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創(chuàng)業(yè)道路上的困境
應(yīng)屆畢業(yè)生創(chuàng)業(yè)網(wǎng)訊
我們認(rèn)為，必須把對錯誤、困境、危機和失敗的分析研究常態(tài)化，因為環(huán)境變化太快，每一個階段都會有其共性問題，誰對這些潛在的危險認(rèn)識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個具體錯誤造成的，而是一連串錯誤和N重困境疊加導(dǎo)致的。
人們喜歡總結(jié)成功，但成功的經(jīng)驗往往很難復(fù)制;很多人下意識的回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng)業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。
以下是幾大困境：
困境一：創(chuàng)始人的心魔
每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因為VC們對他說，只要你答應(yīng)不再寫小說了，我們就投資你。
2006年底是陳年人生中的一個谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都?xì)w結(jié)為“技術(shù)性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。
驕傲的心魔
陳年反思，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的其實都是低級錯誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術(shù)上難以克服的障礙：每款網(wǎng)游的道具都只能在一個服務(wù)器上使用，而每個服務(wù)器也就幾千人的規(guī)模，是個小市場，而不是想象中的大市場，跨服務(wù)器交易的技術(shù)又存在著無法逾越的障礙;第二，他忽視了一點自己并不是游戲規(guī)則的制定者：想象中的交易規(guī)則其實是虛幻的，真實的規(guī)則掌握在游戲運營商手里，我有網(wǎng)什么都不占。事實上，后來當(dāng)游戲運營商宣布游戲免費，并且自己介入虛擬交易市場時，我有網(wǎng)便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網(wǎng)游用戶的力量來改變和影響游戲運營商。
網(wǎng)游的虛擬交易，對于陳年來講，是個完全陌生的領(lǐng)域，在此之前，他甚至沒有認(rèn)真地玩過網(wǎng)游。但驕傲的心態(tài)還是主導(dǎo)了陳年的判斷，以致連續(xù)犯下低級錯誤�！白吭骄W(wǎng)剛開始時賬上只有300萬現(xiàn)金，還負(fù)債3000多萬，我都能做起來，還有什么事我做不了呢?”剛剛從卓越出來的陳年曾認(rèn)為自己無所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應(yīng)該不在話下。
因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那么多人，他一個人就能搞定，這實際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據(jù)頭腦。沒有團隊，也就意味著沒有不同聲音的制衡。
結(jié)果時機和運氣也不太湊巧，2006年底，游戲運營商開始紛紛轉(zhuǎn)向游戲免費、道具收費的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪里還有外人來做生意的空間，“我有網(wǎng)”不了了之。而在我有網(wǎng)的后半段，陳年就已經(jīng)不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認(rèn)為，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的幾大問題歸根到底還是個人的錯誤，心態(tài)不好，太過自負(fù)。
調(diào)整心態(tài)
“我有網(wǎng)”失敗后大約半年，機會重現(xiàn)�！斑\氣太好了!”陳年一上來就說道。當(dāng)時，已經(jīng)在網(wǎng)上賣了一年多襯衫的PPG把這個模式在資本圈里炒得正熱;同時也培育了市場和用戶，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費者開始接受網(wǎng)上買襯衫這一行為�！叭绻鲎吭骄W(wǎng)時賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費者體驗的產(chǎn)品，肯定死了，當(dāng)時賣書最合適�！钡珜r機的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態(tài)問題。運氣好，也體現(xiàn)在當(dāng)時陳年剛剛經(jīng)歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態(tài)好得不能再好。
接下來發(fā)生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機會臺階上。2007年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當(dāng)時正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點”，網(wǎng)上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應(yīng)不再寫小說，就投錢給他，因為他們相信陳年只要不寫小說，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。
同時，陳年做出一個重要決定，將卓越網(wǎng)時代的骨干找回來組建團隊，不再單打獨斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰(zhàn)斗團隊，訂下“不許談卓越，不許談當(dāng)當(dāng)，只許討論PPG”的規(guī)矩，每天學(xué)習(xí)研究PPG.2007年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個月時間就順利融到第二輪1，000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負(fù)面消息出來，陳年的團隊看在眼里，大大地動了一番腦筋，所謂“看準(zhǔn)時機，拐大彎”，結(jié)果就是凡客誠品全面轉(zhuǎn)向熟悉的互聯(lián)網(wǎng)運作方式，團隊的既有經(jīng)驗開始發(fā)揮作用。
到了2008年4～5月間，已經(jīng)有資本市場可能大勢不妙的擔(dān)憂情緒出來，這時候陳年作為“老”創(chuàng)業(yè)者的投資者關(guān)系管理能力，開始發(fā)揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來后給好朋友兼合伙人雷軍打了個電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然后圈定幾個重點的投資人，一次出價，不許還價�！本瓦@樣，啟明創(chuàng)投作為新進入者，聯(lián)合第一輪的聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機構(gòu)在6月份完成第三輪2，000萬美元投資。4個月后，全球金融危機全面爆發(fā)，陳年又踩準(zhǔn)了時間點。
總結(jié)凡客誠品不長的發(fā)展歷程，陳年認(rèn)為，關(guān)鍵還是自己一開始把心態(tài)和位置擺正了：擺正心態(tài)，才能看清用戶消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，才能從對手的錯誤中學(xué)習(xí)，找到超越的方法;找準(zhǔn)自己的位置，才能組建和協(xié)調(diào)好一支有戰(zhàn)斗力的團隊，才能管理好投資人、股東的關(guān)系，一年內(nèi)順利完成三輪融資。
“沒有歷史、沒有積淀的創(chuàng)業(yè)者，在面對用戶、員工和股東時就是不平等的，因為創(chuàng)業(yè)是場長跑，是你的人生問題�！彼^天人之際，往大處說是歷史，小處說是個人閱歷，把時間的維度引入創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的觀察，就發(fā)現(xiàn)大有不同。從人生、歷史的視角看創(chuàng)業(yè)，所謂心魔其實并非不可驅(qū)除，只是時間早晚的問題。
困境二：團隊民主的代價
要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法
要想在中國市場上取得成功，執(zhí)行力是最關(guān)鍵的，許多創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)可這種說法。在這個機會遍布的市場上，無論朝哪個方向放上一槍，都能捕獲到獵物，但要獲得真正的成功，締造卓越的企業(yè)，比的就是誰的槍打得更遠(yuǎn)、更持久。執(zhí)行力不僅體現(xiàn)在溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法上，而且體現(xiàn)在團隊搭建和決策模式上，人們經(jīng)常見到執(zhí)行力強的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往是家族式的、集權(quán)式的管理，能快速抓住機會，獲得勝利。在這點上，中外確實有大不同。
爭論不休的董事會
母嬰社區(qū)“媽媽說”的創(chuàng)始人馬云，因為自己的親身經(jīng)歷和深刻反思，發(fā)現(xiàn)了中外創(chuàng)業(yè)企業(yè)團隊的這種大不同。他發(fā)現(xiàn)，歐美許多成功企業(yè)，都是幾個創(chuàng)始人共同決策的民主模式：雖然各居CEO、CTO、CMO等職位，但在創(chuàng)業(yè)過程中，特別是決策時，并沒有清晰的權(quán)力界線，每個人都參與決策，大家不會特別期待CEO充當(dāng)靈魂人物的角色。而國內(nèi)企業(yè)則相反，管理團隊會不自覺地期盼有一個核心領(lǐng)導(dǎo)者或者靈魂人物出現(xiàn)，最后拍板做決定，CEO也必須有意識的樹立威信，而不是創(chuàng)造平等氛圍，這樣才能管理好團隊。
藏在馬云這個發(fā)現(xiàn)背后的慘痛教訓(xùn)還得從10年前說起。1999年，他和魯軍、童之磊、陳曦和劉穎5個人一起創(chuàng)辦大學(xué)生門戶網(wǎng)站易得方舟，當(dāng)時是全國聞名的清華創(chuàng)業(yè)幫，但最終歸于失敗。10年后回頭再看，他和如今擔(dān)任中文在線CEO的童之磊都認(rèn)為，當(dāng)時最大的錯誤在于沒有形成有力的決策機制，沒有推出一個靈魂人物駕馭整個方向。
馬云清楚記得，在易得方舟早期，由于媒體的大量報道，有的客戶慕名而來，當(dāng)時有一家進口韓國汽車零配件的公司通過記者找到他們，希望付70萬元讓他們做一個汽車零配件的簡單ERP系統(tǒng)。這單生意即使放到今天也很不錯，但當(dāng)時的管理團隊有兩種不同意見：一種是“為什么不掙這個錢”，一種是“這和易得方舟要做的事情不一致，不應(yīng)該做”。爭論了一個月沒有結(jié)果，最后上升到董事會，5個創(chuàng)始人討論到夜里2、3點，最后投票3：2，反對的占多數(shù)。
但是被PK下來的一方，仍然很不服氣，結(jié)果導(dǎo)致從一個具體商業(yè)項目的決策，上升到5個創(chuàng)始人對公司價值觀和愿景的不同追求層面。將一件原本可以理性處理的小事，上升到公司價值觀的高度，擴大分歧，造成決策不夠迅速和務(wù)實，錯過有利機會。
總結(jié)易得方舟的失敗教訓(xùn)，馬云認(rèn)為，對創(chuàng)業(yè)公司的管理團隊來講，需要有個靈魂人物做最后決策人。創(chuàng)業(yè)企業(yè)適合家長式管理也有其特殊原因，就像馬云和童之磊都提到的，大企業(yè)的訴求是降低風(fēng)險，所以決策要講究制度和流程;而小企業(yè)的訴求是抓住機會，因此決策要講求效率和步調(diào)高度一致。
決策者的溝通藝術(shù)
馬云認(rèn)為，要過渡到歐美那種成熟商業(yè)社會的分權(quán)平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng)業(yè)者大概需要10年時間去培養(yǎng)，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實現(xiàn)相對平等，但依然保持最終決策人的模式。“媽媽說”的核心團隊由四人組成，馬云強調(diào)，這四個人在做“媽媽說”之前就相識已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時代的合伙人，曾在三星和西門子做過多年市場工作的師x同樣是清華時期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來，做過8年育兒早教門店。
“四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng)業(yè)之前就彼此了解，認(rèn)識多年。”馬云說。如果讓他選擇是要一個能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會選后者。因為創(chuàng)業(yè)伙伴就如同結(jié)婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
創(chuàng)業(yè)公司很多時候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團隊的兩個核心人員——師x和Maggie：師x做傳統(tǒng)市場營銷的經(jīng)驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進行在線營銷，馬云就建議他要手“長”一點，雖然在線營銷有專門的人做，但師x可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽，早教經(jīng)驗相當(dāng)豐富，但她總擔(dān)心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實互聯(lián)網(wǎng)只不過是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團隊成員的建議其實充分體現(xiàn)了一個CEO的團隊溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團隊成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當(dāng)然，溝通也有因時而異的講究，比如“媽媽說”團隊的“晚間電話”習(xí)慣：每晚10點以后，馬云總會撥通自己親情號碼列表上的幾個號碼，就是白天一起工作的幾個創(chuàng)始人，利用這個比較容易反思和情緒比較敏感的時間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團隊的情緒。
每位核心創(chuàng)始人在和團隊溝通時，都會有自己的秘訣和經(jīng)驗，但無庸置疑的是，團隊的存在對領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達(dá)，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨裁。能力互補當(dāng)然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標(biāo)準(zhǔn)各異、很難步調(diào)一致的團隊，會經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。
困境三：時間點進入還是等待
我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時間點。特別是在一個晦暗不明的時間點上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進入還是等待?
實際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機會時，做往往比不做的結(jié)果要好�！巴ǔＴ邕M入比晚進入要好，進早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發(fā)，但進遲了，就沒有機會了�！比ツ膬郝糜嗡阉饕鎰�(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。
決策者的溝通藝術(shù)
馬云認(rèn)為，要過渡到歐美那種成熟商業(yè)社會的分權(quán)平等的團隊決策模式，中國的創(chuàng)業(yè)者大概需要10年時間去培養(yǎng)，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年的馬云，如今在組建團隊、團隊溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗，可以實現(xiàn)相對平等，但依然保持最終決策人的模式�！皨寢屨f”的核心團隊由四人組成，馬云強調(diào)，這四個人在做“媽媽說”之前就相識已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時代的合伙人，曾在三星和西門子做過多年市場工作的師x同樣是清華時期的同窗，最晚加入的Maggie從美國回來，做過8年育兒早教門店。
“四人的能力互補，但更重要的是在創(chuàng)業(yè)之前就彼此了解，認(rèn)識多年�！瘪R云說。如果讓他選擇是要一個能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會選后者。因為創(chuàng)業(yè)伙伴就如同結(jié)婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
創(chuàng)業(yè)公司很多時候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團隊的兩個核心人員——師x和Maggie：師x做傳統(tǒng)市場營銷的經(jīng)驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進行在線營銷，馬云就建議他要手“長”一點，雖然在線營銷有專門的人做，但師x可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽，早教經(jīng)驗相當(dāng)豐富，但她總擔(dān)心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實互聯(lián)網(wǎng)只不過是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團隊成員的建議其實充分體現(xiàn)了一個CEO的團隊溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團隊成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當(dāng)然，溝通也有因時而異的講究，比如“媽媽說”團隊的“晚間電話”習(xí)慣：每晚10點以后，馬云總會撥通自己親情號碼列表上的幾個號碼，就是白天一起工作的幾個創(chuàng)始人，利用這個比較容易反思和情緒比較敏感的時間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團隊的情緒。
每位核心創(chuàng)始人在和團隊溝通時，都會有自己的秘訣和經(jīng)驗，但無庸置疑的是，團隊的存在對領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達(dá)，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨裁。能力互補當(dāng)然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標(biāo)準(zhǔn)各異、很難步調(diào)一致的團隊，會經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。
中文在線創(chuàng)始人童之磊也認(rèn)為，看好大方向最好是早進入潛伏起來，他的經(jīng)歷也證明了這一判斷。最難熬時童之磊靠打工賺的工資，養(yǎng)著當(dāng)時3個人的中文在線團隊，但那一時期積累下來的成果，今天還是比競爭對手具備更大的優(yōu)勢。童之磊的生存之道是“做農(nóng)夫的，有時候收成不好，也得會打點獵”。對于市場時機還沒有到來之前，童之磊認(rèn)為應(yīng)該采取“積極的等待”，首先要從產(chǎn)業(yè)鏈最先成熟的環(huán)節(jié)突破。他解釋說，比如中文在線抓住了中小學(xué)數(shù)字圖書館的機會和中移動手機閱讀平臺的機會等，實際上都已接觸了這些領(lǐng)域很多年。他給創(chuàng)業(yè)公司的建議是，保持“多點觸摸”，對各種細(xì)分市場的機會要保持接觸和敏感度，等機會來了，也許就是“�！闭邽橥�。
但在IC設(shè)計行業(yè)，在市場尚未到來之前，很可能由于過多的研發(fā)投入已經(jīng)使企業(yè)等不到柳暗花明的時刻。2008年5月，曾被稱為“TD芯片龍頭企業(yè)”的凱明因為股東不再繼續(xù)投資，從而資金鏈斷裂而破產(chǎn)，成為先烈。在中國TD發(fā)展史上，凱明無疑會被寫下一筆，不過理由可能并不會是這家創(chuàng)新的科技公司貢獻(xiàn)了139項國內(nèi)外專利和TD業(yè)內(nèi)的多項第一，而是在中國3G市場將開啟時，先行者卻倒下了。
在凱明倒閉的前一個月，TD開始在中國試商用。凱明提前倒下，看似因為資金鏈斷裂，其實更多的是管理層把握TD產(chǎn)業(yè)市場機會的失誤。但是也有聰明的市場先行者，同樣苦苦等待TD市場時機的還有展訊，但展訊就避免了凱明產(chǎn)品線單一、雞蛋都放在TD一個籃子的錯誤，依靠2品線的收入減輕了資金的壓力。
積極的等待，是市場機會到來之前創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該保持的狀態(tài)。很多企業(yè)看似幸運地踩準(zhǔn)了時間點，事實上都經(jīng)過一個相當(dāng)長的準(zhǔn)備期。
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