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創(chuàng)業(yè)者不妨學(xué)習(xí)一些看似紙上談兵的理論
“紙上談兵”是任何企業(yè)理性運(yùn)營的基石，企業(yè)沒必要用自己的資金、時間去挑戰(zhàn)已被證明的科學(xué)結(jié)論，應(yīng)學(xué)會用別人的經(jīng)驗塑造自己的成就。
紙上談兵，決勝千里
我是一名企業(yè)專職培訓(xùn)講師，與大學(xué)里的教授不同，就算是科特勒中國研究院的研究員，也不是傳統(tǒng)的按月拿工資的形式。專職講師的意思是，如果一天沒有企業(yè)聘請講課，這一天就沒有收入。專職講師這個職業(yè)最關(guān)鍵的核心在于：你提供的培訓(xùn)能否給企業(yè)帶來真正的價值。
紙上談兵，沒用？
我不斷地審視自己，要求自己必須做到給企業(yè)提供充分的價值。直到有一天，在一家企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束的時候，一個學(xué)員問了我一個問題，讓我陷入了深思。
他提出的問題是這樣的：“孫老師，對于企業(yè)競爭、市場營銷的戰(zhàn)略、營銷策劃、銷售隊伍組建和效率考核，你講得確實頭頭是道。你經(jīng)營過企業(yè)嗎？如果你自己沒有經(jīng)營過企業(yè)，你怎么知道你所講的內(nèi)容在企業(yè)的實踐中有效呢？如果你經(jīng)營過，那么你是按照你講的做的嗎？如果企業(yè)請你來經(jīng)營，你真的會這么做嗎？”
這個問題讓我困惑了很長時間，之后，陸陸續(xù)續(xù)還有其他企業(yè)提出了類似的問題。這些問題在本質(zhì)上都是一個意思：盡管你講的都對，都很好，不過只是紙上談兵而已；現(xiàn)實的市場是慘烈的，這些理論上的研究都是脫離市場的，花拳繡腿，沒用。
同樣的問題
2008年，美國第一個黑人總統(tǒng)入主白宮后，調(diào)整了白宮日常用品的采購清單，最惹人注目的就是增加了一款名叫Honest Tea（可以意譯為誠意茶，也可以音譯為昂斯特茶）的飲料。新總統(tǒng)千頭萬緒那么多事務(wù)，居然特意囑咐白宮后勤一定要采購這款茶。此時，在距離白宮640公里的耶魯大學(xué)里，一個名叫拜瑞·內(nèi)勒巴夫（Barry J. Nalebuff）的教授還不知道這個媒體還沒有公開的消息。
也許你會驚訝，這個教授在講授企業(yè)競爭策略這門課程時，也遇到了其美國學(xué)生同樣的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑：“你講解的可口可樂與百事可樂大戰(zhàn)，講得太精彩了，仿佛你親身經(jīng)歷一樣。如果你當(dāng)時是其中一家公司的老板，你真的會用你講到的策略嗎？”美國的學(xué)生在這一點上與中國的學(xué)生有相似的地方，對學(xué)府中教授講的理論、框架、系統(tǒng)都半信半疑，多數(shù)學(xué)生都是為了考試，無奈地聽聽就算了。真到了實際工作的一線，這些條條框框都被拋到太平洋去了。
這位教授在1992年出版了一本書，書名是《競爭策略》。書中一個最重要的論點就是，在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境中，最佳策略是合競。簡單地說，就是以合作的方式展開競爭，讓競爭的對抗性暴露在合作的陽光下。他每次給新入學(xué)的班講課都會遇到來自學(xué)生的挑戰(zhàn)：別紙上談兵了，你自己真的能夠落實嗎？
1997年，喬布斯重新就任蘋果公司的總裁。他復(fù)出做的第一件事，就是在公司組織結(jié)構(gòu)中全面采用《競爭策略》中的合競模式（詳細(xì)做法上一期本專欄已經(jīng)有述）。沒有想到的是，這個事情并沒有為拜瑞教授帶來什么好處，質(zhì)疑他的學(xué)生反而更多了。最終，讓教授一怒之下“下海”的事情發(fā)生在1998年。
實戰(zhàn)檢驗
那一天，他從印度講學(xué)回國，在紐約中轉(zhuǎn)的時候遇到了他的一個叫塞斯的學(xué)生。學(xué)生認(rèn)出了老師，他們在地鐵旁的咖啡館里敘舊。這次來自學(xué)生的挑戰(zhàn)真的刺激了教授，他決定下海，不為賺錢，為的就是讓學(xué)生看看，紙上談兵，照樣可以決勝千里。不過，教授不愧是教授，有自己的策略，學(xué)生也答應(yīng)了教授的要求：一切公司事務(wù)由學(xué)生打理，教授出謀劃策，甚至誠意茶的名字都是教授起的，茶的原料供應(yīng)也是教授在印度落實的。這個學(xué)生則言聽計從：從實驗配方開始，親自邀請消費(fèi)者品嘗，并一家學(xué)校一家學(xué)校地落實銷路，接洽經(jīng)銷商，安排物流配送。而教授自己本人呢？照舊在學(xué)校講自己的課，并將課上講的思路、方法逐一落實到塞斯那里，穩(wěn)步建立自己的飲料世界。
美國飲料市場是高度競爭的市場。碳酸飲料兩家獨大，為全國品牌，同時還有超過十家的地區(qū)性品牌；果汁類飲料的份額處于第二位；茶類飲料僅占飲料市場不到8％的份額。要知道，拜瑞教授沒有走捷徑，他故意選擇了一條艱難的發(fā)展道路，為的就是要證明自己的權(quán)威，捍衛(wèi)自己作為企業(yè)競爭學(xué)者的尊嚴(yán)。
1998年，教授與學(xué)生注冊成立誠意茶飲料公司。
2002年，公司年營收突破1000萬美元，并成為美國成長最快100強(qiáng)企業(yè)的第23名。
2004年，公司年營收突破3000萬美元，成為美國成長最快100強(qiáng)企業(yè)的第11名；同時，由于許多其他企業(yè)進(jìn)入茶飲料領(lǐng)域，美國茶飲料市場份額擴(kuò)大為18％.
2008年年初，可口可樂用4700萬美元購入誠意茶40％的股份。這一年年底，入主白宮，并吩咐后勤給白宮儲備誠意茶。
當(dāng)媒體連篇累牘地報道這樣一個無名飲料品牌打入白宮的時候，拜瑞教授仍然在耶魯?shù)恼n堂上講他的合競學(xué)說。在白宮，新總統(tǒng)已經(jīng)在喝著拜瑞的公司生產(chǎn)的茶，并給到訪白宮的客人介紹著一個美國教授的書生意氣。
拜瑞在最初設(shè)計這家公司的時候，就已經(jīng)預(yù)料到早晚會被行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)勢品牌收購。因此，新公司在出手進(jìn)入市場的時候，并沒有直接與“兩樂”進(jìn)行正面交鋒，而是從細(xì)分市場入手，在細(xì)分市場中的份額穩(wěn)固之后才漸漸擴(kuò)張到大眾主流市場。無疑，這個競爭策略留下了最大的合作空間。一切的競爭都是為了最終的合作。
理性運(yùn)營的基石
美國教授做出了出色的榜樣，我遇到的困惑也輕松化解。美國企業(yè)家信奉的是：既然有人總結(jié)出經(jīng)驗教訓(xùn)，那么，我們何必要用自己的資金、自己的時間、自己的肉體去體驗一個已經(jīng)有人體驗過的陷阱呢？失敗是成功之母，美國的企業(yè)家已經(jīng)漸漸做到這樣的境界：讓別人的失敗，成為自己成功的源泉。中國企業(yè)家則不同，他們總是用自己的失敗教訓(xùn)來教育自己，有時也教育不好自己。于是，他們的教訓(xùn)就變成了別人認(rèn)真研究后的結(jié)果，用于塑造他人的成功了。
市場競爭策略早就有論斷：當(dāng)兩家企業(yè)陷入激烈競爭的時候，需要的是冷處理，是以合作為前提的市場細(xì)分，而不是對抗到底，死守每一個市場，因為這樣做的下場只會是兩敗俱傷。這樣的道理教科書上有，期刊上的文章中也有，但中國的企業(yè)照樣要用自己的行動去實驗、去遭受挫折。11月初IT領(lǐng)域兩個不小的公司不就走到你死我活、斗爭到底的死路上了嗎？哪里有一點用別人的經(jīng)驗塑造自己成就的意識呢？
企業(yè)市場發(fā)展方面也早有論斷：跟著別人后面仿制產(chǎn)品，甚至連名字都模仿的企業(yè)是沒有前途的。對很多企業(yè)家而言，這樣的公論似乎從來就不存在，尤其是在積極模仿iPhone，推出自己的樂Phone的人面前，他們對書本上被證明是正確的結(jié)論都置若罔聞，他們非要用自己的信心來挑戰(zhàn)科學(xué)的結(jié)論。我們欽佩中國企業(yè)家的勇氣。
作為一個在中國為企業(yè)提供培訓(xùn)的專職講師，我不怕來自學(xué)生的挑戰(zhàn)，愿意接受各種質(zhì)疑，挑戰(zhàn)與質(zhì)疑才是促進(jìn)一個講師不斷提高水平的原動力。應(yīng)該感謝的恰恰就是有懷疑精神的企業(yè)，正是它們讓我不斷地設(shè)計出對企業(yè)有實際操作意義的營銷策略。
中國企業(yè)家不讀書，不會讀書，讀不懂書。就這一條，已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)思維的深度，以及未來發(fā)展的廣度，也就失去了討論戰(zhàn)略、策略的資格。企業(yè)之間的競爭，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是依靠本能反應(yīng)就可以取勝的�！度龂萘x》在第一回鋪墊的細(xì)節(jié)，已經(jīng)為20回之后的事埋了伏筆，其戰(zhàn)略意圖、長遠(yuǎn)規(guī)劃才是真正的高級智慧。憑借全員動員、全員營銷、宣誓、表決心的感性方法只是一些雕蟲小技，不具備持久的生命力。
拜瑞的成功告訴我們兩點：第一，紙上談兵是任何企業(yè)理性運(yùn)營的基石；第二，要為以后面對真正的競爭對手謀篇布局，留下充分的合作空間，合競是一個重要的指導(dǎo)思想。
一個講師行走江湖十年，不斷更新課程，跟上時代的進(jìn)步，企業(yè)仍然不斷聘請他，這樣的講師所講的東西能沒用嗎？拜瑞教授啟發(fā)了我：把自己出色的謀略用于提升培訓(xùn)企業(yè)的競爭力，這叫咨詢式培訓(xùn)。
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