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任正非的創業故事分享（通用5篇）
故事：在現實認知觀的基礎上，對其描寫成非常態性現象。是文學體裁的一種，側重于事件發展過程的描述。強調情節的生動性和連貫性，較適于口頭講述。已經發生事。或者想象故事。下面是小編整理的任正非的創業故事分享，希望能夠幫助到大家。
任正非的創業故事分享 篇1
任正非，男，漢族，中共黨員，華為技術有限公司創始人，1944年10月25日出生于貴州省安順市鎮寧縣，祖籍浙江省金華市浦江縣。華為技術有限公司主要創始人兼總裁。是有名的企業家。下面是小編收集的任正非的創業故事分享，歡迎閱讀，僅供參考。
任正非出生于1944年10月25日，父母是鄉村中學教師，中、小學就讀于貴州邊遠山區的少數民族縣城，畢業于重慶建筑工程學院，1974年應征入伍加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長(技術副團級)，無軍銜。1983年復員轉業至深圳南海石油后勤服務基地，工作不順利，轉而在1987年集資21,000元人民幣創立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。
為了活下去，任正非自己創辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的'艱苦創業，公司財務有了好轉。少許好轉的財務并沒有用來改善生活，而是繼續被投進了經營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源。“憂勞興國，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去。”在高技術領域活下去更需要超凡的毅力。
他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁得住這種誘惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現身的媒體盛事，企業家們趨之若鶩的工商聯副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業經營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。
一個歷經人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據企業、市場、大環境的發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰略、話做人。他對中國人素質教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領導人所熟悉和欣賞。
視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。
在《華為基本法》第一條規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”
華為固守通訊設備供應這個戰略產業，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結成更多戰略同盟打下了基礎。商業競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業，你可以在一個區域獲得一小部分的收益，可是在更多區域運營商們會關閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護著華為長遠的戰略利益。
任正非的創業故事分享 篇2
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業的歷史。
創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為采取了農村包圍城市的銷售策略：先占國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。
電信設備制造是對售后服務要求很高的行業，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明，這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊，積蓄了打城市戰的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場桃花依舊笑春風。
任正非是一個危機意識極強的企業家，當華為度過了死亡風險極高創業期，進入快速發展軌道的時候，他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年圣誕節，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學習西方經驗、反思自身，提升內部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術還沒有絕對領先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經明了了。
獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發達國家的主流客戶，單純的價格戰就很難起作用了，這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力，也就是說，從設備的設計、生產，到運輸、安裝、調試，以及到后期的服務，都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標qsc的ngn項目后，在與華為一起召開的項目中標發布會上，qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業通信解決方案而著稱的qsc將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務網絡，這顯然已經成為他們競爭的殺手锏。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:我們最怕的就是設備買回來幾年后，設備供應商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設備要綜合考察設備供應商，只有那些具有持續發展的可能，在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續穩定的服務，且能夠在最短時間內響應客戶的`需求。
任正非很早就認識到了服務問題，他很早就提醒華為人:中國的技術人員重功能開發，輕技術服務，導致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務網絡就會垮下來。
相對于歐洲老牌電信設備提供商來說，華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。
任正非曾經說:以顧客為導向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。
1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設立代表處，在東歐十多個國家安裝了設備，為香港提供了商業網、智能網和接入網。
在中國，做一個企業，競爭對手是全球各發達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境，有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎，有世界一流的專業技術人才和研發體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。
任正非的創業故事分享 篇3
千古興亡多少事，一江春水向東流。
小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。
當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢?
我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服;我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工?天啊!不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。
人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。
我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。
我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的.激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。
創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。
在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。
前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們;聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。
也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢?他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
任正非的創業故事分享 篇4
當他執意要挑釁跨國巨頭時，對手說他自不量力；當他提出要做世界頂級公司時，別人說他胡思亂想；當他喊出要發展一批“野狼”時，同行無不以異樣的目光看他；然而他卻正在改寫中國企業的生存法令；他領導的華為開端成為跨國巨頭最危險的競爭對手—他就是參軍營走出的華為技巧有限公司開創人、總裁任正非。
任正非1982年從軍隊改行，1988年借來兩萬元國民幣在深圳創建華為技術公司。他抉擇走技術自破、發展高新技術的實業之路，與業界巨頭一爭高低，20年時光把華為打造玉成球第二大電信設備制作商和服務商，并躋身世界500強，成為中國高科技企業的標桿，華為所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。
在任正非的率領下，22年來，華為一路高歌猛進，發明著各種各樣令人瞠目結舌的神話。然而任正非卻始終保持著“神龍見首不見尾”的神秘色彩，他是當今中國最低調的企業家。但是，盡管任正非仿佛刻意地保持著自己的低調行為，他不事張揚、謹言慎行的個性，仍跟著華為在從一個成功走向另一個勝利的擴大中，一直地為人所意識和懂得，有人說任正非的低調行動造就了華為的傳奇，而他還被人們冠上了“土狼”、“硬漢”、“華為教父”等各種各樣的頭銜。
2005年，任正非被美國《時期周刊》評為“影響世界的100位名人”，他是獨一入選的中國企業家。《福布斯》雜志這樣評估：“任正非是一個很少呈現在大眾視線中的人物，卻是國際上最受人尊重的中國企業家。”
2008年，任正非榮膺《中國企業家》雜志評比的“2008年度中國最具影響力企業首領畢生造詣獎”，中國企業家雜志社社長劉東華這樣評價他：“任正非多少乎是中國最有靜氣和最有定力的一位企業家。”
2011年3月，美國《財產》雜志中文版頒布了中國最具影響力的50位商界領袖名單，任正非排名榜首。、分列二、三位。華為在人們印象當中無比強盛而神秘，但很少有人知道它到底有多強。近幾年來，很多記者曾努力試圖接觸華為，但華為是一個十分艱苦的采訪對象。
而任正非從1988年開辦華為至今，從沒接受過任何媒體的正面采訪，從不參加什么評比、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣揚的運動也一律謝絕。
因為任正非處世低調，其個人公然的材料甚少，有關他的故事多是起源于華為公司唯一對外的窗口—《華為人報》。但人們所看到的只是這個在寰球電信市場上呼風喚雨的華為，而種種對于任正非和華為的評說大多只是人們剖析和猜想的成果。對外界的評論無論是對是錯，華為極少回應。
任正非固然不接受媒體采訪，卻一直是媒體關注的熱點人物。2010年，有名財經雜志《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受國際尊敬的中國企業家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表現，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國公司首腦中受到尊敬的水平，在中國國內無人能出其右，華為至今依然幾乎是唯一在高科技范疇內具備全球競爭力的中海內地跨國公司。
此前，財經作家程東升用一年多的時間寫出了驚動一時的《華為真相》一書,勵志詩歌。程東升在《華為本相》中總結道：“故弄玄虛是一件很難的事情，所以者總是少數。華為的閱歷揭示了一條真諦：真正的捕風捉影是震撼人心的。”
《第一財經日報》總編纂秦朔在他寫的《“冬天”的震動—華為給中國企業界的啟發》一文中說：“華為興許是中國企業界最令人捉摸不透的公司。迄今為止，簡直沒有任何傳媒可能采訪它的最高引導人，也很難對它的發展歷程進行具體報道。”
始終以來，任正非不僅自己堅持著低調的姿勢，不響應外界對他及華為的批駁，也不主意華為員工出去和別人爭辯。在任正非看來，華為不是上市公司，因此沒有必要向公家表露自己不愿說的事件。
在社會上盛傳著這樣一個故事：一個風跟日麗的下戰書，在華為公司總部，兩個女職員在電梯里抱怨著公司財務軌制上的一點小問題。她們留神到電梯里還有一個面孔敦厚的長者，但她們當時并不當回事，由于這個人太普通了。這兩個女人員第二天被告訴，她們所埋怨的那個問題已經解決。她們驚問為什么，對方告知她們，任總親身打來電話，云云。此時，她們驚呆了。
還有一次，任正非去加入一個大型的國際通訊裝備博覽會，香港一家電信公司的首席履行官走到任正非的眼前交換手刺，任正非謙恭而有禮貌地作出回應，當這位首席執行官回到賓館的客房收拾手中那一疊厚厚的名片時，竟驚疑地發明一張華為總裁任正非的咭片，他怎么也不敢信任本人的眼睛：我跟任總交流過名片？本來他把那位衣著樸實、和顏悅色的白叟當成了一位一般的參展客戶，這讓他錯過了與任正非總裁背靠背交換的機遇，令他非常懊悔。
華為的一位普通員工向我講述了一個實在的故事：2005年冬天，他出差回深圳，在機場碰到任正非，當時只想著當做沒看見。沒想到任總卻自動走過來和他打召喚，問長問短，還開車把他先送回家后自己才回去，這一舉措讓員工很激動。
有許多媒體記者抱怨說任正非總是不接收采訪，有點不近人情。而任正非說明說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么？說好恐怕夸大其詞；說不好別人又不相信，甚至還以為虛假，只好不見為好。因而，我才耐得住寂寞，甘于平庸。我曉得自己的毛病并不比長處少，并不是所謂的刻意低調。”他還說：“媒體記者總愛好將成就扣到企業老總一個人頭上，不然不活潑，以虛擬的方式塑造一個虛化的人。我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業、忘我、能團結人。這些年華為有一點成績，是在全部員工的團結盡力，以及在中心治理團隊的`群體領導下獲得的。只是全部管理團隊也很謙遜，于是就把一些聲譽虛構地加到了我的頭上，實在難副。”
良多外界人士在評價任正非時老是用“冷淡”一詞來形容。任正非性格火暴、性情堅韌、剛毅而偏執，談話直來直去，不留情面。從華為國際化途徑的過程中不丟臉出，華為就如任正非自己的性格一樣，富有冒險精力、進攻性十足。在華為員工的眼中，公司的運作標準、謹嚴，對紀律的強調尤甚，遵從第一。然而任正非的心坎卻有著細膩的柔情，他剛強堅毅的背地卻是柔情似水，甚至充斥浪漫主義的情懷。咱們能夠從他寫的《我的父親母親》、《吊唁楊琳》、《北國之春》等文章中深切地感觸到這一點。
有時候，任正非看到員工們的文藝表演和深圳改造開放30年所取得的成績，回望華為20多年的心路歷程時，會禁不住淚流滿面，腦海中總會涌現從軍和創業時的艱難歲月。
20多年，任正非就這樣一路走來，他的低調培養了華為的傳奇。也造就了他自己的傳奇。只管華為已經成為中國在世界上最具代表性的一張名片，以低調、沉著著稱的華為和任正非的身上仍覆蓋著一層神秘的顏色，但任正非確實是一位存在人格魅力的企業家。
任正非的創業故事分享 篇5
中國企業界的幾個神秘大佬，長虹的倪潤峰像個老兵一樣黯然隱去，伊利的鄭俊懷在經歷了牢獄之災后銷聲匿跡，只有任正非還在前臺，在四射的狼性中延續著他的神秘。
我在讀周君藏《任正非這個人》的時候，突然驚覺，也許我們對于任正非的觀測因過于遙遠以致模糊。這位昔日的《華為人報》主編相信，任正非身上充溢著一種智慧之光，是一個真正的理想主義者。我對這種“高大全”型的完美企業家總是充滿了懷疑。我知道他們是“果殼中的人”，是“單向度的人”：一個被企業裹挾著的企業家無法展示其柔弱的一面。
“單向度”的任正非軍人出身，也很喜歡軍事化。
之前我曾陪托德。漢肖（西點軍校行為科學和領導力系主任）到華為去做領導力培訓，任正非召集了整個華為的200多位高管聽課。托德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一個課件，在一項測試中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但沒有給出“正確答案”，還高聲反駁這位美國大兵，盡管他相信托德。漢肖有自己堅定的信仰。
在中國企業界，在任正非所從事的這個行當，人們總喜歡把他和中興通訊的侯為貴對照，說侯為貴是“以和為貴”，任正非是“是非不分”。多年前我曾寫過一篇文章探究他們的涇渭分明的差異。
侯為貴則平坦許多：上學時是尖子生，畢業后教了兩年書，后來進入691廠，從技術工人到車間主任，再到技術科長，始終是廠里技術水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識分子類型。
背景的不同，使二人在企業中表現出了個性完全不同的'管理風格：侯為貴更穩健，很少過激；而任正非則狼性十足，不循常規而富有攻擊性。有人甚至這樣形容他們兩個人：侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒體稱任為“偏執狂”，而侯則是“溫和的機會主義者”。
任的這些特質不僅展現在華為內部，也展現在他的待人處事上。
周君藏說：“有一年，任正非去南昌辦事處出差，辦事處特意安排在他下榻的賓館，在門口隆重地打上熱烈歡迎的橫幅。任到了一見，看都不看一眼辦事處主任，就不住了。”
任正非和魯冠球、樓忠福這些億萬富豪一樣，也有各自煩惱事。魯冠球的是兒子魯偉鼎如何樹威于老臣，子承父業；樓忠福的是如何平衡幾個孩子的關系，選出最具稟賦的一人，繼承自己創建的“廣廈帝國”。任正非不同，他需要清理掉那些可能對其兒女掌握權威產生阻礙的一切功臣，杯酒釋兵權也好，蒸鵝殺徐達也好，只要有效，就會有行動。所以半年前盛傳任正非10億禮送孫亞芳“出境”，要為其子任平即位鋪路。盡管后來這條消息被華為解釋為一則謠言，一種謊言，但包括我在內的很多人還是相信，這是遲早要發生的“華為大變局”。
在我們生活的這個國家，三十年來發生了太多匪夷所思的變化，但任正非始終是弄潮兒向潮頭立。在一個“成敗論英雄”的時代里，他非但是英雄，領袖，還是一個神秘人。但我知道，包裹在華為中的那個不是真正的任正非，總有一天光環隱去，他還原成一個一般的小老頭兒的時候，人們會看到他的真容。
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