原1號店董事長于剛：我為什么離開1號店
1號店創(chuàng)始人離職事件，持續(xù)了半個月的時間。
外界對于創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺的離職，有諸多猜測，“與沃爾瑪不和”是普遍周知的一種說法。相關(guān)知情人士也向凹凸網(wǎng)證明了這一說法，他表示，沃爾瑪大公司的文化，并不適應國內(nèi)電商發(fā)展的速度需求，雙方矛盾點集中在決策和執(zhí)行是否足夠靈活，顯然，沃爾瑪更加保守一些。
那么，對于當事人而言，于剛是如何看待他的離職事件的呢?而于剛和劉峻嶺又將從事的壹藥網(wǎng)是何種事業(yè)，為什么會選擇這樣一種電商業(yè)態(tài)呢?
凹凸網(wǎng)：離開1號店的感覺是遺憾還是怎樣的?
于剛：離開1號店，本身我是覺得很難割舍的，你可以想象，比如說將近八年的歷程，那么多跟我一起打拼的兄弟姐妹，還有將近一個億的厚愛我們的顧客，上萬的員工。我覺得離開1號店是非常難以割舍的。
凹凸網(wǎng)：為什么最終會選擇離開一號店?
于剛：我非常自豪和峻嶺一起創(chuàng)建了一號店，在短短的七年時間，就打造了一個電商的第一梯隊，進入中國品牌的百強，而且在線銷售800萬的商品、上萬的員工。這次就是說離開一號店，也是非常難以割舍的，知道我們把一號店看成是我們的孩子。但是也是一次經(jīng)過長期的思考了以后，做出了一個決策，我們感到這個新的事業(yè)，也感到非常的亢奮。
凹凸網(wǎng)：創(chuàng)立1號店的收獲是什么?
于剛：在這個過程中，我們也學到了怎么樣把顧客體驗做到精致，把供應鏈管理做到極致，而且怎么樣用系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)的思維方法，去更好的服務顧客，我覺得這些都是我所學到的。當然我們也有很多的啟迪，比如說我們知道中國在互聯(lián)網(wǎng)時代決策的速度是非常重要的，而且我們一直重視企業(yè)的運營，其實資本的運作也是非常重要的。
凹凸網(wǎng)：一號店的經(jīng)歷，對壹藥網(wǎng)的引資有什么啟示?
于剛：就是在人生的事業(yè)、歷程中間，也會面對很多的抉擇，在這個時候，你肯定是當時的場景下，當時的歷史進程中做最佳的選擇。我覺得一旦做這個選擇，你把剩下的交給市場，我覺得我從來不會為過去的決策所后悔或者是覺得我還可以做更好決策，我只能說未來我會把以前所學到的，讓我做的決策更好一些。
凹凸網(wǎng)：為何投資壹藥網(wǎng)?
于剛：其實我們很早就看中互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的領(lǐng)域，我覺得這個將來一定是非常好的一個領(lǐng)域，所以說我們很早就開始在這個方面布局。最早的`時候，你可以看到電商，它是沖刷掉的是圖書，是數(shù)碼產(chǎn)品等等一些標準化的，融于物流的商品，逐漸它進入了生鮮、食品和醫(yī)藥等等，這些比較難的一些品類。我們從去年開始發(fā)力，就在年底的時候，四十多天的時間融了一筆資金，4.5個億，就開始比較大的發(fā)展。
凹凸網(wǎng)：壹藥網(wǎng)現(xiàn)在的銷售體量能有多少?現(xiàn)在大概這個行業(yè)規(guī)模是多少? 于剛：銷售體量的話，去年是將近3個億，今年是頭半年有將近四倍的同比增長。我聽到數(shù)據(jù)是中國現(xiàn)在也就是千億人民幣的規(guī)模，而美國已經(jīng)是3萬億美金的規(guī)模。你可以看到整個中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度是遠超于美國的，包括中國的電商，你看現(xiàn)在已經(jīng)過了10%的社會總零售的份額，美國到現(xiàn)在還沒有達到。就是中國的電商，不管是從占社會總零售的占比，發(fā)展速度，和整個滲透率的話，是遠超于美國的。我認為醫(yī)療的電商發(fā)展速度會更快，因為現(xiàn)在借助的還不光是互聯(lián)網(wǎng)，借助的是移動互聯(lián)。
凹凸網(wǎng)：壹藥網(wǎng)會是你跟劉峻嶺創(chuàng)業(yè)的終點嗎?
于剛：我一直強調(diào)，我希望做事情是尋找我的激情，喬布斯也說過，唯一讓我走到今天的，就是我鐘愛的事業(yè)，如果我還沒有找到的話，繼續(xù)尋找，當你找到的時候，你的心會告訴你的。我認為，我們希望能夠最大程度地實現(xiàn)我們的人生價值。
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