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創業的不變邏輯是什么
有關創業的不變邏輯，創業者知道是什么?下面就是小編收集的相關資訊，歡迎大家閱讀與了解。
問題的起點
從0到1，從來都不是件容易的事。對于創立一個企業而言，狹義的“1”是遠遠不夠的：一項發明是不夠的，還需要變成產品;第一桶金是不夠的，還需要變成可持續的生意;甚至于，一項穩定的業務也仍是不夠的，還需要業務的快速成長，更需要有不斷的新業務發展起來……創業和創新，是持續的挑戰，是不變的難題。但是在今日的市場情境下，還需要考慮一些“依附于根本層面上的截然不同的東西”。
就管理學意義而言，創業者，簡單來說就是開創了全新企業、創造了全新價值的企業家。而企業家，按照法國經濟學家薩伊的經典定義，是能夠將資源從生產力和產出較低的領域轉移到生產力和產出較高的領域的人。德魯克以麥當勞為例重新定義了企業家：未必發明了全新的東西，能夠研究顧客所注重的價值，能夠將產品標準化，設計制作流程和工具，并基于工作分析設定標準，根據標準分類人員，從而大幅提高資源的產出效率，也開創了新的市場和新的客戶群。
從這個意義上來說，創業家，就是能夠聚集足夠的資源，用全新的方法，將技術信息化系統化，將工序系統化，從而創造客戶、創造價值的人。創業者是冒險者，但他們會充分計算是否值得，并且有能力發現機會并創造新的方法來利用這些機會。這樣的品質和素質，并不是普通人能夠擁有的。
出生于1847年的托馬斯?愛迪生可以說是現代商業史上最偉大的創業家、創新者。雖然多數時候都被稱為偉大的發明家，但是他福澤今日的成就遠不止于燈光、熱能、電力、音樂、電影，以及1000多項的專利。早在1920年，愛迪生的商業帝國市值已經高達216億美元。通用電氣(GE)的前身是“愛迪生通用電氣公司”，這家一度被認為是全球最偉大企業的公司，只是愛迪生龐大商業遺產的一部分而已。
愛迪生的成功故事，有幾個顯著的特點：能夠不斷尋獲支持事業發展的資源;能夠把握方向，抓住機會，拓展事業;堅守原則，有自己的獨特的方法。
但即使是愛迪生這樣的天才，也不得不痛苦地一再放棄自己一手創立的公司的控制權。德魯克認為他雖然是一個開創了從“發明”到“研究”的系統模式的偉大發明家和創新者，但是在“管理”上是有所欠缺的。而GE之所以成為一家偉大的公司，更多的是因為它經受了無數市場風浪的洗禮，而非有一位天才的創建者。
其實，今天看來很偉大的公司大都有很卑微的起點，3M一開始并不成功，迪斯尼早期的電影不怎么受歡迎，波音曾經必須賣家具才能支持飛機制造……但其日后的成功都來自于那些他們還是年輕企業家時遇到的挑戰和挫敗。這些企業所經歷和收獲的，今天依然有著非凡的意義，啟迪著后來者。
開創偉業，有其特定的邏輯，但是創業的成功或失敗，都發生在特定的情境之中。唯有知道我們面對的是什么，才可能尋得合適的成長之道。否則所有的分析和結論都只是空中樓閣而已。
情境的變化
德魯克最喜歡問的一個問題是“我們的世界正在發生怎樣的變化?”雖然沒有人能準確地預言未來，但是如果能看見當下的變化，那么我們就能提出問題：這種變化會產生什么影響?意義是什么?該如何應對?從而找到支點，找到方向，迎接成功。
今天，我們的世界在發生了什么變化?不變的邏輯是什么?新的情境，新的挑戰又是什么?回顧幾代中國公司的創業特征，可以多少看到一些可資借鑒的智慧。
1984年被稱為中國的“公司元年”，許多顯赫至今的優秀企業都是那一年創辦的，比如聯想、海爾、萬科等。另外還有一些中道坎坷，卻也影響深遠的企業，比如健力寶、巨人、容聲等。
萬科董事長王石曾經概括老一代民營企業的七大特征：企業的初期規模很小;短期內急速膨脹;創業資金很少或沒有;毛利率較高，總是找到一個利潤空間較大的行業鉆進去;初期的發展戰略不清晰;創業者沒有受過現代企業管理的訓練;創業家的權威作用毋庸置疑。
90年代末，中國又興起了新一輪的創業浪潮，其中最重要的年份是1997年和1999年。前一年，網易、搜狐、新浪創立;后一年，BAT創立，同年創立的還有攜程和當當。一個戲劇性的細節是，阿里和騰訊的注冊資金都是50萬，著名財經作家吳曉波曾不無戲謔地寫到“1999年，我也有50萬”。
如果把新興網絡企業看作中國第二代創業的話，它們的特征主要有：起始規模不大，但是形象很高大上;有著顯著的新技術新經濟時代背景;可以獲得風險投資;有很長一段時間的虧損(燒錢)史;有一定的戰略愿景，但是盈利模式并不清晰，積極追求上市變現;創業者多為技術背景，有相當的實踐經驗;創業家的領袖魅力奪人眼目。
一批新近創立的優秀公司，如小米、優酷土豆、陌陌、京東、YY、嘀嘀出行，以及騰訊內部孵化的微信等，則有著一些不太一樣的特征：初始規模并不太小，技術性較強;短期內快速成功;比較容易獲得資金支持;虧損(燒錢)成為常態;有明確的戰略愿景(否則拿不到投資)，有盈利的規劃，變現途徑多元化;創業者多半受過較好的商業管理訓練，具備深厚的實踐經驗;優秀的團隊和知識員工非常重要。
縱向來看，今天的創業者，雖然不再需要過多糾結于產權歸屬、意識形態的問題，但是需要面對的難題卻一點也沒少。從改革開放之初到今天，市場發生了很多變化，最重要的可能就是競爭變得異常的激烈，其次是科技的影響變得無處不在。
競爭方面，1984年的萬科，可以找到許多高成長性的市場空間，可以快速積累成長的基礎，贏得穩固的市場地位。但是今天可供創業者騰挪跳躍的利基市場則并不多，動輒可能引來巨頭的圍剿。比如一度風生水起的考拉班車，在滴滴入局之后很快被收購了。
另外，新技術的發展越來越快，信息網絡從互聯網發展到了移動互聯網，進而引發了社群效應的快速膨脹;物聯網絡從程序化發展到了智能化，帶來了工業生產的新革命;家居網絡從控制式發展到了智能式，新的社會生活方式正在悄悄變化;能源網絡從集中式發展到了分布式，將要極大程度上改變社會經濟的運作模式……受此影響，新的商業模式層出不窮，社群經濟、共享經濟、分布式經濟(如C2C、C2B等)等新興的打法正在沖擊著傳統經濟版圖。
總結正在發生的新變化，以下幾點可能是值得思考的：
變革步伐加快。企業很難適應新的市場變化速度;產業領先者的更替很快;所謂的競爭優勢消失得很快;不止企業，連行業也在被顛覆。
去規�；�。放松管制的政策變化和新技術的快速發展，顯著降低了各類產業的進入門檻，長期存在的壟斷局面被打破。
網絡化生存。企業必須融入“價值網”和“生態系統”，并且在其中貢獻自己獨有的價值;企業的競爭優勢不再依賴于產品的市場能力，而是變成產品的協同能力;合作、聯盟不斷增多;垂直一體化程度降低，中間過程減少;
數字化壓力。所有的物品，包括人都在不斷地數字化，這給知識生產型企業帶來了威脅，因為這個時代的消費者“期待免費”。生產的邊際成本降低，給高利潤的維持帶來了挑戰。
主動權轉移。市場的主動權從生產商轉移到了消費者。因為消費者開始擁有與企業同等的信息優勢，不會再因為不對稱的信息而“被迫忠誠”。
戰略的生命周期縮短。一個企業和行業可以比以往更容易地快速發展，因為這個時代的投資充裕、機會良多，還有專業的代工支持。但是企業和行業發展得越快，其商業模式就會越早到達極限。這意味著，衰退也會來得非常陡峭。
普遍性低成本帶來的挑戰。通訊的快速發展和通訊成本的快速下降，讓產業和企業不得不面對許多善于利用超低成本優勢的競爭對手。資源的配置和市場的整合，已經成為全球同步的功課。
開創事業的要點
面對競爭激烈、快速變化的市場，創業者有太多需要關注的問題，但是真正緊要的問題其實并沒有那么多。
顛覆創新理論的提出者克里斯坦森在詳盡分析論證了企業成功和成長的業務結構及初始條件之后總結了需要注意的九個要點：
◎建立能夠低價盈利的成本結構，并將其推向高端市場;
◎選擇破壞性定位，讓競爭對手寧愿退避三舍，不愿背水一戰;
◎從零消費群(非用戶)起家，讓他們滿足于最簡單的產品;
◎將目標放在客戶需要完成的任務上;
◎永遠向未來的財富增長點(而非過去的財富增長點)行進;
◎安排正確的人選(經受過實踐和失敗洗禮的管理者)到合適的工作崗位;
◎為團隊配備能夠促進成長的流程和組織價值觀;
◎保持彈性，執行隨時可能出現的可行策略;
◎創業初期選擇有助于成長的資金。
全部做到這些并不容易，企業也很難一開始就照顧到那么多的問題。歸結起來，這些要點其實就是三個方面：資源、方向、原則。這也是愛迪生成功創業的三大特征所在。
資源：爭取源源不斷的穩定支持
傳統的經營理念是要盡快盈利，今天流行的經營理念則是要快速成長。二者其實并不矛盾，因為均指向同一個問題——爭取源源不斷的資源來支持自己的事業。
老一代的企業家主要是依靠自身積累來實現資源的獲取，但是那個高毛利的好時光已經一去不復返了，今天新興企業，更多的是依靠資本的力量來發展，天使、風投、上市，成了企業家最為關心的問題。
今天許多企業在虧損狀態下持續高速發展。最著名的就是亞馬遜，幾乎是刻意而為之地保持虧損達十年之久，并不勉強追求利潤，而是更加注重產業生態圈的布局。
由此可見，對于企業來說，盈利并不是最重要的問題，重點是可以獲得足夠的資源支持。為此，應該利用一切合理可行的方式，積攢足夠的資源啟動創業，而后聚合適宜的資源支持事業。有爹可拼的不妨一拼，沒爹可拼的必得努力掌握一門能爭得資源的能力。
愛迪生的傳奇故事的初始階段，有一個不起眼的小插曲：15歲的時候，愛迪生將一個3歲的孩子從火車正在駛來的鐵路上救了下來，孩子的父親滿心感激，以教授他電報知識作為回報。此后，他一步步成長為那個時代最優秀的電報員，并且發明了全新的電報通訊系統快速股票電傳自動報價機，掙到了第一桶金，完成了他開創偉業的重要積累。
方向：先思而后動
企業發展之初方向并不一定是清晰的、正確的。正如王石總結的，早期中國企業多半都是“初期的發展戰略不清晰”的。據統計，快公司500強的企業中，創立之初有著清晰發展戰略的不到5%。
但是，和以往的創業模式不同，今天的新創企業，多半在開始之初就有一個相對清晰的發展愿景和戰略框架。比如微信的連接一切的移動社交戰略，比如致力于陌生人社交的陌陌、關愛女性的大姨嗎、共享閑置汽車資源的滴滴、提供超越預期的小米手機。因為清晰的戰略是獲得風投認可的重要前提，講不好故事，沒辦法拿到投資。
規劃定制有效的戰略愿景，首先得有自己對市場的獨特領悟和認識，其次需要能夠站在未來看現在，盡可能有效利用別人的好創意，并且積極追求壟斷利潤。
彼得?蒂爾，PayPal創始人，成功的投資人，在其暢銷書《從0到1》中問道：“你有沒有找到一個其他人沒有發現的獨特機會?”他認為，每一個失敗者都運用被普遍認可的觀念來描述自己的璀璨未來。但是偉大的企業是建構在秘密之上的，這是他們取得成功的原因，而別人則對此一無所知，甚至一度大聲嘲笑。他所謂的“秘密”，就是自己領悟到了，而別人無法理解的獨特市場機會和商業模式。
瞄準“未來的可能性”，是7-11可以不斷創新成長的重要方法，創始人鈴木敏文認為：只有當你形成了對未來的構想時，才會產生挑戰的目標和意義。
創業的目標是創造新價值，而非新技術，不必事事都獨創。愛迪生的經驗是：“養成習慣，時刻關注他人成功采用的新穎有趣的創意——只需要再將這個創意應用于你想要解決的問題時發揮原創性即可。”
壟斷并非只有負面意義，是值得追求的。事實上，創業者會致力于使用技術創新、新產品、新服務或者新的流程來贏得戰略優勢。在一段時間內，這可能是唯一領先的創新企業，因此創業者有望大賺一筆。熊彼特稱之為“壟斷利潤”。而當代戰略管理大師Rumelt則將這一規律描述為通過戰略創新贏得的壟斷性經濟租。
原則：“怎么做”比“做什么”更重要
初期發展戰略不清楚其實并不是那么可怕，只要企業能夠持守基本的原則，總能慢慢摸索出一條適宜自己的發展路徑。從開創到成熟，企業和企業家不可能不犯錯，最重要的是不犯大錯，或者犯了錯還能回到正軌上來。
與其他發明家最大的不同是，愛迪生只愿意去創造那些有普遍需求且能為人們提供更多好處的東西——“我不想發明任何賣不出去的東西。它的銷量就是它實用的證明，實用才是成功。”
愛迪生最偉大的發明，是一個能夠進行發明創造的工作系統，而非在發明上的建樹。這樣一個系統，可以生產出具有實用性和商業價值的新產品，創造全新的市場，創造全新的生活。
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