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公司將如何培養(yǎng)新員工
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不管是帶部屬，或是帶項(xiàng)目，要達(dá)成目標(biāo)不能再像過去只是自己努力就好，還必須讓團(tuán)隊(duì)一起幫你。但這些“幫忙”，有時(shí)在你眼中，根本就是“扯后腿”。“不是都講過了，怎么還做成那樣?”“動(dòng)作那么慢，我自己做還比較快!”不禁感嘆，都已經(jīng)這么忙了，為什么還得花時(shí)間來處理這些“別人的問題”?
但這些真的是“別人的問題”嗎?曾帶領(lǐng)日本無印良品V字型復(fù)蘇、從巨額虧損到創(chuàng)下1620億日元史上最高營(yíng)收的前會(huì)長(zhǎng)松井忠三指出，領(lǐng)導(dǎo)者的角色有兩個(gè)層面：一是“人的層面”，也就是培育部下;二是“工作的層面”，想辦法讓業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，這兩者必須同時(shí)做到才行。
但很多人都只把心力放在工作層面，當(dāng)“人”沒有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，自然也就無法成為有效的助力。所以松井強(qiáng)調(diào)，就算你不是主管，只要你在公司擁有一名后輩或部下，就必須正視這件事，因?yàn)?ldquo;培育別人，就等于培育自己”。
瑣事，也讓對(duì)方知道“做的意義”
很多資深的人都會(huì)嫌年輕部屬或同事抗壓力低，一遇到挫折就放棄，甚至離職。但在回應(yīng)這個(gè)問題前，必須先理清“為什么年輕人待沒多久就離職?”
或許理由不一而足，但想象得到的第一個(gè)原因是，他們嘗到了理想與現(xiàn)實(shí)之間的落差，也就是所謂“現(xiàn)實(shí)的沖擊”。
新人進(jìn)公司時(shí)，都帶著希望與理想，但實(shí)際上，公司卻是在乍看之下充滿矛盾的情境中運(yùn)作的;而且，就算新進(jìn)員工自己有想做的工作種類，公司也不會(huì)天真到隨隨便便就讓他做。面對(duì)如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，年輕員工不禁會(huì)覺得“這個(gè)世界和我想象的不同”、“應(yīng)該有比這還更適合我的工作”。
碰到這種情形，松井認(rèn)為，最好的處理方法是“事前就讓他認(rèn)清現(xiàn)實(shí)”。無印良品對(duì)于已決定即將采用的員工，會(huì)讓他們到門市打工。就算是過去時(shí)常來消費(fèi)的無印良品粉絲，等到他實(shí)際站在店里工作時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己過去懷抱的想象，與現(xiàn)實(shí)的狀況是截然不同。
光是站著做事本身就很辛苦了;另外像是把廠商送來的商品運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)去、把商品從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)到門市來之類的大量體力勞動(dòng);在商品品項(xiàng)較多的分店，還得要記住所有商品，搞不好還會(huì)遇到顧客提出一些讓人覺得沒道理的抱怨。像這樣事前讓他們體驗(yàn)第一線的工作，反倒能讓當(dāng)事人先做好心理準(zhǔn)備。
等到他們成為新進(jìn)員工后，公司便要視之為組織的一員，好好讓他理解公司秉持的哲學(xué)、理念，以及價(jià)值觀等思維。例如在剛進(jìn)公司時(shí)，很多人可能曾被交辦過打掃、泡茶、檢視影印紙之類的工作，這些都是和業(yè)務(wù)無直接關(guān)聯(lián)的雜務(wù)，或許會(huì)讓人覺得“真麻煩耶!”然而主管必須帶領(lǐng)他們思考“為何需要這樣的作業(yè)?”、“這項(xiàng)作業(yè)有什么樣的效用?”之類的目的與理由，否則他們一定只會(huì)排斥。這就是化解“現(xiàn)實(shí)的沖擊”的方法。
用“想要理解他人”的態(tài)度面對(duì)失敗
人生很漫長(zhǎng)，永遠(yuǎn)都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當(dāng)成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當(dāng)中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長(zhǎng)為有實(shí)力的社會(huì)人。松井?dāng)嘌�，在商業(yè)的世界里，懂得何謂失敗的人，會(huì)比不懂失敗的人要強(qiáng)上許多。
一個(gè)人會(huì)因?yàn)槭裁词虑榈膯l(fā)而冒出成長(zhǎng)的嫩芽，沒人知道。或許也有一些新人，和同期進(jìn)公司的同事間有些落差，或遲遲沒有成長(zhǎng)。假如你是這種新手的主管，請(qǐng)你謹(jǐn)記要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待部下。但有一件事很重要，必須要帶領(lǐng)對(duì)方建立“想要理解他人”的態(tài)度。
不考慮別人立場(chǎng)的人，無論做什么都不會(huì)順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位團(tuán)隊(duì)外，還得和其他部門、往來對(duì)象一起合作推動(dòng)。一方面正因?yàn)槭∵^，所以比誰都還更能為對(duì)方著想;另一方面也可以不至于過度相信自己的能力。無論溝通技巧好或不好，只要展現(xiàn)出很想理解對(duì)方想法的態(tài)度，永遠(yuǎn)都有復(fù)活的可能。
善用間接稱贊，讓部下更感動(dòng)
每個(gè)人都會(huì)有“希望得到肯定”的感受，當(dāng)別人稱贊自己時(shí)，沒有人會(huì)覺得不開心。只要能確切感受到自己的存在或行為，并得到適切的評(píng)價(jià)，人們就會(huì)在高度的滿足感下，維持“我想要再多努力一點(diǎn)”的工作動(dòng)機(jī)。
直接稱贊本人固然也行，但松井常用的方法是“間接稱贊”。不是直接向?qū)Ψ街v稱贊的話，而是經(jīng)由第三人告訴他“我在稱贊他”這個(gè)事實(shí)。
松井會(huì)在雜志等媒體找自己采訪時(shí)，告知對(duì)方：“如果要針對(duì)這個(gè)主題采訪，請(qǐng)你去找這個(gè)單位的這個(gè)人。因?yàn)椋瑹o印良品在中國(guó)的事業(yè)之所以能夠成功，都多虧他的功績(jī)。”等到采訪的人去找這位部下訪談時(shí)，必定會(huì)提到“松井先生基于這樣的理由，推薦我們來采訪您。”這會(huì)使得部下覺得“老板這是在肯定我的工作表現(xiàn)”。
有一種在營(yíng)銷中常用的心理效果叫“溫莎效應(yīng)”：與其由當(dāng)事人自己推薦“這個(gè)很棒”“這個(gè)很好吃”，交由沒有利害關(guān)系的第三人傳達(dá)，反倒更能讓人相信、更能給人好印象。亦即，口碑營(yíng)銷會(huì)比直接自我宣傳的效果來得好。
“間接稱贊”就和這種情形相同。像這樣，把贊許的話傳到他本人耳時(shí)，他就會(huì)開心于“竟然這么肯定我”，工作動(dòng)機(jī)也將因而提升。
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