鞋服行業(yè)：單店業(yè)績?yōu)槭裁礇]有明顯提升
為什么該做的都做了，單店業(yè)績還是沒有明顯提升？
眾多鞋服企業(yè)的老板曾經(jīng)發(fā)出這樣的感嘆！在競(jìng)爭日益激烈的環(huán)境中，每一家企業(yè)都在絞盡腦汁謀劃業(yè)績提升之道，研發(fā)貨品、招商、訂貨、開店、宣傳、促銷、培訓(xùn)……各種營銷手段悉數(shù)登場(chǎng)。然而事與愿違，終端店鋪的銷售、渠道庫存、代理商的回款情況均不理想。
很多企業(yè)老板想不通了：產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)、店鋪拓展、形象提升、訂貨會(huì)、廣告投放、促銷、培訓(xùn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真去做了，為什么業(yè)績的提升仍然如此緩慢？
原因可能比較復(fù)雜：
產(chǎn)品可能在研發(fā)，但缺乏合理的產(chǎn)品線規(guī)劃；客戶在開發(fā)，但不合理，難以有效管控；店鋪在拓展，但數(shù)量不夠多、面積不夠大，難以形成規(guī)模效應(yīng)；形象在提升，但缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和體驗(yàn)性策略；訂貨會(huì)在召開，但缺乏高效的組貨；廣告在投放，但力度不夠、創(chuàng)意雷同、投放零散，無法擲地有聲；促銷在開展，但方式單一，除了打折還是打折，陷入“不促不銷”的泥淖；培訓(xùn)在進(jìn)行，但也許只是空洞的理論宣導(dǎo)，無法轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷量的提升……
問題究竟出自哪？眾所周知，在鞋服企業(yè)的運(yùn)營過程中，關(guān)鍵是企業(yè)對(duì)終端店鋪運(yùn)營的精心打造。如果企業(yè)的各種努力最終不能在終端店鋪這個(gè)運(yùn)營平臺(tái)上落地，業(yè)績提升就無從談起，投入產(chǎn)出一定低下。
也許不少老板感到冤屈：“我們也對(duì)終端形象進(jìn)行了提升啊。”這里要澄清一點(diǎn)：終端形象提升并非終端店鋪運(yùn)營的全部！有的老板說：“我們對(duì)終端人員進(jìn)行了培訓(xùn)啊。”同樣要澄清的是，終端運(yùn)營培訓(xùn)和終端實(shí)際運(yùn)營也完全是兩回事。
很多企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，其中一個(gè)很重要的原因是，他們就沒有抓住業(yè)績提升的關(guān)鍵。那么，關(guān)鍵是什么，是終端店鋪。無論企業(yè)執(zhí)行何種運(yùn)營戰(zhàn)略，如果沒有抓住這與消費(fèi)者接觸的最終環(huán)節(jié)，那么很可能一切努力都會(huì)成為泡影。
過去的經(jīng)驗(yàn)：已無法復(fù)制
近年，中國本土的鞋服企業(yè)確實(shí)取得了令人矚目的成就，尤其是運(yùn)動(dòng)品牌、男裝、休閑服以及鞋業(yè)領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少知名品牌，產(chǎn)業(yè)集群也已經(jīng)形成。
不過，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的結(jié)論，盡管那些知名品牌給我們樹立了一個(gè)個(gè)成功樣板，但這些成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)后來者的指導(dǎo)意義卻很有限。
概括一下，國內(nèi)鞋服行業(yè)知名品牌的成功經(jīng)驗(yàn)主要有3點(diǎn)：
1.靠開店取勝：在當(dāng)初眾多企業(yè)和品牌還沉浸在通過代理商進(jìn)行檔口批發(fā)或者進(jìn)入商場(chǎng)銷售的時(shí)候，一些理念超前、富于膽識(shí)的企業(yè)開始了在全國市場(chǎng)的“圈地運(yùn)動(dòng)”，大力開設(shè)專賣店，并且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速構(gòu)建起了渠道優(yōu)勢(shì)和品牌影響力。
2.靠傳播取勝：在實(shí)施“圈地運(yùn)動(dòng)”的同時(shí)，憑借“明星代言+央視廣告”的模式，不少鞋服企業(yè)在全國掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的造牌運(yùn)動(dòng)，同時(shí)加快了專賣店的開設(shè)速度。
3.靠產(chǎn)品取勝：上述企業(yè)依靠開店和傳播迅速搶占了市場(chǎng)高地之后，隨即通過外聘國內(nèi)外知名設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷在產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行創(chuàng)新，以匹配不斷增長的專賣店和大量投放的廣告，力求使產(chǎn)品品質(zhì)符合品牌塑造后的概念和形象。
今天，如果有鞋服企業(yè)試圖憑借上述經(jīng)驗(yàn)取得成功的話，無異于癡人說夢(mèng)！就“多開店”而言，今天的開店成本與當(dāng)年不可同日而語；就傳播而言，不僅成本上漲，媒體也呈現(xiàn)多元化和碎片化，傳統(tǒng)的投放模式性價(jià)比大大下降；產(chǎn)品方面，沒有銷量和品牌的支撐，研發(fā)能力從何談起。
在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)面臨的態(tài)勢(shì)是：開店難、保店難，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大量庫存難以消化，而消費(fèi)者對(duì)明星代言已經(jīng)“審美疲勞”，試問，如果企業(yè)還不將有限資源放到終端店鋪的運(yùn)營上，其結(jié)果可能是：開店越多、關(guān)門的也越多，訂貨越多、庫存也越多。
總之，過去成功的經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)下以及未來不再適用，只有跳出以往的思維模式，才有可能創(chuàng)出自己的一片藍(lán)海！
店鋪：創(chuàng)造消費(fèi)體驗(yàn)的平臺(tái)
一些鞋服企業(yè)一廂情愿地認(rèn)為：只要有“好產(chǎn)品+好的傳播”就可以占據(jù)優(yōu)勢(shì)。
這是一個(gè)很大的誤區(qū)！試想，鞋服企業(yè)為什么開設(shè)專賣店？如果企業(yè)可以僅靠著貨品和宣傳取勝，那么直接通過百貨商店銷售不就行了嗎，或者直接展開電子商務(wù)或直復(fù)式營銷？終端店鋪的意義到底是什么呢？
專賣店的意義就在于，它能帶給顧客良好的消費(fèi)體驗(yàn)，這包括對(duì)貨品的體驗(yàn)、形象的體驗(yàn)、空間的體驗(yàn)、陳列的體驗(yàn)、服務(wù)的體驗(yàn)、價(jià)格的體驗(yàn)等，而這些體驗(yàn)的總和就構(gòu)成了一個(gè)店鋪、一個(gè)品牌的綜合競(jìng)爭力。
當(dāng)下，國內(nèi)鞋服行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重。甚至在一條商業(yè)街上，同類產(chǎn)品的專賣店都會(huì)有好幾家，而消費(fèi)者到一家店鋪去購買產(chǎn)品，不僅僅是看中了其產(chǎn)品，更重要的是：這家店的裝修、貨品陳列、營業(yè)員服務(wù)給了他良好的購物體驗(yàn)。這些因素使消費(fèi)者逐步積累起對(duì)這個(gè)品牌的整體認(rèn)同。于是，通過終端店鋪的綜合體驗(yàn)，消費(fèi)者從產(chǎn)生實(shí)際的消費(fèi)直至產(chǎn)生忠誠，體現(xiàn)了體驗(yàn)的巨大力量。
正因如此，我們才說：一個(gè)不能產(chǎn)生良好消費(fèi)體驗(yàn)的專賣店注定是失敗的。鞋服企業(yè)必須深刻地認(rèn)識(shí)到：經(jīng)營店鋪實(shí)際上就是經(jīng)營品牌。我們無法想象，一個(gè)缺乏良好體驗(yàn)的專賣店能夠在消費(fèi)者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企業(yè)必須將終端店鋪經(jīng)營從生意提升到品牌經(jīng)營的高度，所謂品牌，其實(shí)質(zhì)就是消費(fèi)體驗(yàn)。因此，經(jīng)營品牌與經(jīng)營終端店鋪在內(nèi)涵上是一脈相承的。
最近，李寧完成了戰(zhàn)略性的換標(biāo)運(yùn)動(dòng)，談及這場(chǎng)變革背后的本意，公司CEO張志勇表示：“市場(chǎng)增長的驅(qū)動(dòng)力已經(jīng)發(fā)生變化。過去，品牌驅(qū)動(dòng)力在分銷，中國市場(chǎng)非常大，提升銷量，就要多開店�，F(xiàn)在店開得差不多了，市場(chǎng)競(jìng)爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新層面。”
張志勇還表示：“產(chǎn)品、品牌創(chuàng)新的前提是品牌定位，品牌定位對(duì)于消費(fèi)者來說，體現(xiàn)為品牌的調(diào)性、產(chǎn)品的特質(zhì)、品牌口號(hào)以及LOGO.”換標(biāo)之后，這種產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新所營造的全新品牌體驗(yàn)，最終將通過李寧遍布全國的6854家終端店鋪來得以體現(xiàn)。
為了確保換標(biāo)戰(zhàn)略的成功，重塑“90后”李寧的全新形象。目前，其“第六代店”已經(jīng)開始測(cè)試，吊環(huán)式的門把手、賽場(chǎng)般的地板裝飾、中國紅等設(shè)計(jì)元素閃亮登場(chǎng)。李寧以全新的定位為牽引，統(tǒng)一了品牌定位、品牌形象、品牌內(nèi)涵、終端形象，在品牌之路上賣出了新的一步。
這正是中國本土品牌邁向零售帝國的創(chuàng)新之舉！
直營分公司：如何扭轉(zhuǎn)困局
當(dāng)前，部分領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)和男裝品牌開始轉(zhuǎn)變區(qū)域市場(chǎng)的拓展模式，用直營分公司的模式取代原有的代理商模式，以期改變區(qū)域市場(chǎng)拓展不夠深入、網(wǎng)點(diǎn)布局不夠全面、店鋪運(yùn)營效率不高的局面。一些企業(yè)認(rèn)為，只要采用直營分公司的`機(jī)制，就可以迅速改變區(qū)域市場(chǎng)拓展的不利局面，事實(shí)果真如此嗎？
直營分公司確實(shí)有助于提升開店的速度和數(shù)量，這是因?yàn)�，面�?duì)不斷上漲的租金，不少代理商不愿過多地去拿店，這就與企業(yè)擴(kuò)張的目標(biāo)相悖。于是，部分資金雄厚或者借上市成功融資的企業(yè)就干脆將代理商的區(qū)域收歸己有，采用直營分公司的模式，以加快開店的速度。采用直營分公司模式之后，企業(yè)完全可以將原先給代理商的折扣拿來開店和經(jīng)營店鋪，甚至可以用虧損來換取對(duì)市場(chǎng)的占有，反正以前對(duì)代理商也要提供大量的信用支持，現(xiàn)在不過將其轉(zhuǎn)化為自身對(duì)市場(chǎng)的投入。
但是，我們要思考的是，直營分公司能否改善店鋪運(yùn)營？我們的觀點(diǎn)是，未必！理由是：如果企業(yè)沒有建立起一套成熟的店鋪運(yùn)營模式，那么，這種體制也將無法充分發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)而言，是否采用直營分公司并不重要，有沒有一套成熟的店鋪運(yùn)營模式才是核心所在，如果企業(yè)能夠締造出有效的店鋪運(yùn)營模式，就算不采用直營分公司的模式，沿用傳統(tǒng)的代理商模式照樣可以成功；反之，即便采用直營分公司的機(jī)制，也將會(huì)因?yàn)榈赇佭\(yùn)營效益不高而產(chǎn)生巨大的經(jīng)營壓力。
對(duì)于營銷模式不成熟的企業(yè)而言，直營分公司機(jī)制對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更大，這是因?yàn)橹睜I分公司的管控難度較大大，總部必須要從組織和管理上配備足夠的人力來對(duì)其進(jìn)行管控，這在一定程度上增加了運(yùn)營成本。另外，一個(gè)采用直營公司模式不得不面對(duì)的問題是，如何防止內(nèi)部員工產(chǎn)生離心力，甚至牟取灰色收入？此外，店鋪運(yùn)營非常強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，需要進(jìn)行規(guī)范化的管理。在代理商機(jī)制下，店鋪通常由其自身來管控，而在直營分公司機(jī)制下企業(yè)就必須將這份管理職能承擔(dān)起來，但實(shí)際上這部分的管理難度頗高，往往會(huì)給企業(yè)帶來不少麻煩，因此需要企業(yè)高度重視。
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