優曼家紡夫妻創始人王文鋼和馮軼的創業故事
由國際、國內資深行業人士創辦，市場定位為中高端市場的家紡品牌。床品套件、兒童套件、枕芯、被芯、床墊、毯類、夏涼用品、毛浴巾等十大系列，2000多款產品。下面一起來了解優曼家紡夫妻創始人王文鋼和馮軼的創業故事，希望這個創業故事能給大家帶來正能量！
優曼家紡：別人5000萬到頂，我們怎么做到2億元？
成立于2011年的優曼家紡，3年把銷售額做到了2億元。這個數字看似不大，其實很珍貴。國內家紡行業有個怪圈，每年市場規模達8000億元，但大企業不多。老大、老二發展20幾年，銷售額也僅在20億元級別，其余多在5000萬元以下。優曼家紡走出了魔咒。它的創始人有兩位——王文鋼、馮軼，他們屬夫妻創業，前者是CEO兼總裁，后者為董事長。
干掉分銷體系
提及創業，王文鋼用了一組略顯肉麻的形容詞，描繪著當年的情景�！耙晃宦镁用绹甑陌赘幻�，漂洋過�；氐絿鴥龋蛞患∈�，發現了一個巨大市場。于是再回美國，注冊品牌，創辦了優曼�！�
言語中的“白富美”指的是妻子馮軼，而小事則因一塊浴巾而起。
“我平時用的那塊浴巾，在美國售25美元，在國內卻幾乎買不到�！瘪T軼回憶。在王文鋼的陪同下，倆人不知逛了多少條街、多少個超市，終于在新光天地找到了同款，1000多元，完全就是一張床的價格。
他們硬忍著沒買，等到大促活動時，才花了600多元買下，心里一肚子怨言�！霸跉W美，一些很普通的東西，到國內就成了奢侈品。一條浴巾1000多元，一套80支的床品四件套上萬元�！瘪T軼說。
原因主要是兩個層面�！耙粋�是分銷體系，從廠商到一級代理商，層層加價3—5倍，最高5—10倍。進口產品也是同樣的邏輯，廠商拿到貨后先加價一次，然后按照分銷邏輯再加價。兩相重疊，進口產品就這么貴了�！巴跷匿撓騃黑馬分析道。
除開價格，分銷還有一個缺陷——需求滯后差，代理商拿走了貨，并不意味著產品銷售到用戶手中，間接導致生產周期長、批次少�！八麄円荒暧唭纱呜�，一次訂半年，一單上萬件。行業太老，又沒有一個品牌專為年輕用戶做設計。整個家紡行業更新速度太慢，沒有時尚潮流的感覺�！蓖跷匿撜f。
他們決定創辦一個全新品牌，把這些問題全干掉。
確立產品風格
2011年8月，優曼家紡成立�！拔覀儾捎玫氖�101模式，1是設計，0是生產，1是營銷+服務。互聯網公司一定是輕資產，工廠找人合作，我們的廠家是給Hugo Boss這樣的國外奢侈品品牌做生產的，至少是一線品牌廠家。銷售渠道、生活服務我們自己做。”馮軼說。
第一年，優曼解決的是產品、渠道問題。
產品由馮軼牽頭完成。“優曼扎進的是100%女性市場，作為男人吧，對產品真的無感�！蓖跷匿摶貞�，最難忘的經歷是一起去面料市場，她樂此不疲，而我已累得不行�！澳猩鷣碜曰鹦�，女生來自水星，越往后走越不一樣。”
家紡產品很復雜，有十大品類，巾床廚簾藝毯帕線袋絨，馮軼要弄明白的問題很多，如它們是按什么結構組合而來，什么花型、什么圖案用戶最喜歡……馮軼經常面臨的問題是，要從幾萬、十幾萬花型中，篩選出幾百種可能性品類，加工成成品給用戶選擇。”
優曼采用的是買手制，然后嘗試設計自己的款式。比如床品，買手去市場買面料，優曼設計、加工�！斑@一時期，我們完成了兩件事情，一是確定了品牌風格，二是對哪些產品好賣、哪些不好賣，有了初步判斷。”馮軼向i黑馬總結道。
渠道則由王文鋼牽頭做。優曼拋棄了舊有的分銷體系，以B2C電商為主，陸續覆蓋天貓、京東等電商平臺�？车糁虚g環節后，一塊1000多元的美國進口毛巾，優曼只需100—200元。
2011年10月，優曼開始線上銷售，年底收入為200多萬元。
30天極限供應鏈
按照王文鋼的說法，第二年，優曼開始鍛造供應鏈，方向主要是兩個：
1、全品類供應鏈整合。
2、縮短生產周期。
家紡品類眾多，10種Sku有10條不同的供應鏈，從臥室（四件套）到浴室（浴巾），再到客廳、廚房……盡管它們原料大多是棉，但一涉及到加工、生產、質檢，環節就變得復雜。
“我們常說家紡無品牌，主要就是供應鏈太散，擴展的品類越多，挑戰就越大�！蓖跷匿摲治龇Q，即便國內號稱最大的羅萊，也不是全品類覆蓋，只能在垂直品類突破�！霸谑袌錾�，你會看到有四件套賣得好的，有枕頭、床墊賣得好的�！�
“前兩年，我們專注于臥室、衛浴。通過一年的試錯，我們供應鏈做得非常細，家紡大類有床品、被子、枕心、毯子、毛巾……被子又分為蠶絲被、鴨絨被、纖維被、羊絨被……每個品種加工、生產、質檢均不同，從輔料、面料到成品，要接觸幾百個供應商�！瘪T軼說，優曼有一個復雜的ERP系統，對各個環節進行管控。
“但系統并不是壁壘。”王文鋼表示，商品周期、進銷庫存、銷量預期的管控，這些經驗更為寶貴。
第二個問題是生產周期。傳統廠家已經適應分銷制，把貨壓給經銷商，一年訂兩次貨，時間為春夏、秋冬兩季，生產周期達2—3個月。“我們走快時尚路線——小批量、多頻次，生產周期只訂20天的貨，每個花型堅持最低量起訂。“王文鋼說。
廠家已經適應了大批量、小頻次，想要改變非常難，適應過程有一個時間成本�！拔覀兓碎L時間去說服，好在廠商認可互聯網方向，慢慢地開始愿意與我們合作�！蓖跷匿摳嬖Vi黑馬。
整個2013年，優曼家紡生產周期縮短不少，從60天突破到45天，再到30天……這會帶來幾個質變。
首先是產品迭代能力增強。王文鋼常舉一個例子，假設有一天王菲與謝霆鋒復合，所有人都在宣傳，T恤上印一個（人），杯子上印一個。家紡可以做什么？四件套上印一個。若產品90天后才上來，潮流早過了。所以，要做時尚、潮流，供應鏈必須玩得起。
其次提升了試錯能力。當研發、設計與生產周期到這個量級時，便有機會在每個月都進行營銷活動。以前90天試一次錯，現在30天試一次�！皞鹘y企業一年3次周轉，我12次，這樣一來，什么故事都可能發生。”王文鋼說。
另外，還創造了增量市場。據王文鋼調查，以四件套為例，用戶使用周期為6—12個月，一年兩套的情況下，國內市場規模為8000億元。“我覺得家紡也是一個時尚的產品，根據不同季節，不同心情用戶可以換不同的床品，一年至少需要8套，四季各兩套備換洗的。這樣一來，6套都是新創造的市場�！彼嘎�，這需要供應鏈做支撐。“優曼品牌的生產周期是30天�！�
花樣的力量
優曼品牌的摸索始于2011年，當時產品客單價在300—320元。
2012年，王文鋼夫婦做了一個重大決定，上線了品牌“芬緹”，一下把客單價提到600元�！昂芏嗳硕疾荒芾斫�，電商都是玩性價比、打價格戰，你卻把客單價拉到普通產品的兩倍。但我認為，好產品一定會有市場。別人再拼價格戰，我反其道行之，把價格抬上去。”王文鋼告訴i黑馬。
盡管2012年，優曼業績不錯，完成銷售額2000萬元。但在王文鋼看來，這還不是真正的高端�！拔覀冞�少一個環節，缺少埃及長絨棉，還不具備采購進口原料的能力�！�
馮軼補充道，“我們更多采用的是美國棉花。”她向i黑馬介紹，家紡行業采用的棉花大多是三類，最好的是埃及長絨棉，其次是美國皮馬棉，再就是新疆長絨棉。
要達到國際品質，必須先改善原料。前一陣，為了穩定供應源，馮軼滿世界到處跑，直接去產棉地找，她認為這是最有效的方法。
明年，優曼將推出純高端品牌——Cover Story，客單價會在1000元以上�！懊�、浴巾會從土耳其進口埃及長絨棉，床品會從葡萄牙、印度進口，這是國內市場沒有的120支高端床品，在五星級酒店，新光天地都是看不到的�！瘪T軼介紹道。
目前，優曼擁有7大品牌，為優曼、唯薩、芬緹、雅芙倫、唯薩寶貝等，分別覆蓋65后至10后用戶。
優曼是互聯網品牌起家，但現在不這么強調了�！拔覀兘凶约浩放粕�，不止在線上賣，還在賣場賣，甚至在咖啡廳、寵物醫院賣。我們想打造一種女性生活方式，女性愛去的地兒，都是消費場所。”
王文鋼已經開始這么做。2014年11月17日，優曼家紡在黑馬全球路演中心推出了唯薩新品，主題為“花樣改變生活”，該產品不僅限于臥室、客廳，還能裝扮辦公室、寵物窩、咖啡廳等。
王文鋼還無數次幻想，能把自己的產品直接套進“央視褲衩”，把這棟奇葩大樓也弄得花花綠綠。
小花絮：夫妻創業3年，第一次同時接受采訪。
采訪開始前，馮軼向記者提出，能否先跟老公合個影？她說，這是二人第一次同時接受媒體采訪。然后，馮總小鳥依人地擺著各種pose，一會坐在地上，一會站在老公身邊。但采訪一開始，倆人就有模有樣，一口一聲“王總”“馮總”，完全看不出來二人是夫妻。
拓展：創業故事
1928年7月29日，李嘉誠生于廣東潮州潮安縣北門街面線巷的一個教師之家。5歲那年，李嘉誠在父親李云經的引導下，祭拜孔子儒學，進入觀海寺小學念書。1937年7月7日，日本侵華戰爭全面爆發，1938年日軍轟炸潮州。
1940年李嘉誠隨父母從家鄉潮州逃難到香港，當時他才14歲。李嘉誠的父親本為教師，到香港后一時找不到工作，舉家投靠家境頗為富裕的舅父莊靜庵�？墒遣痪酶赣H就患上了嚴重的肺病，臨終時，他沒有交代什么遺言，反而問李嘉誠有什么愿望。李嘉誠當即承諾：“日后一定會令家人有好日子過。”
父親病逝后，作為長子的李嘉誠為養家糊口放棄學業，去一家鐘表公司打工，之后又到一家塑膠廠當推銷員。李嘉誠深知，要想成為一個出色的推銷員，首要是勤奮，其次是頭腦靈活。在日后的推銷生涯中，李嘉誠便充分發揮了這等“竅門”。當其他同事每天只工作八小時的時候，李嘉誠就工作十六個小時，天天如是。李嘉誠對“打工”的看法是：“對自己的分內工作，我絕對全情投入。從不把它視為賺錢糊口，向老板交差了事，而是將之當作是自己的事業�！本瓦@樣，李嘉誠只花了一年時間，業績便超越其他六位同事，成為全廠營業額最高的推銷員。他當時的銷售成績，是第二名的七倍。十八歲的他受到老板的賞識，被擢升為部門經理。一年后，他當上了銷售公司總經理。李嘉誠的快速擢升還有一段插曲：他在廠里當銷售員時，再忙也要到夜校進修。他在會考合格后打算去讀大學，老板為挽留這個人才，便索性把他提升到總經理的崗位上了。
“長江”最初的創業故事
經過這短短一役，李嘉誠開始估量自己的實力，他相信若自立門戶，成績可能更好。一九五○年，二十二歲的李嘉誠終于辭去總經理一職，嘗試創業。當時，李嘉誠的資金十分有限，兩年多來的積蓄僅有七千港元，實不足以設廠。他向叔父李奕及堂弟李澍霖借了四萬多元，再加上自己的積蓄，總共五萬余港元資本，在港島的皇后大道西，開設了一家生產塑膠玩具及家庭用品的工廠，并取荀子《勸學篇》中“不積小流，無以成江�！敝�，將廠名定為“長江”。
起初，李嘉誠只知不停地接訂單及出貨，忽略了質量控制，致使產品愈來愈粗劣。結果不是延誤了交貨時間，就是引起退貨并要賠償，工廠收入頓時急跌。加上原料商紛紛上門要求結賬還錢，銀行又不斷催還貸款，“長江”被逼到破產的邊緣。這使李嘉誠明白自己實在是操之過急，低估了當老板的風險。
如何才能挽救絕境中的長江塑膠廠?李嘉誠靠的還是“信義”二字——與客戶有信，與員工有義。他召集員工大會，坦言自己在經營上的失誤，衷心向留在廠里的所有員工道歉，同時還保證，一旦工廠可以度過這段非常時期，隨時歡迎被辭退的工人回來上班。之后，李嘉誠穿梭于眾多銀行、原料供應商及客戶之間，逐一賠罪道歉，請求他們放寬還款期限，同時拼盡全力，為貨品找尋客戶，用蝕本價將次貨出售，籌錢來購買塑膠材料和添置生產機器。到一九五五年，高筑的債臺終于拆掉，業務漸入佳境，沒多久還開設了分廠。
1957年初的一天，李嘉誠閱讀新一期的英文版《塑膠》雜志，偶然看到一小段消息，說意大利一家公司利用塑膠原料制造塑膠花，全面傾銷歐美市場。這給了李嘉誠很大靈感。他敏銳地意識到，這類價廉物美的裝飾品有著極大的市場潛力，而香港有大量廉價勤快的勞工正好用來從事塑膠花生產。他預測塑膠花也會在香港流行。李嘉誠抓緊時機，親自帶人赴意大利的塑膠廠去“學藝”，在引入塑膠花生產技術的同時，還特意引入外國的管理方法。返港后，他把“長江塑膠廠”改名為“長江工業有限公司”，積極擴充廠房，爭取海外買家的合約。
在“長江”的客戶中，有個美籍猶太人馬素曾訂了一批塑膠產品，打算運到美國銷售，后來不知何故臨時取消合同。李嘉誠并沒有要求賠償，他對馬素說：“日后若有其他生意，我們還可以建立更好的關系。”馬素深感這位寬厚的年輕的創業者，是個可做大事的人，于是不斷向美國的`行家推銷“長江”的產品。自此，美洲訂單如雪片般飛來。李嘉誠由此進一步感悟“吃虧是�！钡牡览�。
投資房地產業
創業五年后，“長江”逐漸成為全世界數一數二的大型塑膠花廠。李嘉誠被行內人士冠以“塑膠花大王”的雅號。而李嘉誠租用的那所廠房的業主也趁機把租金大幅度提高，這反而促成了李嘉誠自建物業的決心。
1958年，他投得北角英皇道的地皮，興建一幢十二層高的工業大廈，留下數層自用，把其余的單位出租。大廈落成后，香港物業價格隨即大升。李嘉誠發覺房地產大有可為，于是開始部署把資金投放到地產市場。
20世紀六十年代中期，香港的房地產經歷一場狂炒后，一落千丈。李嘉誠獨具慧眼，認為土地價格將會有再度回升的一天，決定實行“人棄我取”的策略，用低價大量收購地皮和舊樓，在觀塘、柴灣及黃竹坑等地興建工廠大廈，全部用來出租。不出三年，果然風暴平息，大批當年離港的商家紛紛回流，房產價格隨即急漲。李嘉誠趁機將廉價收購來的房產高價拋售獲利，并轉購具有發展潛力的樓宇及地皮。這次他的策略是只買不賣，全都用來興建樓宇。七十年代初，他已擁有樓宇面積共達六百三十萬平方英尺，出租物業超過三十五萬平方英尺，每年單是收租，已達四百萬港元。
1971年6月，李嘉誠正式成立了負責地產業務的“長江置業有限公司”。在“長置”成立大會上，他為日后定下的目標，是超越號稱香港“地產業王”的“置地”。置地公司由英國商人保羅·遮打，跟當時“怡和洋行”的香港負責人祈士域聯手創立，號稱全亞洲最大的發展商，也是全港最大的商業機構。一九七二年七月，李嘉誠把“長置”易名為長江實業(集團)有限公司，自任董事長兼總經理。這年十一月，“長實”在香港掛牌，在市面公開發售。
“長實”在香港準備上市期間，李嘉誠遇到不少障礙。在那困難的時刻，他都得到夫人莊月明的鼓勵。莊月明是他的表妹，比他小四歲，兩人可說是青梅竹馬。莊月明的父親莊靜庵是香港著名的鐘表商，擁有老字號中南表行。莊月明從香港大學畢業后，曾到日本明治大學深造。一九六五年事業有成的李嘉誠跟莊月明成婚。
“長實”在地產業屢出大手筆。先是拿出六千多萬元資金購買物業及地皮，并積極興建高級住宅與商業樓宇。到一九六七年，又動用二億三千萬港元，買入美資集團、希爾頓酒店及凱悅酒店，開創了華資在港吞并外資機構的先河。而李嘉誠歷時兩年半之久，全面進軍“和黃”的整個過程直如“蛇吞大象”，實為香港開埠以來華資收購英資的經典之作�！昂忘S”是老牌和記洋行及黃埔船塢的合作品。到1980年，“長實”終于持有“和黃”超過百分之四十的股票，李嘉誠當上了“和黃”董事會主席。至此，李嘉誠坐上了香港華資地產龍頭的位置，“李超人”的綽號不脛而走。
樹大招風
2000年10月25日，歐洲議會發表報告，點名指責以李嘉誠為首的李氏家族生意，在香港市場占有率太高，可能對香港經濟造成支配性影響，甚至會出現壟斷情況。報告又關注李嘉誠兩名兒子在若干的上市及收購事件中，獲得有關當局的優惠，而這種不公平的特權，將不利于外國商人在香港投資。報告聲稱：“這個家族的業務共占香港股票市場資本估值約四分之一到三分之一，當中包括的行業有電話、移動電話、電力、超級市場及地產等等�！�
報告中還提到，2000年初，李嘉誠次子李澤楷奪得香港最大電訊公司——“香港電訊”的控制權后，香港不少傳媒均關注李氏家族日漸增大的影響力。還有未經公開招標的“數碼港”，以及tom在創業板上市時獲多項豁免條件，這些事件都惹來很多爭議。報告更認為，香港有需要引入公平競爭法防止壟斷。
李嘉誠縱橫歐亞多年，從未被國際間如此高調抨擊，故對歐洲議會的報告，立即作出回應，通過旗下的長實集團發表聲明反駁，指出該報告不但計算錯誤，且指李氏家族影響力巨大的評論更屬謬誤�！伴L實”發言人稱，李嘉誠名下四間公司市值，只占港股市值一成半，連同次子李澤楷的“電訊盈科”，五間公司占股市總市值也不足一成八。
香港聯交所行政總裁霍廣文亦駁斥有關報告，指tom在創業板獲豁免部分上市條件，當時只是屬于彈性安排，非李氏家族享有特權。他更指稱，芬蘭、加拿大等地也有個別公司在整體上市公司市值中占了頗大比重，不明白為何歐洲議會的報告只提及香港而不提其他地方。港府也強烈否認在“數碼港”事件或tom.com上市事件上對李家有任何偏袒。
至于市場占有率高是否即等于壟斷?身兼港府公平競爭委員會成員的浸會大學經濟系教授曾滿基指出，高市場占有率不代表一定有壟斷。壟斷是取決于公司的行為，如業內公司實施限制性行為，共同定價或限制供應等。
正當各界爭議不休時，事情只相隔一天，李嘉誠再被歐洲委員會警告，指“和黃國際港口”在一九九九年收購鹿特丹歐洲組合碼頭時，可能違反歐盟競爭法，并強調如果被裁定屬實，有關合并的交易可能要被取消，“和黃”更要面對罰款。據悉，歐委會所持的理由，是這個商業計劃未被知會，這宗交易可能違反合并條例。
歐委會追查一宗未被通知的商業合并計劃，這種情況實屬罕見�！昂忘S國際港口”當即發表聲明，否認有違反條例。
歐洲議會如此高調地把李嘉誠點名，引來了很多猜測。香港著名經濟學者曾淵滄在《香港經濟日報》發表評論文章，認為歐洲議會突然管起香港的經濟，這主要是歐洲商人已經開始對李嘉誠的商業王國進軍歐洲感到不安，因為不少歐洲商人已經嘗過敗在李嘉誠手上的滋味。他在文章中指出：
“千千萬萬的歐洲人已經在使用‘和黃’歐洲提供的電訊服務�！忘S’賣英國的Orange(英國一移動電話通訊公司)，獲利一千一百億港元。之后，‘和黃’再賣MMN電訊(德國最大的移動電話商)與沃達豐(全球最大的移動電話公司之一)的部分股權，不但獲得近千億港元的現金，也轟動了整個歐洲。歐洲商人才真正明白一位來自香港的商人李嘉誠，是一個很強的競爭對手。他們開始懼怕李嘉誠，因為他們不是李嘉誠的對手。
“看李嘉誠從賣Orange開始，每一仗打得多漂亮。不但不斷地增加現金收入，也取得了英國3G牌照、意大利3G牌照。當人人出高價搶德國3G牌照，‘和黃’急流勇退。全球電訊股股價急跌后，擁有大量現金的‘和黃’才來買平貨，以低價取得德國的3G牌照。這樣出色的商業手法，是應該贊揚的，為什么歐洲議會會反過來抨擊李嘉誠呢?”
是非不斷，但公道自在人心。在未來的日子里，“李家商業王朝”當然會繼續在全世界綿延下去。除了迎接無限的商機外，它還將不可避免地迎接更多國際間的挑戰。
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