汪書福為安居樂業而奮斗

汪書福為安居樂業而奮斗

從口袋里只剩兩個1元硬幣，到一年賺到2億元，這不是天方夜譚。盡管他現在食有肉，出有車，揮桿高爾夫球場，高等學府里學mba，但過往的酸甜苦辣仍歷歷在目，他依然清楚記得艱難歲月里花的每一分錢，走過的每一條路，遇到的每一個坎。

汪書福最初為自己設計的人生之路非常平淡，那就是結婚、攢錢、排隊分房。第一個月56元的工資，根本無法應對捉襟見肘的家庭困境，除資助正在上大學的弟弟，他還要不時接濟其他親人，此外，汪書福還欠著學校1250元的貸款，并因此沒拿到畢業證。

1993年，汪書福決定到深圳闖闖。他和妻子擁有的最大一筆財產就是1800元的定期存款。汪書福給妻子留下100多元，就趕往學校去贖畢業證。他找到了學校領導，磨了三天嘴皮子，終獲250元的減免，然后懷揣著畢業證和剩下的600元從合肥直下深圳。

汪書福應聘的是研發工程師，但總裁欣賞他的口才，把他安排在供應部任采購工程師，月薪300元。兩個月后，汪書福的妻子也來到深圳。沒有錢租房，汪書福夫婦只好住集體宿舍。當時深圳已入盛夏，夫妻倆買了床和席子在宿舍樓頂上過夜，把結婚證壓在枕頭下以備查驗，這樣一住就是兩個月。其間一遇上刮風下雨，妻子只好到女同事宿舍里打地鋪。

汪書福是個細心的人，雖然技術和銷售不是他的份內事，但他總是留心學習。未雨綢繆終于使他抓住了發揮的機會，有一天公司來了位客戶，可銷售人員都不在場。老總一下傻了眼，汪書福主動給客戶演示產品，極受客戶歡迎，老總隨后將其轉至銷售部工作。

后來，汪書福結識了一家做程控交換機業務的企業老總，其產品全部是進口貨，質量好但價格也高，一直沒有打開市場。這家企業的老板看中汪書福的才能，給了一個銷售經理的頭銜，許以誘人的提成，但月薪才750元，但公司的住房月租就收750元。汪書福明白他的收入全部來源只能是賣掉機器的提成。

汪書福了解到江西贛州一個縣城有意購買程控交換機，在兩個月時間，他四次往返于深圳和贛州之間。坐長途夜車沿路要翻越梅嶺山脈，汽車經常半路拋錨。汪書福是江西人，借著鄉土牌、口才和可靠的產品質量，成功賣出了兩臺機器。這個成績讓公司高層吃驚不小，卻也讓他們生出反悔之意，原本答應的十四五萬元的提成，變成了兩萬元。

1997年初，同鄉汪浩拉汪書福合伙開公司，但是曾經的失敗合作讓他心有余悸。他對汪浩說，開公司如果僅僅是為了掙錢，就太沒意思了，還不如到賽格買個柜臺就行了。這是一件負責任的事，要為員工負責，要有長期打算。兩人達成共識，不賣電腦，不賣打印機，而是做有技術含量的系統集成。

兩人甚至約定，相互了解，相互信任，初創期間10萬元之內開銷不必計效去處。當汪書福正式離職時，他所在公司的老板也是早有預感，雖然人才難得，但他也深明大義，支持汪書福實現自己的想法。而汪書福也是一個有情有義之人，承諾所負責的項目還將免費維護一年，公司如果有事還可以找他。

1997年2月，脈山龍實業有限公司正式成立，公司設在統建樓，有員工7名。汪書福有大智慧，也不乏小聰明，名片上他不打總經理，而是標上總工程師。自己當家后，汪書福才發現，競爭同行真不少，光深圳有三十多家，全國有幾百家。創業的艱難超出了汪書福和汪浩的預期，開業后不久，他們好不容易拿到了上海郊縣的一個項目，派去5位技術人員，有4位嫌條件艱苦、待遇不高而離開。原定3個月完成的項目，花了7個月才通過驗收，公司員工人心浮動。但汪書福挺過來了，創業當年，脈山龍經營收入150多萬元。

進軍證券業營收大增

轉戰基金坐收七千萬

成立初期的脈山龍只要有單就攬，電力、政務各行業都做過。而汪書福認為，系統集成有著很強的物業特性，游擊隊的做法成不了正規軍，應該盯準一個行業，那么，該從哪個行業下手呢?

機會很快來了，1998年初，汪書福去看望一位在證券營業部任經理的同學。當時營業部交易系統出了一點問題，同學正拿著手電筒在亂麻般的線路中尋找出錯口。汪書福一眼就看出系統采用的是落后的總線型網絡，而且施工質量極差。這個場景啟發了汪書福，他意識到應主攻證券行業的系統集成。一方面是因為證券行業正進入新一輪的大發展時期，另一方面智能交換機的出現將促使證券行業對it系統進行升級換代。

發展方向確定以后，脈山龍便在證券行業首次推出了以高品質進入的策略。汪書福過硬的技術為他在證券業贏得了人氣。曾經有一家證券營業部的交易系統在股市開盤后出現了故障，無法正常運行，連負責維護的供貨商都沒了招，于是供貨商直接建議客戶找汪書福，汪書福在中午休市的短短一個鐘頭里就排除了故障。

品質牌是脈山龍公司在經營戰略上的第一個轉型，這一招在散兵游勇居多、靠關系獲得訂單的市場上果然奏效，市場份額日漸擴大。到2000年，脈山龍經營收入達到了1500萬元。而系統集成行業在隨后幾年的激烈競爭中進行了品牌整合，到目前為止，上規模的公司全國只有四家，深圳有一家，除了脈山龍外，另一家是專注于證券業的金證。

2000年，汪書福又及時抓住了一次“沒有對手”的市場機會。這一年，南方基金管理公司搬遷，脈山龍承攬了它的系統集成項目。當時，同行們都認為基金市場太小而很少涉入，汪書福卻意識到了其中的潛力，并搶先進入了這個市場。當2001年基金迎來大發展時，脈山龍已經順利地圈走了他們想要的項目，取得了近80%的份額。

汪書福把這個轉變看作是脈山龍經營策略上的第二次轉型。證券業從2000年來一直蕭條至今，如果沒有從該行業及時轉移的話，公司將可能遭遇滅頂之災。2002年，脈山龍把經營收入做到了7000萬。

三轉型專注共性服務

急充電傾心mba學習

2001年他參加了思科的供應商大會，在交流中他才發現自己陷入了繁雜的公司具體事務，沒能站在更高的角度思索公司的未來，而管理中遇到的種種瓶頸又使他意識到脈山龍的經營戰略必須再上一個新臺階。汪書福痛下決心完全跳出工作，于2002年到北大光華管理學院讀mba。在那里，同學們都有著相似的成長的煩惱，大家可以盡情探討，而又無利害沖突。上課時，汪書福是提問最多的人，因為他有著太多的困惑，系統化的學習拓寬了他的視野，理清了他的思路。

汪書福認為，一次成功只能是巧合，要想不斷成功，就必須抽絲剝繭，找到問題的關鍵。系統集成行業看似賣產品，實質上卻是信息整合的過程，每個環節都有具體分工，現在大多數公司都專注于行業應用，但是未來中國系統集成商的整合還會加劇。因此，脈山龍如果不想受限于行業發展，就只有走品牌之路，針對行業的共性部分提供服務，而把個性服務交給金證這樣的專業公司去做。

汪書福始終充滿了危機感，他認為證券業和基金業的容量始終是有限的。第三次戰略調整——以品牌整合資源的商業模式在汪書福的頭腦中漸漸清晰起來，從2002年底，脈山龍的業務拓展到了石化、能源領域。2003年，公司經營收入超過了1億元;2004年，他們又將“模式移植”到了軍工、制造等領域，這一年，公司的營業收入達到了2億元。

不過，汪書福并不滿足這樣的成績。他給記者舉例說，目前中國it服務一年的市場需求量高達4000億元，而且還在以17%至25%的速度上升，而目前提供這類服務的公司產值最大的也不過20億，前三名加起來也不足40億。這說明這個市場還沒有人勝出，還沒有人能夠壟斷。至于脈山龍的未來，從沒有在逆境中喪失過信心的汪書福，現在更是豪情滿懷，他希望脈山龍未來5年能躋身中國it技術服務5強行列。

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