周成建：15年商海浮沉經驗總結

周成建：15年商海浮沉經驗總結

      希望每一位創業者，尤其是剛剛起步的創業者，在創業的第一天就要學會系統的思考。這樣的創業才會更加持久

     創立15年以來，美邦服飾（SZ 002269）的業績增長很可能第一次不能如創始人周成建所愿。2009年三季報顯示，美邦服飾的營業收入同比增長7.88%，這與全年40%的增長目標差距不小，而凈利潤更同比下降了57.5%.周成建坦言：“對于新品牌的推出太過樂觀，高估了自己的能力。”在最新修正的業績預告中，美邦服飾2009年的凈利潤將保持10%左右的微幅增長。

　　小裁縫出身的周成建在過去十幾年里一直以創新的姿態立于市場：在溫州最火的服裝市場里，失手把西裝袖子裁短了一截，事后將錯就錯，把西裝袖子改成夾克袖子，使得帶有早期休閑風格的西裝成為暢銷品；1995年又令人意外地退出西裝的競爭，主攻休閑服，開創“美特斯邦威”品牌；虛擬經營模式引來無數非議，卻為美邦服飾的快速發展立下汗馬功勞。

　　2008年，美邦服飾上市后，成為“中國最富裁縫”的周成建仍未放緩創新腳步，推出旗下全新子品牌“ME&CITY”。新品牌、金融危機、電子商務等市場變革因素，混合交雜成了周成建這幾年的生活，他毫不諱言企業擴展過程中遇到的問題，并認為這會幫助美邦服飾在未來更加理性和快速地發展。

　　2009：先喜后憂交學費

　　編導：在過去的2009年，您在企業經營中有何特別的感受？

　　周成建：2009年給我的印象的確非常深刻。年初時，大家對市場普遍持比較悲觀的看法；我覺得從整個市場面來說，先是悲觀，后來則是比較驚喜，先憂后喜。但是就美邦服飾來說，我開始比較樂觀，但是最后的結果并不滿意，做得不夠好，屬于先喜后憂。

　　具體來講，去年我犯了一個錯誤，對新品牌Me&City的推出太過樂觀。我們追求在2009年當年讓這個品牌達到收支平衡，但最后沒有實現預定的目標和業績，所有前期的費用投資很大，但收入不多，形成了落差。

　　美邦服飾十幾年的發展過程中，去年還是我首次沒有達到自己想達到的目標。當時正是金融危機之后，但我認為市場不會壞到哪里去，很多方面我都做了最樂觀的準備，投入也按照最樂觀的預期。當時預測的增長目標是達到40%，雖然最后也能實現增長，但確實沒有達到目標。所以我對自己非常不滿意。

　　編導：：是否是因為您對市場太樂觀了？

　　周成建：常規來說，一個新品牌的誕生需要3～5年成長期，而我們試圖在1年內達到平衡。2009年，我對于宏觀形勢的樂觀判斷還是準的，所以并不是我高估了市場，只是高估了美邦服飾的能力和15年的經驗值。雖然是在本行業內推出一個新品牌，仍然會有很多挑戰，從這個角度說，對我是個很深刻的教訓。這個學費交得很有意義，讓我懂得更理性、更務實地開拓新市場。

　　編導：：Me&City是美邦服飾上市后力推的新品牌，您還親任該品牌事業部的總經理，為何想到要做一個新品牌呢？

　　周成建：這個品牌起到了補充作用，美特斯邦威的品牌定位是16～25歲，Me&City希望做到差異性定位，22～35歲。這對美邦服飾的發展有好處，會帶來更多機會和更大空間。從大的策略方向上來說，我認為是對的，雖然2009年沒有實現目標，但提前進行了成本投資，包括市場網絡、人才隊伍，未來會有好處。

　　在這個領域有很多國際大牌，像Zara、H&M、C&A等，但我們希望與強手競爭，這樣才會有刺激，有動力。與他們相比，我們有主場優勢，對整個中國的環境和消費者的需求理解相對來說會精確一點。如果我們進軍中國以外的市場，那挑戰就會比較大。

　　編導：：那么美邦服飾在競爭中有哪些劣勢？ 

　　周成建：國際大牌在整個品牌的定位、塑造，包括供應鏈管理方面都相對比較完善，我們與他們還有差距。不過這些都是技術層面的問題，可以去突破。因為美邦有十多年的零售經驗，雖然與國外品牌在定位上有些差異性，但零售業運營的方法是一致的。如果能夠把這兩者結合起來，可能就是我們的競爭力。2009年，我們的問題就是沒有把這兩者融通。第一，新品牌推出后，沒有經過市場的考驗，定位沒有找準；第二，品牌剛起步，供應鏈協同性有些問題。

　　編導：：品牌是消費品企業的經營關鍵，您在品牌塑造方面有何經驗？

　　周成建：做品牌有幾個方面，一是挖掘消費者的需求，還要挖掘消費者未知的需求。也正是從這個角度來說，中國人一定更了解自己同胞的文化和消費習慣，在挖掘未知需求方面，會更有優勢。

　　說到消費者需求，靜態的是產品需求，動態的則是消費方法和習慣的需求，例如20年前，渠道更多的是批發市場、大百貨，現在人們則在專賣店和網上購物，這都是我們需要考慮的問題。

　　2010：面對挑戰更理性

　　編導：：2010年，政府會在拉動內需方面繼續發力，您怎么看這樣的宏觀環境？

　　周成建：正面影響肯定是比較突出的。2009年，雖然我們沒有實現目標，但所做的鋪墊也給2010年帶來很好的開頭。和去年相比，元旦當天的銷售增長幅度非常大，實現了1.2億的銷售額。一個中國傳統服裝品牌在一天內能銷售這么多，說明了內需市場和本土品牌的崛起。

　　2009年，企業普遍是先有些恐慌，后來又是激動。我覺得在2010年，大家應該更理性一點。我最近和一些銀行界的朋友溝通、交流，2010年第一個月頭兩周的放貸就已經達到1.2萬億元了。這個數字能告訴我們什么？銀行和企業都擔心今年的銀根收緊。哪怕我今天不需要錢，也盡可能把錢放在賬上。在這種環境下，理性發展對企業自身更有利。

　　編導：：在外部環境改變的情況下，美邦服飾可能會面臨什么樣的新挑戰？

　　周成建：在信息化時代，IT領域對我們這個行業影響非常大。15年前，我顛覆了垂直整合的自己建工廠、自己建渠道的傳統模式，通過虛擬經營的方式實現今天的目標。而今天，面對淘寶這么大的人流量、商家、消費者，新的消費習慣和消費平臺對我而言，是個很大的問題。我不能逃避，需要去面對，這對于美邦服飾很重要。

　　別人做線上的現在開始做線下了，那你做線下的要不要往線上去做？我們做服裝零售的企業，高度市場化，進入門檻低，要想做深、做細、做強，在這方面的難度更大。這是我目前在思考的問題。我認為無論是新興產業還是傳統企業，都要面對新技術或者新商業模式的挑戰，適應新的市場和環境，才會讓自己生存得更好。

　　編導：：這是否是美邦服飾面臨的最大挑戰和風險？

　　周成建：任何企業都有風險，任何時代都有危有機，企業時時刻刻都面臨挑戰。不過，我認為，企業的最大挑戰，不是來自于外界環境，而是來自于自己，是公司的自身建設：思想意識夠不夠開放，對消費者需求挖掘意識、轉換消費者需求的能力夠不夠強。我在過去十幾年的經驗是，自己不犯大錯誤，就能生存。

　　編導：：您年輕時的理想是什么？

　　周成建：做裁縫。其實現在的理想也是做裁縫，我會做所有的衣服。以前我是親自做，現在需要更多人幫我一起做。每個人在不同的階段，思考的方法和發揮的作用都不一樣。對于企業家來說，永遠對自己滿意是很難的，這更多的是個期望值管理的問題�？偟膩碚f，我對自己還很滿意。在當下，整個社會都處在轉型期，有大量機會，如果不去把握、不去成就一些事情，幾十年以后，別人說我們這代人啥都沒干。那該多么窩囊？

　　編導：：對于現在這一批年輕的創業者，您有什么建議？

　　周成建：希望每一位創業者，尤其是剛剛起步的創業者，在創業的第一天就要學會系統的思考。這樣的創業才會更加持久。當然，讓企業做得持久還只是第一個層面；創業者也應該考慮把企業做久所運用的方法是什么，例如是低能耗還是高能耗？在注重環保問題的基礎上，把企業做久，其實才是真正實現了企業的公民責任。

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