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硬件創業方法論：如何創業“爆款”硬件產品?
在斯坦福大學進行了一個關于如何建立硬件產品的講座，其中涉及了很多在創造和制作時的寶貴經驗。為您全文翻譯整理如下。
多謝Sam的邀請，我和Sam已經認識很長時間了，我們是在他剛開始在各公司游歷時認識的。他希望我能夠談談在構建產品時關于硬件方面的經歷。我想先向大家概述下我們公司Jawbone：我們是做什么的、我們該怎樣看待這個世界、而這些又是如何啟發我們該怎樣設計產品的。接下來我會向大家介紹我們在如何設計、發展和在改變產品種類時的整合過程。
我一向都喜歡先從寬泛的概念說起。我認為我們看待世界的方式，就和我們在這個工程技術創新的交叉路口看待我們自己的方式一樣。在技術方面，用戶本就察覺不到這種創新，甚至更別提你注入的設計理念了。我們已經設計了十多年的產品了，覺得現在已經不僅僅是設計而是進入美學了�，F在是工程與美學交叉的時代，當然這些的重點都是為了給人們提供更好的科技生活。
很大程度上講，我們都是“物聯網”這個大世界的一份子，在這個綽號產生之前我們也早就存在了。我們有具有強大計算能力的智能設備，它們連接的傳感器可以測量各種各樣的東西。這些設備可以通過無線連接，還能和你對話。其實我們很早很早就開始這種歷程了，就在這所工程學校之外你們就會發現有很多核心技術正在發展，因此我們決定圍繞其來構建消費產品。
我們的第一件消費產品是耳機，我們設計的這種耳機類似于可穿戴式的電腦。這種耳機一開始是為旅行設計的，但那個時候我們又在考慮可穿戴式的電腦，所以我們接著做出了將藍牙與音頻結合的無線音箱，關于這些我們待會再談。最近我們將注意力放在了關于可穿戴式健康設備的革命，還有將大量傳感器放置在當時設計的第一代耳機上，這樣可以測驗其在身體其他部分的效果，也讓我們更多的了解用戶。
我們對世界的看法其實很久之前就已經形成了——就是有些復雜混亂，在物聯網時代任何東西都是智能的，可連接的，都有一個專設的應用供你選擇，但是這不代表其對于所有用戶就是簡單的了。你的微波爐、冰箱、車、Xbox或是 Xfinity Comcast，它們都有對應的應用，但是這些應用繁而雜，把用戶都搞糊涂了。所以我們覺得當務之急就是針對這個現象設立一個有組織性的準則，這是我們在開始考慮該如何構建產品和挖掘產品機遇時的核心。我們又在想世界會怎樣發展，所以如果世界真的發展成了每個人都離不開物聯網，當然現在就有這個趨勢，所以這些準則就是必不可少的，它們會讓用戶理解如何參與或是如何與這些服務互動，因此我們認為現在是該將重點從“物”轉移到“人”上了。
當身邊的每個人都在討論可穿戴設備而你也擁有類似谷歌眼鏡和蘋果手表之類的東西時，我們會慢慢相信一件事：當有一天你開始佩戴上那種一天到晚不離身的設備時，它們會成為你和周圍環境的粘合劑。像我的手機就不會連在我的身體上，它在我的夾克口袋里，或者有時候在充電器上。但我的UP手環在身上，當它在追蹤我的心率時會了解我周遭所發生的一切，它還記錄我的呼吸，它能追蹤這些不一樣的事物。而那些普通的可以了解環境的工具，就拿智能調溫器來說，比如我家用的Nest可以來調節自己感覺是冷或是熱，但是這個設備它不會懂我的感受，比如我熱是因為發燒，或者是因為剛跑完步運動回來，又或者是因為外面溫度很高，但它就沒有這種覺悟。所以由此我們可以了解到世界的發展方向，可穿戴式設備才是當所有物品都變得智能、可連接潮流的核心，我們可以引領這些交互設備的發展方向和運作方式。這就是我們該考慮的首要準則，一切會怎樣發展？我們該怎樣創建以及看待新種類？
如果這一天真的會到來，那你幾乎要在任何事情上都做好準備，我們要成為那種俗稱為“全�！钡娜�，要十分擅長創造硬件。這些是在創造硬件時需十分注意的，你必須將產品佩戴在身上24小時不離身，因為如果你不這樣做的話那我現在說的這些也一點意義都沒有了。你不可設計出完全符合人們心意的服務，或者是沒有好的硬件支持就能處理好數據庫及其他方面的服務。所以應當從這一點著手，我們也正試圖將這些奇妙的經驗用在由軟件驅動的硬件上。我們已經慢慢研究出一些世界一流的軟件應用的專業知識，都是從一些現有的例子來看，比如WhatsApp，都是非常擅長這些的。
數據方面我們需要了解該如何處理十分大量的信息，必須知道該如何處理、運作并且為客戶所用。我們現在的確站在硬件軟件與數據的交叉口，這三個要素都至關重要，要相輔相成才能夠闡述出你對產品的概念，了解市場的狀況以及讓世界都了解到你的看法。這就是我們現在工作的關鍵，和很多其他公司不一樣，想很好的掌握這三個要素就需要成為“全棧人才”。
對于我們來說要將這些整合在一起是很難的，因為一般那些擅長搞硬件的人都會了解機械工程，電氣工程和該怎樣使它們交互，他們懂需要的規模是什么樣的。但是精通了硬件就勢必會在軟件和服務方面弱些，這是不同的領域需要的技能也不同。當我們第一次將這些零碎的東西整合時，公司里產生了一些很有趣的摩擦。我們的軟件和應用團隊的文化是快速迭代，但在硬件的世界卻必須要慢慢來，因為它的迭代周期是需要深思熟慮的。僅建設就花費了16周，因為我們不能強硬的改變硬件中不符心意的地方。看見整合的結果時是很有意思的，硬件團隊吸取經驗，發展速度也加快了。而做軟件的員工會在做成品之前更多的考慮，并不單單是丟出一個樣品再讓別人檢測，而最后所得到的科學數據能夠幫助我們更好的做決定。
那我們該如何思考如何構建（硬件）產品呢？怎樣改變種類呢？首先，有系統性就是第一要點。硬件、應用或平臺，它們并不是離散的，我們應該把它們看成一個整體。用UP手環舉例，它上面有各種可以追蹤身體信息的傳感器并且能夠連接到手機上，而手機上也有對應的應用。通過這些傳感器記錄并上傳到云端的信息我們可以了解到很多，而UP更設有一個專為開發者設計的大平臺，在這個平臺上有成千上萬的應用和相關插件并且可以交流經驗，所以可以看出這一系列是一個整體。
那么創造的實際過程是什么樣的呢？說起來也很有意思因為我不怎么會談論這些東西，我們將這個當做比較機密又私人的事畢竟泄露了不好，所以今天算是第一次公開談論。這是一個很需要深思熟慮的過程，這張圖就大概表示了一切。這是一張圖表，顯示了我們在探索階段時需要肆無忌憚的發揮想象力。然后我們開始驗證概念，看是否有可行性并且實現它。接著我們就開始真正的構建產品了，啟動然后迭代，這樣看最簡潔，我會帶領你們經歷這其中的每個步驟。
探索的階段是非常瘋狂的，急需發散想象力，我們有思考世界的發展方向和當下應行的策略，以及品牌代表著什么。我們也考慮了很多在座的各位會好奇的，該怎樣取舍？未來會是什么樣子呢？這聽起來比較像是科學項目，我們也的確是要圍繞這種觀點展開。從突發的靈感開始，發揮洞察力再帶動原始的創造力，我們希望并且正試圖達到一種好的形態，因為很多其他公司會在這個過程中迷失。再然后我們就開始引進初期概念來驗證，這時候我會說：“大家注意，當你們在做手上工作的時候，必須要將這些概念代入，并且要像做博士論文一樣努力證明出來�！碑斈愕玫狡谕慕Y論，完成了實證數據的收集，就大概能感覺到光明的未來了。這就是我們該做的東西，你已經看到大概輪廓了。
硬件產品生產——探索
這個階段定下來后緊接著就進入協調階段，這時我們要非常認真的回想過程和思考可行性，這是提升創新水平的又一個好機會。該怎樣將產品推入生活和銷出這些經驗？我們要怎么講述整個歷程？然后我們要定出計劃，這是一個十分沉重的計劃階段，這時我會說：“好，就決定做這個了，我們選了這條路就絕不回頭�！痹谖覀兯谕膭撛炝拖敕ㄅc物理規則該怎樣權衡？我們身上有哪些束縛？需要開始權衡并且著手于整合這些矛盾。
再然后就是發展階段，這時公司面對的是在不同階段與不同功能部門的轉換，要完美的結合并且開始實施，再接著就是發布，這些期間會學到很多，能夠看見用戶的想法。你就會開始想自己正處于當時幻想的世界發展的哪個階段。我們獲得了什么？我們丟失了什么？從客戶中學到了什么？而這些又改變了我們的哪些想法？然后就是周而復始。
這算是最寬泛的講法了，我們在多深入了解下探索階段。探索階段非常像一個構建和修補的過程，大多數想法都是在所謂的“演示星期五”出現的，人們往往會在那時展示自己的工作，我們發現這是個很好的機會，可以讓員工形成很好的吸收反饋的形式。很明顯“黑客馬拉松”（鼓勵員工們花上一整晚進行關于新項目的頭腦風暴，這帶來了數以千計荒唐、不切實際、毫無商業價值的點子——但也不乏一些好創意）是其中非常重要的一部分，可以得到許多關鍵的數據。這由我們的戰略開發團隊發起，公司里一般稱為R&D隊。隊里有負責產品或工程的員工，軟硬件方面都有，但是他們有些遠遠觀戰的感覺，因為要看清這些新想法。公司的高管在這一階段更像是個征詢意見的人，他們四處撥弄然后會說： “嘿，好好想這個�！被蚴恰澳阌性囘^那個嗎？”“這個該怎么運作？”
所以在這個階段為了更好的進入下個關卡我們會想：“我該給這個人五萬美金嗎？”這就像天使投資。我該給這個人五萬美金來探索看看這個項目有搞頭嗎？我們的首席技術官就是最終的決定人，他會認真視察然后說：“你知道嗎？我喜歡這些反饋，這個就是我愿意看看后續發展的項目�！�
然后我們要進入驗證階段，這是一切變得真正有趣的時候，仍是由R&D隊領導，但這次是他們翻檢想法然后說：“這個如何能成功？我們和那些跨職能的團隊會舉行領導級的會議，我必須要展示出成果，我必須要通過科學的過程來闡述為什么這個可以成功。”這就是我們制定出公司里一項重要工具（WHYS）的過程。定義出為什么我們要做這個？為什么這個要存在？它解決了什么問題？待會兒我們再深度探討這個話題。
硬件產品生產——早期驗證
在這個節點仍然是R&D隊領導，但這時我們的工業設計團隊和一些項目負責人會參與進來并且想：“現在該如何將硬件方面理論的內容專為現實？而那又該如何跟系統的其他部分互動呢？”我們的產品體驗團隊掌握著許多核心價值和產品梗概，但在我們思考的時候會變得更立體�！拔覀円鯓訕嬙�？會花銷多少？成本大概為多少？”這個時候我們就真的在驗證是否可行。如果等三年才能看見電池的成品值得嗎？必須要先從預算角度考慮嗎？該產品能在市場存活嗎？然后我們就開始出框架，接著就是我參與并且一錘定音的時候了。這時一切都塵埃落定了，我們該進入下一個環節并且大展身手了。
然后我們進入概念階段，這時候重任就由 R&D轉移到我們稱為產品體驗的團隊了，在我們公司產品體驗大概就是常規的設計。從工業設計到軟件設計再到音頻設計等等都會觸動到體驗，這個團隊里有寫手、過程講述者或是名為Eve的天才創造者，我們有令人驚艷的應用水平的設計師，平面設計師等等大神，他們都聚集在這個產品體驗組里。他們的工作就是統一我們使我們變成一個整體，并且開始真正發揮WHYS的妙用，他們會想什么是可行的。在建立和創造產品的實施過程中會涌現出很多創新或有創造力的東西。他們會考慮：產品中最重要的是什么？哪個問題是我們該首要解決的？什么是讓產品受歡迎的關鍵點？我們把他們叫做“體驗英雄”。
硬件產品生產——概念
這個時候我們就會認真的解決所提出的疑點，這個我一會兒會給你們演示。我們還要談談為什么有不同的策略，從競爭者的角度或是市場上同類別其他產品的角度。沒有人喜歡做一次性的東西，我們需要從一個更深遠的角度來看。這就是創造時體驗的一部分了，我們要看清世界發展的趨勢從而能夠更好的得到自己想要的效果。這就是藍圖閃現的時刻，我也會再次行使最終決定權向我的團隊表示：“是的，我們該進入下一個階段了。”
這時我們會認真考慮一些事，我想要詳細的說幾個例子。我們有一些具有快速通道的項目，比如說當時Jambox（無線藍牙音箱）在這個階段我們就說：“我們不要再經歷別的階段了，這個產品直接就進入開發過程因為我們想盡早的看見成品、測試、推入市場，一切都快速完成�！彼晕覀兪强梢愿淖儺a品的進程并且加快的，這要根據市場可能性來調整。
這個階段結束后就由產品體驗團隊交接給我們的產品經理，他們會真正的開始制定商業計劃：什么時候該發布，什么時候開始零售日程，軟件發布周期該怎么定。他們要看原型設計，在各種事件中權衡�！昂玫�，我們決定構建這個，那些我們做不到但是這個是力所能及的，我們應該按這種方法進行，我們將犧牲電池壽命這一塊，不管什么代價都要完成�！边@是在整合決定和審視時會出現的對話，坦白的說這是很費神的。
這時候我們會再次觀察和綜合完成的事項說：“該刪的東西都刪完了嗎？現在產品的情況可以達到最基本的市場生存性嗎？”因為我們總是會從，怎么說呢，一張長長的列著哪些有可行性或是我們力所能及的愿望單中的項目著手，再慢慢刪減并且提出：“這個真的值得我們付出，能夠達到心中期望的價值嗎？”
現在我們會真正進入開發階段，當然還是產品管理團隊來領導，但是這時候我們會更深的參與，工程的一些事項也會加入產品構建，這就是安排日程和定下方向的好時機了。產品團隊總是試圖挖到更深的層次：如何才能增加預定量？怎樣協調？做什么才能讓我們的夢想成真？
硬件產品生產——發展
很幸運的是我們在構建產品的過程中得到很多很棒的反饋，我們在發展和協調的階段針對細節花了很多心血，這些小細節也給我們帶來了奇妙的經驗。比如說當你打開 Jambox時聽到讓人忍不住驚呼的好音質，這是我們花費數月才調出的。我們和許多不同的音頻師合作才能得到這種音質，但是付出都是值得的，因為我們能夠想象到消費者打開音箱時的幸福感。
至于機箱上的橡膠觸感：世界上只有一個制造商能夠在出第一次樣板時提供給我們想要的質感和顏色，所以這些神奇的小細節能夠體現出我們是如何解決問題的，即使算上軟件。當你們用第一代UP，連上手機時就會看見自己睡眠狀態的圖表，還有那些小動畫，這都是我們會考慮到的細節。這該如何互動？用戶體驗會如何呢？即使在你落定了一切程序還是不停會有新的東西跑出來，所以我們要不停做決定，去取舍或是構想更大的概念。創新是讓產品不停改善和保持我們繼續做下去的動力。
那么我們該如何從一個更廣的層次看待這一切呢？我們決定每個流程的框架是什么呢？嗯，我覺得先從 WHYS講起，畢竟這是我們解決問題過程的銜接點，接著就是主題——讓一切概念變為可能，再接著就是將各行專業人員串聯在一起，從產品體驗團隊、硬件工程隊、軟件工程隊、數據團隊中各取幾位精英，讓他們一起合作，他們會排除萬難將夢想變為現實。
我現在將會圍繞WHYS詳細展開因為這是我們花了最多時間的，我們有時候會針對提出的這么多問題詢問：“嘿，我們達到我們所要求了的嗎？這個真的有效果嗎？”這些問題也成為創作和創新時的指路標，因為他們并不是恣意提出的。對于我們來說這些就歸結于一個簡單的問題：我們在整個過程中有切實解決用戶會遇到的問題嗎？不管是在硬件、軟件、數據或是平臺等等，我們有沒有做到讓用戶離不開我們，也許用戶們非常急切的想要解決其中的一些問題但是他們沒辦法，然后你發現了這個之前未曾注意的細節在改善后卻發現自己離不開它了。
嗯，Jambox是個好例子，告訴你們一個很有趣的小故事，當我們在2010年秋季發布Jambox時，無線音箱在整體音箱的市場占有率為零，零哦！但是在2013年的圣誕節，已經猛漲為78%了。在短短幾年我們就將一個從5、60年代已經存在的市場格局改變了，而且改了個底朝天。如果在以前我就這么走出去隨便問一票人：“誰想為自己的手機添置個199美元的音箱�。俊蔽掖蛸�肯定沒人要，他們不可能說：“我想要那個，我急需這個音箱而且我愿意付這么多錢。”但是當我們真的做出來后，這一切都成了現實，所以你們可以看出WHYS的重要性，一定要專心你現在所做的�，F在我將說一個音頻方面的事也就是之前提到的Jambox，接著我會讓你們了解下我們的UP是怎么做到的，尤其是UP24（第三代手環）。要由我們所謂的分類策略開始，這算是經驗框架的一部分。
現在一般都認為所有的文檔和媒體資料都是在手機里的，不再是iPad、 iPod或電腦存著了。所以我們和手機交互的方式需要改變了，便攜的同時也保持高質量，這是最基礎的想法了。而且我們認為所存的資料應該不受時間和空間的控制，不管在任何場合想到它，比如說車里、旅游的時候或是在家里，這是我們做產品時最基本的要求，也是依據人類的需求而定的。
然后我們會說，這樣做對Jawbone有什么好處呢？為什么我們要做這個？當你想到更寬宏的背景，也就是物聯網時，就是這些產品幫助我們敲開了消費者大門，所以當每個人都在討論你家里的新東西，從燈到恒溫器到電纜線或是冰箱煙霧警報器等等，凡是可以連接到媒體的東西都可以創造出一個炫酷的應用，這就是創造天文數字銷售量的好時機啦，所以我們才會說音箱讓我們走進消費者的視野，可以延伸出其他產品。你可能會想這是在在解決用戶問題時的一個很有趣的策略，但是和Jawbone有什么關系呢？有兩個理由：我們不是慈善機構或不愿賺錢的企業;如果做好了一件產品，會讓你持續做出優秀的產品，不斷改善企業并且保持良好的心態，這就是為什么我們要這么做。
然后我們會建立一個所謂連續性時間軸的流程，當下的情況是怎樣的？像我們現在就是藍牙音箱，對吧？這就是如今連接東西的核心科技，那么明天會如何呢？遙遠的未來又是怎么樣呢？所以我們現在不止要活在當下還要放眼未來，我現在所做出的產品就相當于一個拉近與消費者距離的墊腳石。還有打開了在權衡時的眼界，因為我們會知道這樣東西不會加入產品中，但是下一個產品會用得到，我們會懂用戶想要的，這些就是公司在做產品時的經驗。
在制作的過程中我們真的會談很多，我們不會只將自己定位為硬件團隊、軟件團隊或是數據公司，而是全方位的公司。不僅僅是關于實體設備或功能，是和系統相關，如何將零碎的事物組合在一起。這就是我們將WHYS放在最前的原因，它們是問題的概述，我們會說：“好的，該怎么處理硬件這一塊？產品服務中的云方面怎么做？嗯，怎么用應用、聲音、按鍵等等解決用戶會遇到的問題？系統內要怎么正確分配？何時解決問題？哪些地方要創新？哪些又該結合？”這些想法會幫助到我們很多。
當我們回想到這些經驗時，發現都表現出為什么這些產品會讓用戶著迷，就像我說的，系統就像是總旗幟，而且一定要上升到可以成為情感連接的角度，就是如果用戶沒有心里就會有失落感，而且要立刻回家到手才心安。所以上述的這些就是支配一切的原則，我們一定要不停問自己這些問題，看看我們有沒有做到。我們將這些結合起來放在框架中，這就是工程團隊、設計團隊也就是公司中所有員工基本得遵守的了，他們看了后會回去反�。骸拔椰F在在做什么？為什么我要做這個？這樣做可行嗎？怎樣才能創新？”
然后我們就有這樣的整個過程，藍莓算是它的一個內部代號。不過一般想要更好的了解用戶的感受都得有個更好的來源，所以我們都會非常認真的聽取意見，與用戶交談。我們會用一種更明確的方法交談，試圖在其中尋到關鍵的見解。將這些見解概念化再努力構建，所以我們才會列出這串與用戶問題相關的詳單。怎樣才能找到解決的途徑？解決辦法是什么？產品中還缺什么來解決？Sam你有什么問題？
你能說一下你是如何平衡這個事實，就是在做用戶調查時，他們永遠不會說我愿意花200美元買個無線音箱。
嗯，在用戶調查時有很多層面，這是個非常好的問題，你們現在可能不太熟悉這些，但是在分類的時候有很多標準工具，他們會問：“你愿意試試這個嗎？你愿意花錢買它嗎？你想要這個功能嗎？你關心的是什么？”這是其中一個途徑。但我們并不總會得到好的答案，我們會問各種不同的問題，比如：“當你和其他人在一起的時候會聽多少音樂？你會怎么播放音樂？你用耳機聽還是手機上的揚聲器？你經常和別人在一起嗎？你多久會想要一次個性化的體驗？你經常會想分享音樂嗎？”
就像這樣我們會問很多問題，但是注重點不同。我們不會明確的問什么你想要這個還是那個，我們是問他們的舉止，他們怎樣生活。iPod就是個很好的例子，如果你這樣問：“你覺得能夠把一千多首歌放進口袋里帶著到處走怎么樣？”這樣就很好，但是不能說：“你想要一個數字化便攜式的音樂播放器嗎？”
還有，像這個的價格可能會比手機還貴，所以需要將問題分散開，這樣相對于試圖讓別人驗證你的想法要聰明的多。沒有人會告訴你該建立什么，如果他們知道的話也輪不到你了，你才是做決定的人，你得到了這些調查結果，你有這些創意，你需要好好利用將這些人來幫助自己完善自己的想法，懂了嗎？
我現在將話題換到 UP24上，這是我們現在在市場中的產品，為追蹤健康而設的無線產品。UP24的WHYS的很簡單的，首先，讓我先從UP的WHYS開始。如今我們對世界的了解很深，可以通過社交媒體，或是連上互聯網、谷歌等，但是我們對自己卻所知甚少，我們不清楚為什么有時候睡了八個小時還是很累，睡了三個小時卻很清醒。
所以我們的想法是：我們能不能運用大量的傳感器技術來幫助人們認識自己，從而使他們在如何過得更好時能做出更好的決策？這就是我們在第一代產品時的想法，然后到了第二代，我們想：OK，現在我們有了無線連接，這不僅僅是關于藍牙或無線，而是表現了人類可以使用實時信息交互了解身體發生了什么并采取相應措施。我可以用一個更加有意義、明確的方式獲得當下的數據，我可以通過結構化的途徑獲得指導，我需要的是持續的鼓勵。每個人都是想變的更好的，但不是人人都可以成功，他們需要一件可以交互的工具。
這就是我們做UP24的原因，上述的這些也就是我們為何要做這個產品等WHYS的解答。我在敘述這些關于UP的經驗框架時，重點就是想表現出這個產品時為了幫助人們追蹤和了解身體，將虛擬的數據轉為實體知識。
第三部分是行動，所以整個過程為追蹤、了解、行動。這就是我們在可穿戴健康設備領域所做的，差不多也是整體概括了我們想做的，它幫助人們在看結果時得到更多訊息，有數據固然不錯，但是能幫助理解更好，將這些數據轉變為人們真正理解的，能夠為之采取行動的。我們做的這些，讓設備保持運行、讓人們得到訊息、指導他們的行為，都是非常有趣的，而這也正是系統的框架。
然后就可以開始考慮設計了，如何構建數據的基礎設施、分析系統？怎么處理？如何建立出符合的應用？這就要依據之前所說的追蹤、理解和行動了，追蹤這一部分牽連的是硬件上最基礎的，像是怎么設計電池？如何設計內含的系統和材料？它和身體連接的方式要多簡單？因為這樣才能讓用戶樂于將產品一直放身上。然后要用上所有的數據，這不僅僅是可視化的信息，它向人們顯現出你的心率為75，但這是好是壞呢？誰知道答案呢？反正我不知道，因為有很多影響因素，要看你在做什么，你是什么類型的人或是不是有什么正在發生。你必須要加上當時的環境再采取行動，也就是第三部分，行動就是關鍵。所以我們要了解數據，在下午四點運動時了解它，能夠知道我在晚上有四個多小時的深度睡眠，那很棒，或者說我想在四點的時候設個鬧鐘提醒運動。我們就是這樣建立軟件和硬件或是整個系統的。
通常情況下，我們會討論不同類的用戶，他們所在乎的和我們認為的用戶基礎是什么。誰會更在乎減肥，誰希望得到社會認可，或者是那些只想不需太費力就可以讓自己看起來很好的。這其中有很多的差別，有些人出于醫學因素使用我們的產品，所以我們會創造出不同的體驗。我們考慮使用將手機等平臺作為推送工具為系統的一部分，我們認為推送通知是改變行為的好工具。接著我們就真的籌劃出這一切，什么才是智能行為？是實時的，可定制的，讓人進步的，會幫助到我嗎？真的適合我嗎？對于某些特定類型的用戶，我們會外出考察再記錄下來，這些記錄會交給工程部門，我們一起合作他們會真的開始著手構建，他們會做出一套很好的約束框架。將所做的一些約束起來是很好的，因為它們會成為解決、完善、簡化的很好機遇，促使你找到正確的答案，用最簡單的方法解決用戶問題。
我們會在做事時訂出很多的限制，現在你們看到的這個相當于一個讓某人達到你的目標和我們是怎樣做到的故事板。然后我們會二次加工，確定我們能不能做或是達到那種效果，如果這個事物不會太雜亂或是讓人混淆我們就會放進去，這算是我們怎么構建的快照。接下來還剩幾分鐘，歡迎大家提問。
當產品已經快進入設計階段了，對吧？你會怎樣解決問題呢？怎么分解這些問題呢？還有，設計特性可能會有些矛盾，你是如何從整體安排的呢？
我再整理一下你的問題，就是當構建時面對很多不同的特性和功能，我是如何從系統的層面來看待而不是片面的，還有在整個系統在如何取舍對吧？其實這就是問題的答案了，你必須要這么做，不會有人只看片面。如果在一個小團隊是很簡單的，因為大家可以都坐在桌子旁討論，面對面的，當下就會做出決定。當團隊越來越大時，比如說是大公司，就必須要抓大家都在一個房間的時機里強制交流了，比如一個人說：“如果你這樣構建，給我這么多約束，我覺得我做不出你要的效果。”另一個人就回答：“額，如果你這樣的話我就不能融進整個工作節奏，那我負責的電池表現也不會多好了。”
當你縱觀整個系統時，會發現每個人要分享自出己的難處才可以得到理解：“如果我取消了這個，那將會影響到另外一部分�！彼阅惚仨殞⒚總�人都放在一個空間然后開始長時間的解決問題：將該做的事都貼在板子上、墻上，這些都是我們想做到的，所做的權衡取舍是否符合全局或每個層面等等，因為每個人都會從自己的角度權衡，他們知道自己想要什么，對吧？但是這又是如何影響全局的呢，我們用UP3舉例，這是我們在這幾周內會出售的產品，我們認為它將會掀起可穿戴界和健康追蹤方面的新一波浪潮。我們創造出來一個全新的傳感系統，對吧？原生科學正在發展而我們優化的非常快，甚至剛發展出電鍍材料。它是怎么影響到可靠性、采購或信號功能呢？嗯，那如果員工不愿意和彼此交談就必須將他們放在同一個空間，比如每天打三個小時電話可以讓他們了解所有流程，這很乏味，但我們能夠找出問題、解決問題。所以當你在小團隊時很容易，因為你只需看看就能了解，但也必須時刻關注整個系統中我們該做的，所以我說的這么多都是在更高層面的，我們解決了什么問題？發展方向是什么？怎樣將零碎的整合在一起？
如果初創公司想要建立一個系統，應該從小的開始關注還是從系統整體開始呢？該怎么整合呢？
系統是一種理念體系，不單單是個系統，世界上有簡單的系統，也有復雜的。飛機是非常復雜的系統，車也是，但是我們制造的一些產品可以讓它們變得簡單，像手機也是個復雜的系統，應用就可以讓它變得簡單，你可以儲存、體驗樂趣、連接對吧？這都是系統的一部分，這就是我想表達的系統的含義。是的，對于我們來說，系統是硬件、軟件和數據但是我覺得它涵蓋了一切，它們都是系統的一部分，所以在將所有事物整合在一起時要想很多，懂了嗎？
在相同區域創造有聯系產品的決策過程是什么樣呢？像健康追蹤設備，Jambox就有不同的版本，那不同版本的決策過程是如何呢？
在這方面我們有一個宏觀統一的理論，比如創作和整合的過程中，其實涉及到我剛才跟你們所講的一些東西。像虛擬引擎，產品佩戴在身上讓身邊的一切都變得智能起來;或是如果我了解了用戶的情緒狀態，我可以告訴Spotify該在Jambox上放什么歌;我可以讓電視知道你不喜歡商業的節目，讓它趕緊換臺，或是說不要讓你在星期天晚上看冰與火之歌因為你會睡不好，對吧？
大家不要笑啊，我是認真的，這些細節要整合在一起，我們一定要從高層次開拓思想，比如：“是什么阻礙了我們向上發展？我們如何建立信任感？如何建立分銷系統？制造業規模該怎樣？細節匯聚在一起是什么？”這就是我們的宏觀理論。
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