創業公司的6種類型及優劣

2017創業公司的6種類型及優劣

　　有關創業公司的六種類型以及相關的優劣知識，下文是小編整理的一些，歡迎大家閱讀學習與了解。

　　每個公司都有自己獨特的經營方針和企業文化。部分公司信奉安全第一，注重長期利益，但利潤點較低;另一些公司緊隨技術趨勢，追求快速發展和高收益，持久發展能力略差。有的公司高度重視員工關系，對員工的責任感很強，HR決策力水平也很高;有的公司正好相反地把所有的精力都放在了經營管理上。

　　類似這樣的對比還有很多，但如果細化分析一下這些公司，可以發現在他們之間還是存在一些共性的。

　　根據調查結果以及現有的各種數據，我們從數百家小公司中總結出了六種具有代表性的增長型公司經營類型及其主要特征。

　　列入本次調查范圍的公司需符合以下條件：美國國內營利性私人控股公司，至少連續兩年實現凈利潤增長，2015年員工數量達10人到1000人。

　　威斯康星大學BDRC企業系統動力學研究協會高級研究員Gary Kunkel幫我們從協會資料集中調取并審驗了相關公司的信息。在他的協助下，我們對涉及到的近400家入選企業在2015年1月至9月的數據作了修正，并對有關市場運作、管理風格、銷售區域、目標增長率、擴張規劃、工作流程等方面進行了尤其深入的調查。

　　經過對相關數據的綜合考量，我們將公司類型歸納為六大類。這種分類方法可以為我們觀察那些欣欣向榮的公司們提供360度的全方位視角，因而這次調查即名為“Entrepreneur 360”(E360)。

　　讀者們也許會驚訝于某些被我們當作典型的公司竟然可以實現增長。確實，每種類型都各有利弊，但優勢和劣勢之間自有關聯，關鍵要看你會如何選擇、如何應對。案例中的公司可以為各行各行的創業者們提供參考，而且都有一位能夠帶領公司靈活發展的富有激情、才華和勇氣的領袖人物。

　　最佳實踐型

　　最佳實踐型公司堪稱公司中的“模范生”，凡是實證有效的管理經驗它們都會虛心學習并加以應用。他們會給自己設定一個很高的增長目標，也很有信心能實現目標。它們會盡心維護員工的利益，持續關注員工的需求和心聲，注重決策的效率和去中心化，在創新和能動性方面也同樣表現出眾。對它們來說，持續、快速的增長是自然而然的后果，而且無論是公司管理還是業績表現也幾乎不會出現什么問題。

　　優勢

　　它們可以想要的一切，從不懷疑自己會達不到在別人看來高得嚇人的增長目標。它們能吸引并留住各類優秀人才，也有能力進一步提高他們的職業能力，讓員工始終充滿干勁。它們擁有長期穩定的現金流，總能在適當的時機擴大公司規模，并且時刻與不斷變化的顧客需求和顛覆性技術趨勢保持同步。

　　劣勢

　　沒有，真的沒有。通常情況下，這類公司在任何一方面出現問題的幾率都遠遠低于同行業中的其他公司。

　　經營要點

　　傳統智慧也會有錯，但就最佳管理實踐來說似乎并非如此。其中的關鍵每個人都很清楚：追求積極增長;對待員工要慷慨，重視員工需求;決策靈活，廣泛聽取意見;積極應對變化和混亂;隨時掌握各類數據，做到心中有數;與供求雙方保持溝通。

　　主要特征

　　*多出現于快速增長行業，并且大多數都采取全國或國際化布局，也更愿意以城市為基礎尋求發展

　　*摒棄自上而下、命令控制型的管理體系，注重提升員工的職業素養，提升途徑包括實行分布式決策、運營透明化、企業信息內部公開，以及在上下級之間進行經常性的深入交流

　　*員工獎勵尺度較大，包括為員工提供分紅、內部晉升機會、優裕的福利政策、充滿正能量的工作環境，幫助員工獲取高質量的生活狀態

　　*目標高遠，并能將公司愿景用適當的方式向員工、客戶、供應商甚至是當地社區一一說明

　　*視快速增長為自身競爭力的體現，并會以此為動力不斷搶占市場份額

　　*致力于成為最暢銷的品牌和創新力量，鼓勵冒險精神

　　*嚴重依賴企業內部指標和外部市場調研

　　*會主動擴大生產規模，而非被動地等待訂單

　　*自覺資助慈善事業，不會只把它當作促進公司發展的手段

　　加州雷德伍德城的iCracketed公司專門從事蘋果和三星產品的維修及轉售業務。每當有新人加入公司時，入職培訓的講師都會反復告誡他們：上司不想聽員工問“接下來我該做什么?”他們希望聽到的是：“老板，我能這么做嗎?”

　　這兩個問題之間有著很微妙的區別：前者表現出的是對職位等級制度的服從，后者卻體現出了一個人勇于探索嘗試、獨立、自信的品質。

　　“我們希望能通過這種方式將授權意識灌輸到每一名員工心里。”iCracked聯合創始人、CEO AJ Forsythe說道，“我們相信人們可以從犯錯和決策中學到很多東西。當你找到問題的解決方案并成功踐行后，才能得到真正的成就感。”

　　公司的這種理念在員工中引發了共鳴。據最新統計，iCracked目前在全球三大洲設有5個辦公室，共有180名全職員工，但人才流動率卻極低。此外它還雇有3000余名技師，而隨著全球營業點的不斷增加，這支技術隊伍還將越來越龐大。

　　及時有效的溝通是iCracked保持員工滿意度的另一個法寶。Forsythe每兩周就會召開一次全員會議，他及其他高管會在會上描述公司未來的發展藍圖，誠懇征求各級員工的建議。

　　值得一提的還有該公司的招聘標準。Forsythe說他們喜歡有好奇心、有職業道德、有干勁的應聘者，并解釋說：“這些東西教不了學不會，可如果你本身就具備這幾項品質，別的不管是什么你都能掌握。”

　　數據依賴型

　　被分在這一組的公司整體而言作風都比較保守，它們傾向于通過謹慎的策劃和經營數據分析穩步發展，憑借努力的工作鍛煉員工能力。而回報給它們的則是持續成長的員工表現和足以使它們避免負債的堅固現金流。而并不強烈的進取心和松散的溝通模式也讓他們盡可以以自己的步調做事，想從事哪一行都沒問題。

　　優勢

　　適度的發展目標和保守的管理風格，使得數據依賴型公司在避免赤字和通過營利所得自投資方面比其他類型的公司擁有更強的意愿，也更容易實現這一點。這些以“穩定發展”為要旨的公司不會太在意是否能成為某個領域的佼佼者，但它們對經營數據的關注會讓它們比同行更早意識到問題何在。它們對員工的關懷度更高，相應地也就期望更高。

　　劣勢

　　這類公司的經營者會經常性地面臨各種狀況。從招募員工到把握擴張時機，公司成長各個階段、各個方面的問題幾乎都會被他們碰到。同時，盡管它們對經營增長目標的期望相對較低，但在遭遇競爭時，信心也會比它們的對手弱一些。

　　你不需要把目光放得太高遠，也不用一舉一動都瞄準行業領袖的位子。你需要的是一套成熟的發展戰略，比如自籌資金擴大公司規模，對員工大方一點，制定合理的經營目標，時刻留心公司的財政狀況及相關指標。同時你也要注意，溫和的經營策略并不能幫你消除成長的陣痛，甚至還會導致一系列的副作用。

　　*和同行相比更樂于涉足成熟產業

　　*更重視數據的作用，會將其作為全公司各級別員工的決策依據。

　　*發給員工的薪酬和分紅更多

　　*密切關注公司成長規劃，但很可能不會定下一個正式的發展目標，即使定了目標通常也會比同行低一半

　　*相對保守，比起主導競爭格局更在意生存問題

　　*被動，即使需求增長很可能也不會擴大規模

　　*跨國發展的可能性更低

　　創意公司往往會給自己起個足夠特別的名號，你很難單憑名字就猜出他們到底是一家什么樣的公司。但Enlisted Design(征募設計)，加州奧克蘭一家新產品策劃制造工作室，卻打破了這個慣例，做到了真正的“名副其實”。

　　這家工作室的業務范圍包括產品工業設計、包裝、品牌識別體系以及其他相關業務，生活用品、電子產品、食品、寵物用品和其他彰顯個體格調的產品都可以是他們的設計對象。那么，為什么它會叫“enlisted(征募)”這樣一個名字?原因就是，每一次開工前，工作室都會將設計師“下放”到客戶體驗小組，同時邀請客戶參與到創意流程當中。

　　自然，這種交互包含著大量的信息碰撞和內部審驗，加大了工作室的工作量，也使得每一分付出都與客戶的需求緊密相關。工作室聯合創始人Beau Oyler也說，這種與客戶合作、借由外部刺激促生全新創意的工作模式，使得他們能更長時間地專注于本職工作。

　　Enlisted Design的15人團隊大多數時候都在興致勃勃地拼搏，以在競爭激烈的設計界掘金。但有時他們也會覺得煩惱、焦慮，心態不穩。為此，Oyler說他經營工作室面臨的最大難題就是——人。“要找到合適的人來做我們這一行真的很不容易。”他指出，“我們在招聘和面試上花了很多工夫。”

　　對于工作室的未來發展，人手問題也是一個關鍵點。Oyler希望把Enlisted Design做成一流品牌，但并不想招太多人加入工作室。他覺得，一旦員工數量超過了25人，可能就無法保證交互創意模式的效果還能像現在這樣好了。

　　管理控制型

　　這類公司全部的注意力都在顧客和供應商身上。它們對員工不夠坦誠、不夠大方，技術更新也不及時，它們的人才策略十分古板，不愿意在員工招聘與培養上冒任何風險，但它們會時刻緊盯市場動向，盡最大努力取悅顧客。由于缺乏一定的靈活性，它們在各方面的表現并不均等，但最終往往都能達成既定的成長目標。

　　優勢

　　管理控制型公司也許不會像同行那樣快速發展，但它們的腳步十分穩健�？赡芰钅泱@訝的是，它們對待員工的方式很難說有多好，但卻很少出現人事問題。這可能是因為在就業形勢越來越嚴峻的今天，它們并不愁無人可用。

　　劣勢

　　這類公司往往很難留住頂尖員工，它們給不了員工充分施展才華的空間，也得不到員工全心全意的付出。但最嚴重也最具普遍性的問題則是如何維持良好的利潤空間，把握擴張良機，以及如何在行業及市場的變化中對生產和物流進行調整。這或許可以解釋它們的成長目標為什么會低于行業平均水平，它們常因管理張力不足而難以達成共識的原因也在于此。

　　專注于供求關系是一項十分優秀的品質，也能幫公司成功進入勞動力資源充足的市場。僅憑這一點，掌控者型公司就能完成應有業績。如果同時能在如提升員工敬業度等方面有一定的進步，它們的表現就會更好。

　　*制定商業計劃時會嚴肅參考供求雙方的意愿，注重企業環境分析

　　*發展主動力是資本(來自所有人和投資方)而非競爭力

　　*經常做市場調查，并根據調查結果作出決策

　　*員工支持度低于絕大多數E360公司，尤其是在公司財務狀況和信息共享、內部晉升、提升員工福利、優化工作環境

　　幾個方面

　　*對新理念不感興趣，不會積極更新技術和辦公流程

　　*盡量回避風險，在確定需求前不會擴大生產規模

　　*傾向于在本國發展，但與當地社區的關系并不緊密

　　創業公司想要進入旅游業并不容易——這話聽起來可真有點過于輕描淡寫了。對于行業新手來說，這是一個高度分散的行業，在全球擁有數以萬計的運營商。而且，很多運營商使用的技術手段還比較落后，這意味著要想把他們合而為一簡直是天方夜譚。試想一下，你能像放羊一樣“放貓”嗎?

　　或許正是因為合并的高難度，舊金山的Zozi戶外用品預訂軟件公司才能平安生存至今。據Zozi創始CEO TJ Sassani介紹，公司成立前三年主要接受的是來自多家投資方的聯合天使投資，每個投資人的投資金額并不大。直到Zozi站穩了腳跟，有了穩定的客戶基礎，Sassani才開始尋求風投的支持，以加速公司的長線發展。

　　“循序漸進沒有給我們帶來任何麻煩。”他說，并指出公司已經募集到了總計6000萬美元的資金。

　　在員工管理方面，Zozi的理念很簡單：協作辦公，高層決策，絕對服從。

　　Zozi的目標是到2016年實現總交易額10億美元，另一個目標是到明年爭取擁有2萬家供貨商，相當于美國在線訂餐平臺OpenTable現有供貨商數量的一半。到那時，它的下一步將是——申請上市。

　　傳統中庸型

　　銷售是傳統型企業的經營重心所在，而在管理實踐上，它們并沒有明顯的風格傾向。因此，你很難看到它們會在員工待遇、業務增長及風險控制方面有什么令人驚艷的表現。一切都是那么平均，令人驚嘆的平均。

　　優勢

　　由于其對銷售的關注，傳統型公司對持續增長很有信心，銷售、營銷和人力資源幾個部門完全跟得上公司的發展。他們不是技術領袖，也不用操心要不要顛覆現有技術，這讓它們能夠游刃有余地應對潮流的變化。

　　劣勢

　　中庸型公司的增長目標低于平均水平，而且同很多銷量導向的公司一樣，它們同樣面臨著員工招聘、留存和提高生產力等人才問題，在推進共識管理方面很可能也會遇到困難。

　　盡管人人都把技術領先的管理實踐和顛覆性公司掛在嘴邊，但留給傳統中庸型公司的成長空間并不算小。華麗光鮮的噱頭并不能帶來額外的回報，實打實的業績卻能把成功留在你手中。

　　*不會輕舉妄動。盡管風控能力平平，但如果訂單量不確定，絕不會貿然擴大生產

　　*別指望它們在領導力層面會有什么創新

　　*對公司發展抱有高度自信;銷量導向促使它們在規劃中會更為看重顧客的反饋，積極致力于與顧客的成功交流，慈善捐款同樣也是它們維護顧客的手段之一

　　*與供應商的關系并不像同顧客那么緊密

　　*一般而言并不會以員工為優先考慮對象，且會盡量避免將公司財務狀況及其他信息對員工公開，但也會重視員工對公司未來規劃尤其是銷售層面的看法

　　*與其它E360公司相比更關注本地市場

　　據說律師們不管做什么都會遵守規矩，照章辦事。除了這個理由，還有什么能解釋UpCounsel的成功呢?2012年，Matt Faustman和Mason Blake決定成立一家專為中小型企業提供法律服務的公司。他們四處走訪，詢問人們具體需要哪些法律服務。之后，當Faustman和Blake的頭銜分別變成了CEO和CTO，開始為開業尋求資金支持時，他們得到了Menlo Ventures的1390萬美元。用，以僅相當于傳統方式三分之一的價格為客戶提供法律服務。

　　UpCounsel公司邁出的每一步都有確實的數據支持。Faustman給人的印象是保守、謹小慎微，這位前律師說他很早就學會了一個道理：絕不在未考慮過所有可能性的情況下做決策。2015年，他的審慎給公司帶來了20%的月增長(數據來自UpCounsel公司)。

　　“計算的關鍵是用戶的獲取成本和終身價值。”Faustman說，“我們知道招攬用戶會花多少錢，我們也知道，如果我們的利潤能隨著時間的推移變得更多一些，公司的財務狀況就會更好。”

　　UpCounsel在人力資源問題上也同樣嚴謹。Faustman說他們會招聘“聰明的人”，并鼓勵員工接觸實際調查及數據解決問題。對于公司的30位員工來說，工作不是變魔術，也不是聊天套近乎，有的只是實事求是的調查和建立在數據之上的決策——難怪會有那么多律師喜歡UpCousel。

　　行業先鋒型

　　行業先鋒會主動采用新技術、新流程，以此拉動財務增長和盈利，對公司經濟目標和規模擴張的態度也更加積極。但它們也很有可能會在辦公流程、員工管控方面表現得一團糟，從而導致很多基礎問題。

　　優勢

　　注重技術和創新為行業先鋒們帶來了巨大的回報——強勁的增長勢頭和高利潤率。這種高增長必然需要外部資金的支持，而行業先鋒們似乎也鮮少為找錢發愁。這也使得這類公司通常都會有一個話語權極強的董事會。

　　劣勢

　　這類公司要面對的問題幾乎都出在快速增長上，在條件不成熟時匆匆擴張也給它們造成了不小的麻煩。管理層能否保持共識并始終專注于既定目標則是它們需要解決的另一個問題。

　　技術創新和流程創新當然可以推動公司飛速發展，在成熟產業尤其如此。但快速的創新式成長需要團隊付出更多的精力在公司的組織結構上，使其不至于在變化中受到太大的沖擊。尤為重要的是，尖端科技公司要妥善處理外部投資者與其他利益相關人之間的關系。

　　*樂于在成熟產業尋求發展

　　*是E360公司中最先擁有新產品技術和新流程的一類

　　*年增長目標是E360公司中最高的

　　*會主動擴大公司規模

　　*比同行更重視董事會的意見

　　*相比本地更關注國際市場

　　影片《黑客帝國》中的矩陣系統讓無數人為之癡迷，而總部位于芝加哥的在線借貸平臺Avant的矩陣式辦公理念同樣令人贊嘆。在有人提出新的辦公方案時，他們就是用這種方式來處理的。

　　Avant的“矩陣”由四個部分組成。

　　1.決策級別。公司做出的每一項決策都必須與操作復雜度成正比(即操作越復雜，級別越高)。

　　2.公司的每一項決策都必須有利于擴大公司的品牌知名度及提供出色的客戶體驗。

　　3.公司領導層必須了解新方案。

　　4.公司必須擁有合適的資源來支持新方案。

　　“我們認為一個人或一家公司不能只專注于一個點。”公司聯合創始人兼CEO AL Goldstein解釋道，“我們信奉‘80-20’原則，即在核心任務上投注80%的精力，而利用另外10%到20%去思考下一步該做什么。”

　　Avant公司的員工們很好地實踐了這一點。公司每周都會舉辦內部路演和問答環節，高管們則會在季度會議上向整個團隊公開公司財政信息。

　　而所有這些都是值得的：自從公司于2013年首次登場，員工數量已從當初的3名增加到了如今的730人，業務范圍覆蓋了兩個大陸。Goldstein和他的伙伴們當然很愿意自我吹捧一番，但如果這些成績都是真實的，也就確實值得吹捧了，不是嗎?

　　反向操作型

　　這類公司對諸如關懷員工能動性、積極利用數據等所謂管理最佳實踐嗤之以鼻。但與掌控型公司不同，它們就像是全身涂滿了特氟龍涂料一樣圓滑，卻把麻煩都甩給了其他公司。它們的業績能夠一直保持增長，不管做什么都有自己的一套方法。

　　優勢

　　其員工都具備相當的職業水準和很高的工作效率，管理方面也很少出現分歧。該類公司可以保持不錯的利潤空間，各部門也都能適應公司的發展步調，擴張時機也抓得很準。良好的現金流為企業發展提供了保證。

　　劣勢

　　無。盡管這種身懷叛逆基因的公司總把自己放在最佳管理實踐的對立面，但除了最佳實踐型公司之外，只有它們基本上不會出現什么經營問題。

　　大部分公司都會為無視最佳實踐付出很大的代價，哪怕它們只是忽略了其中很少的幾項。但反向操作型公司就是有本事在完全不理會什么最佳實踐的情況下依然茁壯成長。成功的原因與群組分析無關，而要從微觀層面上去考察它們的行為。幾乎每一次成功都是其數種獨特舉措與特殊市場背景共同作用下產生的巧合。不管怎么說，有效就好。

　　*在與員工支持相關的各項評定中，得分都是最低的，如內部晉升、員工分紅、權力下放、技能培訓、信息透明度及鼓勵創新。

　　*不必用發展機遇和高回報來吸引未來的員工

　　*做規劃和決策時，既不依賴于數據、運營指標或各種內外部市場調查，也不會聽取供求雙方的意見

　　*對待變化反應較慢較被動

　　*不會隨時更新技術和流程

　　*不必費心該如何清晰闡述公司發展計劃*在業務發展地域傾向和是否涉足先導性產業兩方面的意愿比其他E360公司弱

　　速度是推動送餐公司Dashed發展的主要動力。2009年公司剛在波士頓成立時，CEO Phil Dumontet就想讓它成為同行業中速度最快的一家。如今看來，這個目標很快就要實現了。

　　2011年，Dashed公司的收益實現了140%的增長。這要歸功于它多樣化的送餐方式——約四分之一的訂單都是通過自行車、摩托車和智能汽車完成的。

　　“我們可以在擁擠的車流迅速穿行，可以隨時把車停在商業區，我們的配送隊伍十分靈活。”Dumontet說道。同時他還指出，公司的專利測繪技術可以幫助配送員們找到最快捷的連續配送路線。

　　為了讓配送員們始終保持高漲的工作情緒，Dashed專門設置了一個配送積分榜，按照不同的配送類別為每天速度最快的配送員發放獎勵。獎品包括現金、獎牌等多種形式，于每周末頒發。

　　除了這個激勵體系，Dashed依然刻意保持著公司的最初管理理念。即便是新近推出了配送員評級制度，他們也沒有大肆宣揚，以免忽視了公司的首要任務，本末倒置。Dumontet說：“我們希望顧客想起我們時只會有唯一的一個印象——快速送達。”

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