍夫曼：對于初創公司，我經常使用的比喻之一是，你把自己從懸崖上扔下來，在下降的過程組裝你的飛機。如果您在正確的時間沒有解決正確的問題，游戲就結束了。死亡率取決于你的專注程度。
當你進行閃電擴張時，一大堆東西不可避免地出問題，你不可能一下子解決所有問題。你必須分類。你要修復投資者關心的問題，這樣可以拿到更多的錢。資本提供的支持意味著你在空中有更長的時間把事情做對。你不可能讓你的飛機在你獲得第一次資本甚至第二次資本支持后就可以飛行。管理的一般原則是，如果你有團隊問題，你應該馬上修復他們。但是，在閃電擴張中，你一直在增加這些挑戰。你的移動如此之快，今天的問題不會和明天一樣。各種操作總是貼在一起，用牛皮膠帶纏纏補補。所以，即使團隊一段時間不能正常運轉，你也要忽略。
例如，你的工程師可能不滿意。你會想，我們應該建立開發工具來幫助他們更有成效嗎?我們應該分配一堆我們的工程師來實現這一點嗎?但是你知道團隊的規模會繼續發生根本變化，你今天創建的任何工具都將被淘汰。所以，你不要試圖解決這個問題，即使你知道忽略它會使組織不快樂，讓人們會感到沮喪。在非閃電擴張情況下，這些問題可能是首要任務，但是當你進行閃電擴張時，有時你必須讓它們燃燒。記住，即使你解決了這個問題，它很有可能只是在很短的時間內貌似被解決了。
HBR：你能告訴人們你為什么做出某些決定的原因從而緩解他們的痛苦嗎?
霍夫曼：是的，但是只能有限的程度上。真正保持大家在一起的是信念，即你們正在高速運轉，因為你們正在創造一些偉大的東西，而且你將成為成功的一部分。
我近距離看到的幾乎每個閃電擴張的公司內部都有很多不快樂�！芭叮业纳系�，真是混亂，這個地方是一團糟”。而讓這些公司在一起的東西 — 無論是PayPal，Google，eBay， LinkedIn或Twitter — 是對于正在發生的事情的興奮，對于偉大的未來愿景的興奮。
因為我是一個做偉大事情的團隊的一分子，我會努力解決我的不快樂。當然，我想要一個更邊界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望組織運行更順利。但是，我愿意犧牲這些，因為痛苦是值得的。
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