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創(chuàng)業(yè) 決策者的溝通藝術(shù)
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馬云認(rèn)為，要過(guò)渡到歐美那種成熟商業(yè)社會(huì)的分權(quán)平等的團(tuán)隊(duì)決策模式，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者大概需要10年時(shí)間去培養(yǎng)，才能變得有足夠的商業(yè)理性，彼此處理好合作關(guān)系。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年的馬云，如今在組建團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)溝通和決策方面都有了較多的經(jīng)驗(yàn)，可以實(shí)現(xiàn)相對(duì)平等，但依然保持最終決策人的模式。“媽媽說(shuō)”的核心團(tuán)隊(duì)由四人組成，馬云強(qiáng)調(diào)，這四個(gè)人在做“媽媽說(shuō)”之前就相識(shí)已久了：精通技術(shù)的劉穎是其易得方舟時(shí)代的合伙人，曾在三星和西門(mén)子做過(guò)多年市場(chǎng)工作的師濤同樣是清華時(shí)期的同窗，最晚加入的Maggie從美國(guó)回來(lái)，做過(guò)8年育兒早教門(mén)店。
“四人的能力互補(bǔ)，但更重要的是在創(chuàng)業(yè)之前就彼此了解，認(rèn)識(shí)多年。”馬云說(shuō)。如果讓他選擇是要一個(gè)能力很符合職位要求，但配合缺乏默契、溝通存在障礙的人，還是要一個(gè)能力并不是完全契合，但是彼此非常了解和信任的人，他會(huì)選后者。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)伙伴就如同結(jié)婚，如果缺乏理解和信任，小事情就容易鬧成大矛盾。
創(chuàng)業(yè)公司很多時(shí)候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問(wèn)題。比如“媽媽說(shuō)”團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)驗(yàn)很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶(hù)進(jìn)行在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)，馬云就建議他要手“長(zhǎng)”一點(diǎn)，雖然在線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)有專(zhuān)門(mén)的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團(tuán)隊(duì)里惟一的媽媽?zhuān)缃探?jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富，但她總擔(dān)心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只不過(guò)是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團(tuán)隊(duì)成員的建議其實(shí)充分體現(xiàn)了一個(gè)CEO的團(tuán)隊(duì)溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團(tuán)隊(duì)成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當(dāng)然，溝通也有因時(shí)而異的講究，比如“媽媽說(shuō)”團(tuán)隊(duì)的“晚間電話(huà)”習(xí)慣：每晚10點(diǎn)以后，馬云總會(huì)撥通自己親情號(hào)碼列表上的幾個(gè)號(hào)碼，就是白天一起工作的幾個(gè)創(chuàng)始人，利用這個(gè)比較容易反思和情緒比較敏感的時(shí)間段，用電話(huà)溝通解決未完成的問(wèn)題和管理團(tuán)隊(duì)的情緒。
每位核心創(chuàng)始人在和團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，都會(huì)有自己的秘訣和經(jīng)驗(yàn)，但無(wú)庸置疑的是，團(tuán)隊(duì)的存在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國(guó)的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個(gè)“最后決斷者”的角色，但團(tuán)隊(duì)的有效溝通，特別是相互提示問(wèn)題和情感的傳達(dá)，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨(dú)裁。能力互補(bǔ)當(dāng)然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標(biāo)準(zhǔn)各異、很難步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)，會(huì)經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。
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